L analyse de la valeur appliquée au lean management

Transcription

1 L analyse de la valeur appliquée au lean management Philippe Vrignaud - DGME 5ème réunion plénière du contrôle de gestion des programmes Centre de conférences Pierre Mendès France Ministère du Budget, des comptes publics et de la fonction publique 1

2 Contenu 1. Le LEAN: définition et principe 2. Déroulement et illustration d une démarche LEAN 3. La DGME et le Lean 2

3 Qu est-ce qu une administration lean? Définition: Le lean est une approche d amélioration des processus et un ensemble de méthodes qui cherche à éliminer les gaspillages ou les activités n ajoutant pas de valeurs. Les objectifs: Offrir aux usagers le service attendu en terme de qualité, délai perçus et coûts en mettant en œuvre le minimum d effort de la part des services administratifs en développant des méthodes de travail permettant de s adapter rapidement aux changements de la demande et de l environnement réglementaire, en s appuyant sur l amélioration continue au sein des équipes au quotidien. 3

4 Pourquoi faire du lean? Parce que des contraintes fortes pèsent sur les administrations: l objectif de nonremplacement d un retraité sur deux et des marges de manoeuvre budgétaires restreintes. Il nous faut faire mieux avec moins. Parce que nos méthodes de travail doivent s adapter, évoluer. Agir sur les méthodes de travail et les processus est une source de progrès. Le Lean permet d améliorer l efficience des services à ressources constantes! Une démarche qui est déjà engagée ailleurs Pourquoi pas nous? En 5 ans, l Iowa et l Ecosse ont réussi à ancrer une culture d optimisation des processus et d élimination des gaspillages dans leurs services publics. Les résultats parlent d eux-mêmes: les délais pour les demandes de subvention en Iowa sont passés de 12 semaines à 4; tandis qu en Ecosse les services déconcentrés ont réduit de deux tiers le temps d instruction des dossiers; et en France? Sommes-nous capable seulement de quantifier ces processus? 4

5 L.E.A.N: Leviers d Efficacité pour une Administration Nouvelle Le principe La méthodologie Le centre d intérêt L objectif Le résultat Éliminer les gaspillages La lutte contre le «muda» est une démarche «d écologie administrative». Créer de la valeur. «L autonomation» place l agent au cœur de la détection et de la résolution des problèmes. Améliorer le processus. Le processus est conçu comme un flux de valeur dont le débit est rythmé par le «takt» de l usager. Simplifier continuellement. La quête de l excellence opérationnelle passe par une infrastructure d amélioration continue: le «kaizen». Une satisfaction partagée. L optimisation du flux de valeur augmente la satisfaction de tous; des usagers et des agents. 5

6 Contenu 1. Le LEAN: définition et principe 2. Déroulement et illustration d une démarche LEAN 3. La DGME et le Lean 6

7 Une approche participative centrée sur l analyse de la valeur Diagnostiquer les difficultés Élaborer ensemble les réponses Réaliser les actions Évaluer l impact Pérenniser la démarche Amélioration continue Au cours de ses cinq étapes, les équipes de terrain sont les acteurs de l amélioration et les managers s efforcent de résoudre les problèmes d ensemble. Un management lean passe notamment par l instauration d un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et une équipe de direction maintenant le contact avec la réalité du terrain. Un problème d efficacité représente une opportunité d amélioration plutôt qu une raison de faire des reproches. Au-delà des symptômes, les causes profondes doivent être traitées. 7

8 pour éliminer les inefficacités des processus administratifs Des équipes pluridisciplinaires associant agents, cadres opérationnels et managers travaillent ensemble pour optimiser le processus cible en agissant sur les freins pour augmenter la capacité, réduire les délais et améliorer la qualité. La démarche se focalise sur l optimisation du temps passé à faire des activités de valeur pour les clients / usagers et l élimination des temps à non valeur ajoutée. Les gaspillages: la surproduction de documents; les délais d attente; les transports de dossiers; les stocks de documents; les opérations inutiles; les mouvements inutiles; les retouches documentaires. La variabilité (que faire quand la personne clef du processus part en congés?) Le manque de flexibilité (un guichetier ne doit-il réellement faire que du guichet?) 8

9 Ex: Activités constitutives d un processus d instruction Identifier les tâches Identifier les stock et les ruptures, en déduire la VA produite Retrait formulaire Dépôt dossier complet et instruction préliminaire Lancement instruction Passage commission Décision Engagement et arrêté Ampliation Notification de la décision favorable Saisie informatique Saisie informatique Saisie informatique Stock Collectes Des Avis Fin instruction + Analyse résultats avis Saisie informatique La VA: temps de Valeur ajouté temps total traitement Notification décision défavorable temps total traitement: Temps réel d attente de l usager 9

10 Ex: observations et pistes d amélioration Dimensions dépôt de dossier au service Situation observée La méthode de conduite de l entretien ainsi que le temps passé varie avec les agents Les retards ou les absences des postulants entraîne des pertes de temps pour les agents Pistes d amélioration Définir le standard optimisé de conduite d un entretien Optimiser la gestion des rendez-vous (par exemple, mutualisation, surbooking) pour éliminer les temps d attente des agents Déploiement des effectifs Certaines services ont mis en place une organisation avec 30% de personnel administratif Simplifier les processus administratifs pour libérer des ressources pouvant être réattribuées à l instruction de dossiers Gestion du courrier Certaines services génèrent elles mêmes près de 35% de courrier qu elles reçoivent (par exemple, mauvaise adresse, dossier incomplet) Former les agents du courrier à la saisie complète des adresses (spécification du bâtiment ou de l escalier) et standardiser les formulaires de demande de pièces complémentaires pour limiter les erreurs Gestion des avis Toutes les demandes d avis auprès des organismes d état ou auprès du postulant se font par courrier Utiliser les mails de manière plus systématique pour réduire le temps passé par les agents à éditer une lettre et gérer l envoi d un courrier 10

11 Ex: L écart du nombre de dossiers traités par agent varie de 20% à 100% Mesures de variabilité inter agent Leviers potentiels pour réduire la variabilité inter-agent Site A Variabilité des temps opératoires Nombre de dossiers / agent / jour % 10 Standardisation Définition précise des modes opératoires optimisés (conduite d'entretiens, utilisation outils informatique, traitement d'un dossier) Élaboration d'une grille standard d'évaluation du dossier au moyen de critères objectifs Site B 3 Min Moy Max Variabilité des temps opératoires Nombre de dossiers / agent / jour Formation Mise en œuvre d'un plan de formation aux standards opérationnels par le responsable hiérarchique Mise en œuvre d'un accompagnement individuel jusqu'à validation (qualité, quantité) 1,2 1,6 +19% 1,9 Gestion de performance Mise en place d'un système de gestion de la performance du service avec notamment Définition d'indicateurs et d objectifs Mise en place de revues quotidiennes de performance Mise en place de revues hebdomadaires de résolution de problèmes Min Moy Max 11

12 3 leviers principaux se distinguent pour améliorer la performance d un processus Décomposition du temps agent dans un service * 100% = 276 minutes pour traiter un dossier. Leviers d amélioration 61 1 Transformation lean Standardisation Grilles d analyse commune Design lean du processus Suppression des tâches redondantes Optimisation du système d information Interopérabilité Dématérialisation Total réalisé en moyenne en 2007 Inefficiences Temps instruction mesuré Activités superflues Temps perdu à cause du SI 12 Temps cible minimum

13 Moderniser, c est agir sur les trois axes majeurs Concevoir et réaliser des processus LEAN Simplifier les procédures Mutualisation Structuration Simplifier Processus Organisation Systèmes d information Bâtir une dématérialisation efficace Urbanisation progressive Concevoir des SI au service des clients 13

14 Contenu 1. Le LEAN: définition et principe 2. Déroulement et illustration d une démarche LEAN 3. La DGME et le Lean 14

15 La DGME a pour objectif d accompagner les ministères dans l amélioration continue des processus administratifs Support des ministères pour l identification des processus prioritaires et le cadrage des chantiers de transformation Sensibilisation des cadres et des chefs de projet à la démarche LEAN Support au pilotage des résultats issus des transformations Animation d'un réseau de partage d expérience et de bonnes pratiques 15

16 Le déroulé type d une démarche «Lean» Jalons * J0 Lancement de la démarche J0.1 Équipe J0.2 Priorités pilotagepérimètre J1 J1.5 Arrêt Plan Lancement d actions pilote J1.7 Bilan Pilote J2 Décision déploiement J3 Fin déploiement J4 Transfert méthode dema nde Cadrage prestation Diagnostic Définition du plan d actions Retours Réalisation Pilote Préparation du déploiement Déploiement Plan d Amélioration continue Support méthodologique DGME Suivi DGME Analyse Communication Communication La DGME fait avec et/ou accompagne à faire Formation Réalisation Formation Réalisation Le ministère fait 16

17 Le Lean: un changement progressif, des processus de la structure à la culture elle-même Dans le cadre de la révision générale des politiques publiques, l application des principes de la lean administration, dans la simplification des processus, implique: Un changement de culture, d état d esprit: adopter une logique d amélioration continue. Un changement de comportement: concevoir la transformation comme une opportunité et non comme une contrainte. Un changement de management: associer les agents, créateurs de valeur, à la résolution des problèmes. Un changement dans les processus: agir sur les sources d inefficacité. Un changement pour les usagers: offrir «le meilleur service public au moindre coût». 17

18 Comment savoir si le lean est adapté à votre service? Le processus permet-il aux usagers d obtenir le résultat en une fois et dans des conditions satisfaisantes (attente, document à fournir, etc.)? Le design des différentes étapes du processus minimise-t-il le temps d attente à chaque stade? Les agents ont-ils une vision d ensemble de toutes les étapes du processus? Les étapes sont-elles décrites dans des procédures et partagées par tous les acteurs? Les agents détectent-ils régulièrement des opportunités d amélioration et contribuent-ils à les mettre en œuvre? L encadrement suit-il l activité (qualité, quantité, délais, service) et ne se focalise-t-il pas uniquement sur la gestion des urgences? Les agents maîtrisent-ils les compétences nécessaires à la réalisation des tâches qui leur sont demandées? Chaque niveau de l encadrement est-il impliqué régulièrement dans le management de l activité? 18