ANIMER UNE EQUIPE ET OBTENIR DE MEILLEURS RENDEMENTS

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1 ANIMER UNE EQUIPE ET OBTENIR DE MEILLEURS RENDEMENTS 1

2 PLAN D INTERVENTION 1. Introduction à la gestion des équipes 2. Habileté à communiquer 3. Habiletés à consolider 4. Habileté à motiver et à coacher 5. Habileté à gérer des situations difficiles: applications 6. Habileté à organiser et gérer des réunions 2

3 Introduction au Management des équipes 3

4 Contenu 1. Gestionnaire et rôle 2. Modèle de Spencer et Spencer 3. Notion d équipe 4. Mécanisme d apprentissage 5. Habiletés à observer 4

5 Manager et rôle Traditionnel: celui qui assure la bonne ordonnance du carré que forment les hommes de rang (autorité). Responsabilisant: gère le processus continu pour mettre en place les conditions nécessaires pour que les gens assument un rôle significatif pour eux-mêmes et pour l entreprise (coach). 5

6 Modèle de Spencer et Spencer Visible Habiletés Connaissances Caché Concept de soi Motivation et valeurs Talent inné 6

7 L Equipe Une équipe performante sait où elle va et les membres savent ce qu ils ont à faire et comment le faire. Métaphore des oies: Appartenance forte Leader en rotation Entraide et réconfort Encouragement du leader Questions à se poser Pourquoi notre équipe existe? (raison d être) Pour qui notre équipe existe? (clients) Quels sont les résultats que les clients attendent? (caractéristiques des services donnés) Quel est le plan de match? (qui fait quoi et quand?) 7

8 L Equipe (suite et fin) Les différences entre une EQUIPE et un GROUPE La taille La sélection Le leadership La perception Le style L esprit Les caractéristiques d une équipe performante La taille et la productivité La complémentarité des compétences La vision partagée Les objectifs communs La valeur de l équipe 8

9 Pourquoi développer le management d équipe? Pour la performance globale de l entreprise, il est indispensable de: Se donner des objectifs communs Coordonner les contributions de chacun Partager les bonnes pratiques Développer une compétence collective Réagir ensemble face aux imprévus 9

10 Quel est le rôle de coordination du manager? (1) Écouter les membres de l équipe avant de décider Communiquer sur la contribution de l équipe, informer sur les objectifs et les résultats Répartir le travail de façon équilibrée, en tenant compte des compétences de chacun Déléguer les responsabilités Inciter à coopérer, à s entraider, à faire équipe Apporter un appui Reconnaitre les réussites 10

11 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Les tâches du manager Organiser Animer Motiver Communiquer Faire faire Gérer Analyser Décider Prévoir 11

12 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Organiser Les hommes Recrutement Rôle de chacun Les moyens Locaux Mobilier Outillages, informatique Le cadre de travail Structure Règles communes Méthodes de travail 12

13 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Animer Créer des équipes Favoriser les échanges Réunions Contacts informels (management «baladeur») Créer la dynamique Définir les objectifs Donner une vision de l avenir Encourager l innovation 13

14 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Motiver Donner de l intérêt au travail Découpage du travail Responsabilités Faire participer à l effort commun Informer Décloisonner Créer un climat agréable Locaux Climat de travail : efficacité sans stress Donner les signes de reconnaissance Intérêt à la personne Intérêt à son travail Récompenser et promouvoir 14

15 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Communiquer Communiquer avec son équipe Pour s informer Pour s intéresser aux personnes et à leur travail Pour comprendre les problèmes Pour informer (situation de l entreprise ) Communiquer avec l extérieur La direction Les autres services Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs Organiser les communications Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles Relations extérieures Favoriser la communication 15

16 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Faire faire Déléguer Définir la mission ou la tâche S assurer de ses possibilités d exécution En déléguer la responsabilité Contrôler S informer (écouter et se faire un jugement) Tirer les conclusions Soutenir Psychologiquement (compréhension) En endossant les décisions de son collaborateur En donnant les moyens nécessaires 16

17 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Gérer La «production», l opérationnel (études, documents, produits, etc.) Le réalisé Les aléas Les coûts De développement, de production, etc. De série Le temps Planifier Contrôler l avancement Gérer son propre temps Les hommes Recrutement Adéquation à l emploi Gestion des conflits 17

18 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Analyser Déterminer les critères de mesure Analyser la productivité Réalisé / prévision Les problèmes à résoudre Analyser l évolution des coûts Analyser l évolution des délais Analyser la situation du personnel S analyser La maîtrise de son temps Ses problèmes relationnels Ses connaissances (évolution, formation) Ses aspirations 18

19 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Décider Chercher à établir des consensus: mais de toute façon : trancher Décider en matière d organisation Décider les actions correctives Concernant la production, l opérationnel Concernant les hommes 19

20 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Prévoir L évolution des besoins Axes de recherche Nouveaux produits L évolution des financements Contrats Investissements L évolution du personnel Formation Promotions, mutations, embauches L évolution des moyens Locaux, outillages Méthodes de production Une planification à long terme 20

21 Quel est le rôle de coordination du manager? (2) Tâches et domaines du manager Tâches Objectifs Hommes Moyens Affaires Savoir-faire Organiser xxx xxx xxx xxx xxx Animer Motiver Communique r Faire faire xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Gérer xxx xxx xxx xxx xxx Analyser xxx xxx xxx xxx xxx Décider xxx xxx xxx xxx xxx Prévoir xxx xxx xxx xxx xxx 21

22 Mécanisme d apprentissage Principes Découvrir soi-même les comportements inappropriés Apprendre signifie désapprendre Apprendre implique de faire des erreurs Apprendre de ses erreurs implique de les reconnaître Apprendre est synonyme de changer de comportements L après-formation: le plus important et le plus difficile Retour expérientiel: voir diapo suivante 22

23 Mécanisme d apprentissage Retour expérientiel Sentiments (Comment on s est senti?) Évènements (qu est-ce qui est arrivé?) Pertinence (Qu avez-vous appris?) Scénarios (comment l appliquer?) Principes Qu allez-vous changer? 23

24 Habileté à observer Notions de perception Connaissance de soi 24

25 Habiletés à observer La Perception Perception : point de départ de toute communication. Je donne forme, je structure le réel et le monde. L organisation que je décris est uneréflexion dece quejesuis. En ce sens, je choisis les informations et les organise selon mon cadre de référence. Ainsi se construisent nos paradigmes: représentation, filtre, lunette à travers laquelle je reçois et décode le réel. Cette façon dont on voit les choses, façonne notre manière de penser. Notre façon de penser détermine notre façon d agir Nous avons tendance à voir ce que nous voulons voir. 25

26 Habiletés à observer La Perception (suite) Matière à réflexion Ce qui est fait/dit est ce qui est perçu. Si le collaborateur ne le perçoit pas, il ne le reçoit pas. Ce n est pas ce que l on croit avoir donné qui compte mais ce que le collaborateur perçoit avoir reçu. Votre travail de Manager est de gérer l écart entre votre perception et celle de votre de votre collaborateur. Vous êtes dans la position de gérer un événement perceptuel et cela dépend de la perception que vous avez de votre rôle. 26

27 Habiletés à observer La Perception: les biais Les stéréotypes: catégorisation d un individu selon les caractéristiques prédominantes du groupe d appartenance L effet de halo: généralisation à partir d une seule caractéristique La projection: attribuer à autrui ses caractéristiques La défense perceptive: déformer le réel pour éliminer une contradiction. 27

28 Habiletés à observer Connaissance de soi 1-Introspection et observation de soi 2-Observation par autrui et feedback 28

29 Habiletés à observer Connaissance de soi Introspection et connaissance de soi Postulats Diriger les autres implique de savoir se diriger La gestion de soi dépend du degré de connaissance de soi La connaissance de soi est un préalable pour la croissance Connaissance desoi = énigme, car: Protection de l image de soi Peur de découvrir ce qu on est 29

30 Habiletés à observer Connaissance de soi Observation par autrui et feedback Nécessité du miroir. Impossible seul Importance de voir si l information sur vous est vérifiable Importance de s ouvrir à autrui Révélation de soi liée à la confiance et au travail en équipe 30

31 Outil de gestion de soi: le journal de bord Notez avec le plus de détails possibles et le plus honnêtement possible les évènements qui vous frappent, les sentiments et les émotions que vous éprouvez pendant les exercices et au contact des personnes avec lesquelles vous transigez. Intérêt Oblige à observer ce qui se passe et à porter attention à ce que vous ressentez Aide à faire un retour en arrière et à identifier les structures de comportements qui vous caractérisent Aide à reconnaître vos modes de distorsions perceptuelles. Aide à voir ce que nous faisons quand nous déformons les évènements, à voir que nous déguisons nos sentiments désagréables. et que nous oublions soit les choses agréables soit les choses 31

32 Outil d observation de soi Se concentrer sur l effet que vous produisez sur autrui. L espace de la formation permettra de: dé-stéréotyper votre façon d entrer en relation avec autrui parce que les décisions et les comportements ne reflètent pas toujours la réalité des évènements.. Vous devez donc Devenir davantage conscient de ce que vous faites et comment vous le faites Devenir plus conscient de l impact que vous avez ou n avez pas Développer de nouvelles grilles de lecture de la réalité. 32