L impact des technologies de l information et de la communication (TIC) sur l organisation du travail et des services dans l administration

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1 MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA REFORME DE L'ETAT L impact des technologies de l information et de la communication (TIC) sur l organisation du travail et des services dans l administration Délégation Interministérielle à la Réforme de l'etat

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3 Animer un groupe de travail virtuel sur le bruit, réparti sur l ensemble du territoire. Trouver en ligne, immédiatement, le texte d un décret ou d un traité international. Suivre en temps réel la dépense de son service. Ces fonctions, inimaginables hier, sont banales aujourd hui. A contrario, inonder ses collaborateurs de courriers électroniques comminatoires. Leur fermer sa porte pour se réfugier derrière l écran. Interdire l accès à l internet par crainte de débordements. Ces comportements existaient hier et subsistent parfois aujourd hui. Il n y a pas de fatalité ni positive, ni négative dans l utilisation de techniques nouvelles. De nouveaux outils, de nouvelles capacités d action, sont autant de degrés de liberté qu il revient aux acteurs d utiliser, pour le meilleur ou pour le pire. Il en est des outils de la société de l information comme de tout autre progrès technique. C est une banalité de dire que les gains permis par le recours accru aux technologies de l information et de la communication en qualité de service pour les usagers, en confort pour les agents publics et en coûts de gestion nécessitent une remise à plat des processus, des structures, des relations entre agents, des modes de gestion. Or, force est de le constater, la réflexion sur l organisation du travail est souvent insuffisante, et l appropriation des outils par les agents et les services se fait plus sur le tas que de façon réfléchie et structurée. Il a donc semblé utile de décrire concrètement les évolutions que connaissent les entreprises les plus en pointe dans la société de l information. C est ce à quoi s attache la première partie de ce guide. De la confrontation entre ces évolutions et les priorités gouvernementales en matière de réforme de l Etat découlent des objectifs stratégiques pour chaque service, dont une sélection figure en deuxième partie. Enfin, la troisième partie s attache à accompagner les gestionnaires dans leur cheminement et à les aider à la conduite du changement. Nous sommes facilement démunis devant des transformations aussi profondes que celles induites par l usage des technologies de l information et de la communication. Pour autant, elles ne sont pas terra incognita et nombreux sont ceux à avoir engagé cette exploration. Ce guide vise, sur la base des expériences des pionniers, à faciliter le voyage de chacun. Michel SAPIN Ministre de la fonction publique et de la réforme de l État DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 1

4 Ce dossier a été réalisé à l initiative de la Délégation interministérielle à la réforme de l État (DIRE) avec l assistance de la société Orga Consultants (Jean Bourdariat, Magali Tcherkezian, Cécile Lal). Nous tenons tout particulièrement à remercier les représentants des services centraux et déconcentrés qui, par leur contributions, ont permis la rédaction puis l amélioration de ce document. Ce guide est disponible auprès de la mission «utilisation des NTIC par l administration» de la DIRE : tél mél. utic@dire-utic.pm.gouv.fr. Il peut par ailleurs être téléchargé sur DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 2

5 Sommaire 0. RÉSUMÉ TIRER PROFIT DE L EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC LES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LES ENTREPRISES ET LEURS IMPACTS Les nouveaux canaux de la relation entre l entreprise et ses clients Le recours à des logiciels de gestion de la relation client (CRM) Les outils de travail collaboratif Les progiciels de gestion intégrée (ERP) LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL DANS LES ENTREPRISES De nouvelles organisations Un management plus complexe COMPARAISON DES IMPACTS DES TIC DANS L ADMINISTRATION ET DANS LE SECTEUR CONCURRENTIEL La mise en œuvre des nouvelles technologies L'impact des TIC sur le service aux clients L'impact sur l'organisation du travail L'attitude du personnel L'impact sur le management Les mesures d'accompagnement Les difficultés rencontrées PRÉPARER LES SERVICES ADMINISTRATIFS AUX IMPACTS À VENIR OU SOUHAITÉS DES TIC UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L ADMINISTRATION Les recommandations du rapport Lasserre (mars 2000) Les décisions du comité interministériel pour la réforme de l État (CIRE) du 12 octobre La communication horizontale entre les services de l'etat CINQ PROPOSITIONS D'ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER Développer le bureau virtuel ou «en ligne» Créer une offre de formation en ligne des agents Développer les usages et les contenus des SIT Faire évoluer l'exercice des relations hiérarchiques Accompagner avec les TIC l'aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT) ORGANISER CES ÉVOLUTIONS LA DÉMARCHE DE CONDUITE DU CHANGEMENT L'individu face au changement dans les organisations Cinq étapes du processus de changement La stratégie de mobilisation LES ÉVOLUTIONS DE LA FONCTION INFORMATIQUE ANNEXES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL LISTES DE SITES WEB UTILES...75 DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 3

6 DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 4

7 0. RÉSUMÉ Les technologies de l'information et de la communication (TIC) se développent en France à un rythme accéléré au sein des entreprises comme de l administration. Dans la majorité des situations, le bénéfice permis par ces technologies ne pourra être pleinement concrétisé que par une remise en cause des organisations du travail ou des services. L objet de ce dossier est de préciser cette orientation générale par diverses informations et recommandations. A cette fin, il s appuie sur deux convictions : - nombre de réalisations des grandes entreprises peuvent utilement guider les réflexions des responsables administratifs ; - c est à l échelle de chaque ministère et de chaque service que les solutions les plus opportunes seront mises en œuvre. 1 - TIRER PROFIT DE L EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises est naturellement à la fois intéressante et riche d enseignements pour les services administratifs. A ce titre, plusieurs orientations sont à souligner : Le développement de nouveaux canaux dans la relation entre l entreprise et ses clients. Les entreprises portent une attention croissante au renforcement des relations avec leurs clients et ouvrent de nouveaux canaux d échanges afin d adapter leur offre de services aux différentes catégories de clientèles. L apparition de «portails» et leur multiplication sur le web illustrent bien cette diversification des modes de relation. Le relation entre l entreprise et son client est plus distante, car ces outils limitent les contacts directs, voire les suppriment. Mais l éloignement est plus que compensé par une garantie de disponibilité et de compétence, qui est hors de portée dans une organisation classique. Cette nouvelle organisation suppose un pré-requis important : faire accepter par tous les acteurs de l entreprise le partage et l échange de l information qu ils détiennent. Cette centralisation de l information peut s accompagner pour les opérationnels d un sentiment de perte d autonomie dans la gestion de leur travail ; il est donc important que ce phénomène soit compensé par une responsabilisation accrue des personnels. Le recours à des logiciels de gestion de la relation client. La prise en compte croissante de la relation avec les clients a conduit de nombreuses entreprises à développer l utilisation d applications informatiques qui prennent en compte toutes les facettes de cette relation : la vente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 5

8 Les outils facilitent le passage d une approche orientée «produit» à une approche orientée «client». Ceci conduit à valoriser l importance du travail collaboratif entre les acteurs et à renforcer la cohésion du réseau commercial dans son ensemble. Mais le travail collaboratif en réseau nécessite plus de formalisation, et peut donner aux acteurs un sentiment de moindre autonomie, si on n y prête pas attention. Les outils de travail collaboratif. Le premier outil à avoir été implanté dans les entreprises est la messagerie électronique : c est aujourd hui le plus largement connu et utilisé. Des investissements importants ont ensuite été faits pour diffuser différents outils de travail en groupe autour d un intranet. Dans la pratique, ces outils favorisent les échanges horizontaux, hors des circuits hiérarchiques. Ils permettent d identifier les personnes de même compétence ou de même centre d intérêt et de développer des échanges directs, hors des circuits hiérarchiques. L encadrement doit alors évoluer vers un véritable management d équipe et de la connaissance. Les progiciels de gestion intégrés. Ce sont des outils informatiques très lourds conçus pour informatiser l intégralité de la gestion des fonctions de production et des fonctions associées. Le développement très important de tels outils n a que peu touché les administrations dont le cœur de métier ne correspond pas, sauf exception, aux offres des éditeurs. 2 - LES CONSÉQUENCES DANS LES ENTREPRISES Les changements organisationnels et managériaux dans les entreprises ont été très nombreux au cours des vingt dernières années. Tous n ont pas été causés par l introduction des nouvelles technologies. Cependant, une bonne partie d entre eux n aurait pu intervenir si des systèmes de traitement de l information de gestion et des infrastructures de communication n avaient pas été progressivement mis en œuvre tout au long de la période. La délégation croissante des responsabilités vers les cadres et les opérationnels semble bien être une évolution irréversible du management moderne. Cette délégation de responsabilité va de paire avec une augmentation des compétences des collaborateurs. De nouvelles organisations se mettent en place, avec une ligne hiérarchique nettement raccourcie et de nombreuses refontes des processus de travail. Les systèmes d information permettent la gestion de situations plus complexes, car plus ciblées, plus fines et de plus en plus ouvertes sur l extérieur de l entreprise (avec des systèmes d information qui peuvent s imbriquer plus ou moins étroitement). Le management par projet est une autre orientation récurrente dans l organisation de travail des entreprises. C est aussi une nécessité réaffirmée, avec l obligation qu ont les organisations de se reconfigurer rapidement face à tout événement extérieur pouvant survenir. Le management de l information prend toute son importance dans les entreprises hautement informatisées. L'abondance d'informations de détail comme de synthèse rend malaisée leur bonne utilisation (surinformation). DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 6

9 Il importe enfin d insister sur l importance de l accompagnement d un projet de TIC qui doit viser à expliquer la stratégie, mobiliser l encadrement, faire un large effort de formation, mettre en place une maîtrise d ouvrage forte chargée de tous les aspects du projet. Partout, les projets qui ont réussi ont bénéficié d une maîtrise d ouvrage efficace. 3 - UN RAPPEL DES ORIENTATIONS DE MODERNISATION DE L ADMINISTRATION Les orientations générales de la contribution des TIC à la modernisation de l administration ont été identifiées et décrites à plusieurs reprises, notamment dans le rapport «L État et les technologies de l information : vers une administration à accès pluriel» du groupe de travail présidé par M. Bruno LASSERRE et à l occasion du comité interministériel pour la réforme de l État (CIRE) d octobre Elles sont rappelées dans le dossier. Ces orientations s inscrivent plus particulièrement dans deux axes : - répondre aux nouvelles attentes du citoyen - déconcentrer les décisions et s appuyer sur les agents, acteurs de la modernisation. 4 - CINQ PROPOSITIONS D ACTIONS À ENGAGER OU À PRÉPARER Au-delà des exemples tirés du secteur concurrentiel et d un rappel des orientations générales de modernisation de l administration électronique, le rapport propose quelques pistes de réflexion plus précises. Il s agit de cinq actions répondant à des évolutions a priori communes à toutes les administrations. Toutes n ont pas vocation à se concrétiser très rapidement, mais elles sont apparues à la fois suffisamment certaines et difficiles à mettre en œuvre pour qu il semble nécessaire de les préparer dès que possible. Il s agit des projets suivants : Développer le bureau virtuel ou «en ligne», dont l objectif sera double : - pouvoir travailler à distance en ayant accès à l ensemble des informations qui sont disponibles lorsqu on est au bureau : messagerie, intranet - au bureau lui-même, pouvoir accéder à une information détenue par quelqu un qui n est pas présent sur place ou qui travaille dans un service éloigné. Créer une offre de formation en ligne des agents. Onze milliards de francs sont consacrés annuellement à la formation continue des fonctionnaires et agents de l État. Les formations en ligne constituent une réponse parmi d autres pour développer les compétences et les actualiser régulièrement. il ne s agit naturellement pas de remplacer un type de formation par un autre, mais de tirer profit des complémentarités possibles. Une expérimentation interministérielle sera mise en œuvre au cours du premier semestre 2001, sur le thème de «l introduction à la téléformation» ; ses conclusions pourront constituer des bases intéressantes pour les diverses administrations. Assurer une bonne utilisation des SIT. Les systèmes d information territoriaux (SIT) sont au cœur de trois orientations majeures de modernisation de l administration que sont les développements de la déconcentration, de l interministérialité et de nouvelles pratiques de travail. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 7

10 Maintenant que les SIT ont été mis en place dans tous les départements, il convient d habituer les services de l État à travailler davantage ensemble, en faisant bien fonctionner l outil et en l enrichissant de fonctions nouvelles. Une bonne réalisation technique ne suffit pas! Faire évoluer l exercice des relations hiérarchiques. Le fonctionnement hiérarchique traditionnel a permis une bonne organisation administrative et conserve sa pleine efficacité dans de nombreuses situations. Dans d autres cas, lorsqu il apparaît prioritaire de favoriser les délégations de responsabilité ou des échanges d informations plus informels, d autres modes de management doivent être mis en œuvre. Les orientations à mettre en œuvre dépassent largement le seul recours aux TIC. Pourtant celles-ci sont fréquemment indispensables, notamment pour : - accélérer la délégation des responsabilités, dans le cadre du développement des fonctions de «front office», - mettre à la disposition de tous les agents un accès direct à une information partagée, - mettre en place des outils de pilotage. Accompagner avec les TIC l aménagement et la réduction du temps de travail. L ARTT commencent à se mettre en place dans les services de l administration. Le ministère de la fonction publique et de la réforme de l État a diffusé différents documents qui dressent les perspectives de mise en œuvre de ce vaste chantier, puis des pistes de travail. Les TIC ne sont bien sûr qu un outil parmi d autres pour accompagner la mise en place de l ARTT, mais on peut à ce titre mettre en avant les quelques exemples suivants : - la séparation des fonctions de «front office» (les activités en contact avec le public) et de «back office» (le traitement de dossiers au sein des services administratifs) ; - le développement d une administration électronique et des téléprocédures ; - le développement du travail commun à plusieurs services et du nomadisme ; Au niveau des services, d autres réorganisations peuvent être mises en avant, comme le regroupement de sites géographiques, le transfert d activité entre ces sites, l externalisation de certaines activités, la mise en place d outils informatiques induisant des gains de productivité. 5 - ORGANISER CES ÉVOLUTIONS. En complément des réflexions menées sur le développement de l adresse électronique, comporte diverses information sur la conduite du changement. Il s agit de règles générales, non liées au contexte particulier des TIC mais qui y conservent toute leur pertinence. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 8

11 1. TIRER PROFIT DE L EXPÉRIENCE DU SECTEUR CONCURRENTIEL DANS LA MISE EN ŒUVRE DES TIC En matière de mise en œuvre des technologies de l information et de la communication (TIC) dans les organisations, nombre des questions que se posent les responsables dans l administration sont naturellement très proches de celles de leurs homologues du secteur concurrentiel. Une synthèse des principales tendances constatées dans les grandes entreprises apparaît donc à la fois intéressante et riche d enseignements. Tel est l objet de ce premier chapitre qui présentera successivement, sur la base de l expérience du cabinet qui a assisté la DIRE dans la rédaction de ce rapport : - les principaux outils faisant appel aux TIC utilisés dans les entreprises, - de manière générale, les nouveaux modes de travail qui se sont mis en place dans les entreprises - une comparaison des impacts des TIC dans l administration et dans les entreprises. 11. LES PRINCIPAUX OUTILS UTILISÉS DANS LES ENTREPRISES ET LEURS IMPACTS Quatre tendances lourdes seront ici rapidement décrites : - la mise en œuvre de nouveaux canaux de relations entre l entreprise et ses clients ou fournisseurs ; - le recours à des outils de gestion de la relation avec le client (CMR) - l utilisation des outils de travail collaboratifs ; - le développement des progiciels de gestion intégrée (ERP). En outre, un chapitre particulier sur les évolutions de la fonction informatique, fondé en grande partie sur l observation des évolutions dans les entreprises, trouve sa place dans la troisième partie de ce rapport. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 9

12 111. Les nouveaux canaux de la relation entre l entreprise et ses clients Au cours des années 1990, les entreprises ont privilégié la recherche d'une meilleure gestion de leurs ressources de production à travers leurs investissements informatiques. Des progrès considérables ont ainsi été réalisés à ce titre. Ces résultats atteints, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à porter leur effort sur le renforcement des relations avec leurs clients. Leurs investissements ont pour buts d ouvrir de nouveaux canaux d'échanges (centres d'appel, web) et d adapter leur offre de services aux différentes catégories de clientèles. Marketing Plan marketing Plan d'action commercial Promotion Vente Produits & services Réclamations SAV Services Automates Réseau d'agences Services d'information Centres d'appels Clients Force de vente Installation Web EDI Distributeurs Facturation Livraison Vente Commande contrats Supply chain Fourniture Comme le présente le schéma ci-dessus, il s'agit de rendre également performants les différents processus et fonctions de relation avec les clients marketing, vente, fourniture des produits et services -, et ce quel que soit le canal de contact entre l'entreprise et ceux-ci : réseau d agences, distributeurs, automates, centres d'appels, EDI ou web. De manière générale, les canaux qui permettent une relation directe d'entreprise à consommateur ou d'entreprise à entreprise sont de plus en plus favorisés Ils court-circuitent les intermédiaires lorsque leur valeur ajoutée est jugée insuffisante. Les caractéristiques de cette évolution La multiplication de portails sur le web est un exemple particulièrement visible de cette diversification. L'apparition de "portails" et leur multiplication sur le web illustre bien cette diversification des modes de relation : - les relations peuvent être directes et "propriétaires": une entreprise offre à ses clients privilégiés sur un portail une gamme de services personnalisés, pouvant aller jusqu'à mettre en relation directe leurs systèmes d'information DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 10

13 respectifs ; - à l'inverse, un grand client met en place un portail d'achat, sorte de "marché virtuel" sur lequel ses fournisseurs peuvent proposer leurs produits et services ; - des intermédiaires proposent de leur côté des portails, offrant aux fournisseurs comme aux clients une gamme de procédures de mise en relation avec une variété de services associés. Les centres d'appels sont de plus en plus nombreux. De même, les structures de type "centre d'appels", utilisant toutes les techniques des télécommunications et de l'informatique, centralisant les opérateurs sur un même plateau, se multiplient. Le nombre de télé-opérateurs en Europe était estimé à plus de en Les centres d'appels sont de plus en plus utilisés pour les fonctions de contact (accueil téléphonique), de distribution (vente, prise de commande), de fourniture de services (prise de RDV, informations, réclamations, conseil). Un "cocktail" des technologies les plus avancées. Tous les nouveaux outils et services de télécommunications - routeurs, serveurs vocaux interactifs, intégration entre télécoms et informatique (CTI), progiciels de gestion de la relation clients (CRM), messagerie, workflow, intranet trouvent leur place dans un web call centre, qui est alors constitué par un cocktail de technologies de plus en plus sophistiquées. Une moindre proximité, compensée par une garantie de disponibilité et de compétence. En limitant les contacts directs, voire en les supprimant, la relation entre l'entreprise et son client est plus distante. L'éloignement est plus que largement compensé par une garantie de disponibilité et de compétence, qui est hors de portée dans une organisation classique. Les gains réalisés avec ces solutions que l'on cite le plus fréquemment sont : - l'amélioration de la qualité de service rendu au client : rapidité de la réponse, fiabilité des informations transmises, personnalisation de la relation (identification immédiate de l'appelant, accès à son dossier complet et historisé), accès à un interlocuteur dans des plages horaires élargies, simplification des démarches (unicité du guichet de contact), facilité d'accès à l'expertise quelle que soit sa localisation; - la réalisation de gains de productivité par des économies d'échelle ; - le développement de nouveaux services, permettant DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 11

14 d'accroître le chiffre d'affaires et de mieux se différencier des concurrents. Un pré-requis : faire accepter par tous les acteurs le partage et l'échange de l'information qu'ils détiennent. Dans tous les cas, l'organisation choisie et les systèmes d'information doivent garantir une information unique, à jour, complète, accessible à tout acteur habilité des processus de relation clients et quel que soit le canal de relation retenu. Ceci suppose que chacun, en amont (commercial, fourniture du service) comme en aval (SAV) accepte d'introduire dans le système les informations qu'il détient et de les partager avec tous. Les principaux impacts organisationnels de ces nouveaux canaux Mettre en place un nouveau canal nécessite d'engager une démarche de projet structurante pour la fonction concernée. Mettre en place un nouveau canal nécessite d'engager une démarche de projet structurante pour la fonction concernée (création d'équipes dédiées, refonte des structures existantes), les processus (standardisation), les services et offres (à mettre en cohérence sur les différents canaux de distribution). Une idée générale est d extraire des équipes de travail les tâches à faible valeur ajoutée pour leur permettre de se recentrer sur leur cœur de métier et sur les compétences. Selon la largeur du champ des compétences données aux équipes d'exploitation du nouveau canal, l'impact sur les structures existantes est plus ou moins fort. Il est particulièrement élevé lorsque le transfert d'activités entre canaux conduit à des diminutions de l'effectif des unités opérationnelles, et plus encore lorsque des unités sont fermées ou regroupées. La gestion sociale du changement est cruciale, lorsque des redéploiements fonctionnels et /ou géographiques de personnel sont envisagés. La pérennité et la souplesse de l'organisation. Les nouveaux outils technologiques sur lesquels s'appuient les nouveaux canaux assurent la pérennité de la solution et une grande souplesse de l'organisation. - Pérennité car ils permettent de faire évoluer et d'optimiser le système de contact client mis en œuvre, le tout de façon complètement transparente pour le client. - Souplesse car les mêmes outils peuvent accompagner des évolutions de l'organisation rendues nécessaires par l'évolution du marché : spécialisation des structures, des ressources, des processus (par exemple par type de clientèle), ou polyvalence des ressources (par exemple : DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 12

15 mise en place d'un middle office au sein d'un centre d'appels) ; élargissement de l'activité d'un canal. Vers un travail plus collectif, avec une information partagée et valorisée La notion de travail collectif est renforcée car chacun n'est plus dépositaire de son contact client, de ses informations; l'alimentation des dossiers client est le résultat d'apports collectifs et ces solutions technologiques s'appuient sur le partage de l'information (cf. pré-requis). Cette perte de la propriété de l'information peut représenter pour certains métiers, comme les métiers commerciaux, une véritable révolution culturelle. Par ailleurs, la disponibilité d'informations permet le partage d'informations par capitalisation et l'amélioration de la performance d'autres services fonctionnels de l'entreprise en leur permettant d'avoir une meilleure visibilité donc plus de réactivité et d'anticipation: les bénéficiaires sont le Marketing (informations sur le marché, rentabilité des produits), le Service client (typologie des motifs d'appels / évolution dans le temps, comparaison et évolution des demandes et comportements client). La disponibilité d'une information précise, quantifiée et en temps réel, fournie par les outils de fonctionnement du canal permettent des mesures fines de suivi de l'activité et améliorent son pilotage. La recentralisation : un atout et un risque La centralisation de l'information, l'uniformisation des équipements qui caractérisent ces solutions et en font leur force peuvent être utilisées comme un fort levier de (re)centralisation décisionnelle et de gestion. Ce changement peut s'accompagner pour les opérationnels d'un sentiment de perte d'autonomie dans la gestion de leur travail (syndrome du flux subi). Il est donc important que ce phénomène soit compensé par la responsabilisation des personnels, avec des marges accrues d'autonomie et de prise d'initiative dans leur organisation et leur démarche pour atteindre les objectifs fixés. Incontournable, l'encadrement de proximité doit cependant s'engager dans une véritable mutation. L'encadrement de proximité a la capacité d'être réactif, voire pro-actif en anticipant les événements et en ajustant rapidement ses équipes et leur fonctionnement à la situation. Sa plus value se situe d'avantage dans l'animation d'équipe et de filière : il doit orienter ses collaborateurs dans l'évolution et l'exercice de leurs activités et les soutenir dans l'utilisation de l'information disponible. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 13

16 Pour les personnels dont le cœur de métier est transféré vers d'autres structures, le changement est difficile à vivre : si rien n'est prévu pour eux, l'appauvrissement de leur mission initiale remet en cause l'utilité de leur métier et la pérennité de leur emploi. L'effort à accomplir pour acquérir de nouvelles compétences et évoluer vers de nouvelles activités est lourd (d'où l'importance du rôle d'accompagnement que doit avoir l'encadrement dans cette évolution) Le recours à des logiciels de gestion de la relation client (CRM) La prise en compte croissante de la relation avec les clients a conduit de nombreuses entreprises à développer l utilisation d applications informatiques qui prennent en compte un nombre croissant de facettes de cette relations. On parle de logiciels de gestion de la relation client ou CMR (pour customer relationship management ). Le schéma ci-dessous illustre cette diversité des fonctions, puisque ces outils peuvent être utilisés pour toutes les fonctions impliquées dans les processus de la relation avec le client : la vente, le marketing opérationnel et le marketing décisionnel, les services. Clients et partenaires Outils et interfaces de communication Promotion Pilotage Recouvrement Information Assistance Analyse Clients Offre et Négociation Facturation Installation Maintenance Analyse marché Prospection Commande Livraison Exploitation Marketing Vente Administration des ventes Logistique Service après-vente DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 14

17 Les caractéristiques des outils de CMR De nombreuses utilisations des outils de CRM et les gains réalisés. Un pré-requis : le projet de CRM doit être considéré d'abord comme un projet de changement de la culture et des pratiques de relation avec les clients. Les principaux usages des outils de CRM sont : - Aide à la vente : configuration et chiffrage, accès et partage des bases fichier client et historique des contacts client - Interfaçage du système d information (SI) commercial avec les SI de gestion et de production : automatisation du processus de prise de commande déclenchement de la production. - Management commercial : suivi de l'activité commerciale. - Gestion des services : SAV, logistique, ADV. - Capitalisation de l'information client par toutes les sources disponibles au sein de l'entreprise; exploitation de ces données par analyse des comportements clients; fonctions de ciblage, de segmentation de la clientèle et de personnalisation (Datawarehouse et datamining). Les principaux gains réalisés avec ce type de solution et les plus fréquemment cités sont : - La fidélisation du client par une meilleure connaissance de ses besoins, de son profil comportemental et par une personnalisation des réponses apportées - L'amélioration de la performance marketing et la performance commerciale par exploitation du capital prospects et optimisation des actions commerciales - L'amélioration de la productivité des processus de la relation client - L'amélioration de la qualité de service. Le projet de système d'information de CRM est souvent partie intégrante d'un projet plus global de réorganisation de la fonction Relation Clients qui vise à modifier en profondeur les modes de management, les modes de travail, la culture de métiers au contact de la clientèle (vendeurs mais aussi installateurs, dépanneurs, prestataires de service, etc). Lorsque ce n'est pas le cas, le projet de SI CRM ne doit pas se limiter à sa composante informatique et doit comporter un important volet d'accompagnement du changement. En particulier, pour garantir que le système fournit une information unique, actualisée, complète, chaque acteur de la relation client doit accepter de mettre à la mise à disposition de tous les informations dont il dispose. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 15

18 Les principaux impacts organisationnels des progiciels de CMR Passer d'une approche commerciale orientée "produits" à un approche orientée "client". La disponibilité d'une information client complète et mise à jour permet de faire évoluer les tactiques commerciales, aussi bien pour le marketing que pour les commerciaux. On passe d'une approche "traditionnelle" orientée "produits" à une approche orientée "client". Ce changement dans l'approche commerciale améliore fortement l'efficacité des fonctions marketing et vente. 1 / L'activité du marketing ne se cantonne plus uniquement à une mission opérationnelle et de promotion (réalisation d'études de marché, montage de campagnes commerciales). Elle s'enrichit d'une activité de prospection consistant en l'analyse des comportements client, de l'évolution des marchés et des opportunités de développement. Mais attention. La charge de travail du marketing est accrue par les tâches d'administration des outils de CRM et d'exploitation des données (gestion des bases, réalisation de requêtes, travaux d'analyse). 2 / Pour les vendeurs, passer d'une démarche de "vente produit" à une démarche de "vente client" signifie que leur valeur ajoutée n'est plus seulement dans la connaissance des produits mais dans la capacité à appréhender les besoins client et à proposer une solution, personnalisée, y répondant. L'accès à une information sur la gamme de produits plus complète, plus fiable, rapidement actualisable, sur les clients et les prospects sécurise les commerciaux dans leurs contacts client et leur permet d'être plus efficaces. Développement des échanges verticaux et transversaux entre acteurs de la même compétence ou du même centre d'intérêt. La mise en œuvre des outils de CRM met en lumière l'insuffisance des échanges, verticaux comme transversaux, entre les différents acteurs de la relation client. L'accès de tous à la même information, la mise en place d'outils de pilotage de l'activité favorisent la multiplication de ces échanges. Ceci aboutit à valoriser l'importance du travail collaboratif entre les acteurs et à renforcer la cohésion du réseau commercial dans son ensemble. En particulier, les collaborations entre entités commerciales centrales, telles les directions grands comptes, et les commerciaux terrain se développent. Le commercial terrain n'est plus isolé dans ses actions. Inversement, les moyens d'amélioration de l'efficacité mis à DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 16

19 leur disposition étant plus nombreux et les outils offrant des informations objectives de comparaison des performances, l'exigence de résultats envers les commerciaux est plus grande. La fiabilisation de l'information permet un décloisonnement des fonctions de l'entreprise par intégration de leurs systèmes. Par ailleurs, si le choix en est fait, les outils de la relation client peuvent être interfacés avec le système de production de l'entreprise. C'est notamment le cas lors de la prise de commande directe par le commercial. Ce mode de fonctionnement aboutit à un décloisonnement et à l'intégration des fonctions vente, administration des ventes et production. Cette intégration est à la base de l'organisation des entreprises de la nouvelle économie. Un pilotage de l'activité plus fin, objectivé et rationalisé Globalement, aussi bien pour le marketing que pour la vente, le pilotage de l'activité relation client est amélioré : l'information sur l'activité existe et est accessible en temps réel à l'aide des progiciels. De nouveaux outils de pilotage peuvent être construits (tableaux de bord notamment) qui fiabilisent et rationalisent l'évaluation de l'activité. Le travail collaboratif en réseau nécessite plus de formalisation, et peut donner aux acteurs un sentiment de moindre autonomie. L'informatisation et la standardisation de certains aspects de leur métier peuvent rendre les acteurs de la relation client hostiles à ce type de projet. En effet, ils impliquent une profonde remise en cause culturelle de leurs pratiques : l'oral est complété par l'écrit et la formalisation ; le travail autonome et en solitaire est remplacé par un travail en réseau et, pour certains aspects, une reprise en main de l'action par les directions centrales ; les situations de travail sont plus fortement "cadrées". Il est alors nécessaire de compenser ce cadrage très marqué des activités par une responsabilisation accrue des agents de terrain. DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 17

20 113. Les outils de travail collaboratif Dans toutes les grandes entreprises, un investissement important a été fait pour diffuser les outils de travail en groupe autour d un intranet, avec les objectifs suivants : faciliter les échanges d'information au sein de l'entreprise, promouvoir et faciliter le travail en équipe. Au-delà des classiques messageries, la mise en place des intranet a permis le développement des outils de workflow (gestion automatisée d une procédure) et de groupware (outils de travail en groupe) Publications Workflow Autres applications intranet Groupware Intranet Les caractéristiques de ces principaux outils De la messagerie à l'intranet intégré en passant par le workflow et le groupware : de l'échange d'information au travail collectif. Le premier outil a avoir été implanté dans les entreprises est la messagerie électronique : c'est aujourd'hui le plus largement connu et utilisé. Le plus "élémentaire" aussi malgré l'apparition de nouvelles fonctionnalités avancées de gestion de l'échange, de type listes de diffusion, filtrage des réceptions. Le workflow donne les moyens de piloter les processus de traitement de dossiers. Il offre des fonctions de type validation, gestion d'un état/statut, transfert, mesure des flux. Il est utilisé pour dématérialiser, accélérer et alléger des procédures comme les demandes de véhicules, les demandes de congés, la gestion d'une chaîne éditoriale de documents. Le processus peut être entièrement dématérialisé, le cas échéant en faisant appel à la GED (gestion électronique de documents scannérisés). Le groupware est l'outil par excellence de travail de groupe, DIRE - Impact des TIC sur l organisation du travail et des services 18