HR Trends 2013 Les grandes perspectives RH. 12 Septembre 2013

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1 HR Trends 2013 Les grandes perspectives RH 12 Septembre 2013

2 Les tendances RH 2013 Au delà de l incertitude persistante, les entreprises poursuivent leur chemin, s éloignant de la période de crise, vers l horizon Ce chemin sera jalonné par des thèmes majeurs comme les talents, la globalisation, ou encore la croissance et l innovation. Au fil des échanges avec nos clients, de l analyse et des interactions avec les experts et les professionnels des industries, et des discussions avec nos partenaires à travers le monde, nous avons identifié 13 tendances mondiales en matière de Capital Humain en Le rapport «HR Trends 2013» fournit des informations sur ces tendances sur les marchés mondiaux au travers des résultats de l enquête à laquelle ont participé plus de dirigeants d entreprises et professionnels des RH dans 59 pays. Nous avons retenu aujourd hui 5 tendances à mettre en perspective dans le contexte économique Français. 2 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

3 Horizon 2020 Quelles voies pour y arriver? DRH : Pensez comme un économiste! DRH : Un nouveau positionnement Transformer les RH pour répondre aux nouvelles priorités de l entreprise Les nouvelles formes de travail : l urgence à réformer Allongement des carrières : quelles nouvelles voies 2013 Transformation des organisation : à changement complexe, accompagnement sur mesure Leadership : l émergence d un nouveau modèle Horizon 2020 Talents : Un marché toujours plus ouvert Guerre des talents : le temps du développement Marque Employeur : un concept à rénover Management de la performance : le puzzle 3 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

4 Les grandes perspectives RH Facteurs externes Facteurs internes Un marché des talents ouvert De nouvelles formes de travail Un vieillissement des populations Un nouveau modèle de leadership Une nouvelle Direction des Ressources Humaines 4 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

5 Les nouvelles formes de travail : l urgence à repenser La flexibilité du travail est une réalité rendue possible par les NTIC, mais chaque organisation doit réfléchir à une flexibilité qui fonctionne dans son propre cas. Un modèle de flexibilité à taille unique n existe pas. Niveau d adhésion à la tendance par région La technologie change tout Le télétravail, la mobilité ne sont pas des concepts nouveaux en soi. Ils ont affecté jusqu à aujourd hui à des degrés divers des populations commerciales ou de cols blancs. La démocratisation des supports mobiles (smartphones, tablettes, Laptop), la progression des outils collaboratifs et enfin le cloud permettent désormais de virtualiser le poste de travail à des échelles jusqu alors inconnues dans le domaine tertiaire 5 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

6 Les nouvelles formes de travail : l urgence à repenser La flexibilité du travail est devenue vitale pour de nombreuses organisations. Si le télétravail représente plus d un salarié sur 3 aux Etats-Unis ou en Finlande, la France reste à la traine avec moins de 10% de télétravailleurs. La flexibilité reste très différemment perçue par les collaborateurs : option séduisante pour les uns, contrainte subie pour d autres. Pour les entreprises, elle peut se révéler très bénéfique, pourvu qu elle soit implémentée d un point de vue stratégique, sous une forme personnalisée qui repense en profondeur les modalités de travail et de coopération. La réussite d une bonne flexibilité repose entre autres sur l anticipation des moyens nécessaires à sa mise en place : Les managers sont-ils armés convenablement pour diriger des équipes qui ne sont pas rassemblées sur un même lieu de travail? La technologie de l entreprise est-elle adaptée? Quel lien peut-on établir entre le bénéfice tiré par les employés par rapport à cette flexibilité et celui tiré par l entreprise? Enfin, quand et où l interaction en face-à-face est-elle indispensable? 6 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

7 Les nouvelles formes de travail : l urgence à repenser Qu est-ce qui alimente cette tendance? La concurrence des talents : introduire un télétravail adapté aux attentes de chacun peut donner une longueur d avance aux entreprises dans leur course pour l acquisition de talents (attractivité). L ère du numérique: les technologies nouvelles modifient sensiblement l organisation du travail et le recrutement, la génération Y étant plus à l aise avec ces nouveaux outils. Dans les organisations très internationales les employés ne sont plus liés par leur lieu de travail et travaillent de plus en plus selon des fuseaux horaires différents. Le coût de l immobilier crée, dans les grandes agglomérations, une pression sur l espace occupé. La pression environnementale encourage le télétravail. Principales implications Les entreprises devront maîtriser le télétravail pour en faire un levier d amélioration de la productivité, en choisissant la forme la plus adaptée à leurs spécificités. Les employés devront apprendre à gérer la pression que peut susciter le fait d être joignable à tout moment, et les managers s adapter à une gestion d équipes «virtuelles». 7 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

8 Les nouvelles formes de travail : l urgence à repenser Les leçons à en tirer Identifier la valeur ajoutée : au-delà de favoriser le recrutement et la rétention des talents, le télétravail offre d autres avantages (réduire l espace de travail, engager des talents éloignés géographiquement). Jauger et segmenter les besoins : il est important de mesurer au préalable les implications organisationnelles (ex: sondage d employés), pour mettre en lumière les petits changements qui auront un impact significatif sur les salariés sans perturber l organisation de façon démesurée. Proposer des modèles adaptés : certaines fonctions et/ou périodes de l année sont adaptées au nomadisme, d autres à la sédentarité, il faut concevoir du sur-mesure. Développer des modèles de management d équipes éloignées géographiquement ou virtuelles : Développer l autonomie des équipes et renoncer aux anciennes modalités de contrôle ; Les managers ne doivent pas craindre de laisser plus de liberté aux jeunes et juger sur le travail. Les DRH doivent investiguer rapidement ce sujet et constituer des cellules de veille en partenariat avec leur DSI 8 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

9 Talents : un marché toujours plus ouvert Bienvenue en La moitié des personnes sur lesquelles vous comptez pour le développement de votre activité ne travaillent pas réellement pour vous et cela peut-être une bonne chose si vous êtes prêts! Niveau d adhésion à la tendance par région Le monde a changé La gestion des talents comportaient quelques certitudes : en tant que DRH, vous saviez quels postes devaient être pourvus et où il était possible de trouver les talents requis. Les personnes qui travaillaient pour vous arrivaient dans vos locaux en début de matinée pour en repartir en fin de journée ; vous pouviez les voir et interagir avec eux et il en étaient de même pour eux. L économie ouverte des talents instaure entre les organisations et son personnel un nouveau modèle d interrelations tout en apportant de nouveaux défis. Alors que leurs parents recherchaient rémunération et sécurité, la nouvelle génération est davantage en quête de sens et d engagement. 9 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

10 Talents : un marché toujours plus ouvert En France, 25% de la production automobile relève de la sous-traitance et 4% de leur effectif est intérimaire, soit près de 30% d acteurs qui ne sont pas directement leurs salariés (Source DGCIS 2012). Le secteur de l assurance qui s appuie largement sur des agents généraux et des assisteurs ne maîtrise qu indirectement les compétences mises en œuvre. Les employeurs attendent des employés plus d agilité et de compétences pour être disponibles le plus vite possible en temps réel. De leur côté, de nombreux talents se déplacent plus librement d un rôle à un autre, par-delà des limites géographiques et organisationnelles. Bienvenue dans l économie ouverte des talents, qui ébranle les présupposés des entreprises sur la façon d intégrer les talents à la chaine de valeur ajoutée. Le vivier de talents disponibles n est plus cantonné aux compétences internes. Les sociétés dépassent les frontières de l entreprise pour solliciter des talents extérieurs et créer de nouveaux réseaux de talents. Comment piloter efficacement cette nouvelle donne RH? 10 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

11 Talents : un marché toujours plus ouvert Qu est-ce qui alimente cette tendance? Pression sur les coûts et les délais : les entreprises repensent le recours au CDI à temps complet et recherchent des solutions alternatives plus flexibles. Analyses : les employeurs peuvent dorénavant utiliser des analyses de données perfectionnées à des fins prévisionnelles et normatives. La mondialisation : l émergence d un marché international des talents modifie les façons d acquérir, de développer et de gérer les talents. Des avancées technologiques : les percées numériques permettent à chacun d apprendre, partager et travailler de n importe où dans le monde. Mobilité : les talents clés d aujourd hui peuvent plus aisément travailler où bon leur semble et effectuer des changements de carrière. En contrepartie, les entreprises attendent plus de productivité. Social business : les entreprises s appuient sur les réseaux sociaux pour connecter et déployer les personnes en lien avec l organisation. Enseignement : l accès et la qualité de l enseignement se sont très fortement développés dans le monde, ce qui a ouvert de nouveaux pôles de talents qualifiés. 11 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

12 Talents : un marché toujours plus ouvert Quelques exemples InnoCentive : société de recherche et de développement qui accepte des mandats de recherche à la commission. Elle les présente sur son site comme des défis ouverts et rémunère quiconque y apporte une solution. Telstra : entreprise de télécommunications australienne qui utilise Telstra CrowdSupport, une tribune communautaire, pour inciter ses clients à s entraider en vue de résoudre des problèmes. Plus de personnes accèdent au site chaque semaine pour poser des questions ou y répondre. En plus de tenir lieu de service d assistance client externalisé à grande échelle, le site contribue à canaliser les efforts de R&D de l entreprise. Deloitte a également mis en œuvre ce type d approche pour une nouvelle vidéo lors du lancement d un nouveau concept : les attentes sur ce concept, son budget et échéancier ont été mis en ligne et de nombreuses propositions recueillies. Pfizer permet à certains de ses employés, dans le cadre du programme PfizerWorks, d externaliser certaines tâches courantes par l entremise du Web pour se consacrer à des activités plus stratégiques. Précurseur malchanceux «Bob» : l informaticien d une entreprise (épisode révélé par l équipe de sécurité de Verizon) qui sous-traitait ses travaux informatiques à une équipe de développeurs en Chine. 12 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

13 Talents : un marché toujours plus ouvert Les leçons à en tirer Redéfinir la planification et l acquisition des talents : la disponibilité des talents n est plus limitée aux frontières de l entreprise et il est important de voir les pôles de compétences au-delà, tout en évaluant quels sont les talents qui doivent rester proches «physiquement» et ceux qui peuvent être externalisés, notamment en termes de coûts. Promouvoir des leaders qui comprennent la nouvelle répartition des talents : les leaders de demain devront être capables de répondre aux défis de la nouvelle gestion des talents «en dehors des murs». Repenser les modèles de développement et de rétribution : les talents d aujourd hui donnent davantage de valeur à des éléments tels que la flexibilité au travail. La gestion du développement, des carrières et des rétributions doivent être revues pour s adapter à ces nouvelles attentes. Concevoir des réseaux attractifs : les entreprises doivent établir des réseaux de talents qui séduisent différentes catégories de partenaires commerciaux et de spécialistes. Continuum de l économie ouverte en matière de talents Fermé Ouvert Bilan Partenariats Mandats ponctuels Travail autonome Source libre Employés «statutaires» à temps plein de votre organisation. Tous les frais afférents vous incombent. Employés inscrits à votre bilan dans le cadre d un partenariat ou d une coentreprise. Employés associés à votre chaîne de valeur ou à votre écosystème, mais ne figurant pas à votre bilan (p.ex. soustraitants exerçant des fonctions de soutien). Travailleurs indépendants affectés à des projets temporaires particuliers. Personnes qui fournissent des services sans frais, à titre individuel ou dans le cadre d une communauté (p. ex. réponses à des questions sur vos produits dans le cadre d un rôle d assistance ouverte sur le Web). 13 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

14 Talents : un marché toujours plus ouvert L économie ouverte en matière de talents procure au monde du travail ce que le modèle en «sources libres» a apporté au secteur du logiciel. Certaines sources de talent libre sont parfois accessibles sans coût, d autres exigent un appel à la communauté et une rémunération spécifique. Dans la nouvelle économie, il importe plus d avoir accès aux talents que d en faire l acquisition. Les cloisons entre les organisations sont de plus en plus perméables, justement pour créer un milieu du travail ouvert. Il fut un temps où l on conservait ses effectifs en érigeant des barrières, de nos jours, c est plutôt le magnétisme organisationnel qui permet d attirer et de retenir les talents. Cette économie ouverte en matière de talents a besoin de dirigeants capables de gérer des écosystèmes complexes en temps réel (autre tendance qui ressort de notre étude HR Trends 2013). 14 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

15 Leadership : l émergence d un nouveau modèle Les modèles de leadership que nous utilisons encore souvent datent d une période où l environnement était plus stable, plus homogène. Ce modèle unique et cette période sont révolus. Préparer les leaders de demain nécessite, a minima, d actualiser nos références! Notre modèle unique de leadership ne peut être adapté à des situations aussi différentes. 84% des dirigeants interrogés estiment que les organisations doivent mettre en oeuvre de nouvelles approches pour développer les leaders de demain car les modèles traditionnels ne sont plus adaptés à un environnement aussi changeant. Niveau d adhésion à la tendance par région De nombreuses sociétés poursuivent depuis des années un modèle unique de leader parfait qui réponde à toutes les situations. La France est particulièrement sensible à ce phénomène, avec des types de leaders identifiés selon les époques. Or, les entreprises d aujourd hui font face à des challenges de nature très différente. Restructurer un groupe fragilisé pour restaurer ses marges ne fait pas appel au même type de leadership qu accompagner la croissance d un nouveau venu sur un marché en développement. 15 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

16 Leadership : l émergence d un nouveau modèle Qu est-ce qui alimente cette tendance? Des marchés hétérogènes : les sociétés opèrent dans des marchés très différents d un point de vue social, technologique et économique. L environnement économique n est plus stable et prévisible. Dans un monde toujours plus complexe et rapide, le futur est difficile à appréhender. Une innovation quasi quotidienne perturbe sans cesse les plans stratégiques voire un business modèle complet. Quelles implications? Les anciennes théories de leadership ne suivent pas les turbulences du marché actuel. Il n existe désormais plus un modèle de leadership adapté à toutes les situations : un nouveau type de leadership doit être envisagé, et certaines entreprises l ont déjà anticipé. La capacité d adaptation, la capacité à concevoir des organisations matricielles et fluides, et l aisance à promouvoir l innovation perpétuelle compteront dans le socle commun des compétences des leaders de demain. 16 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

17 Leadership : l émergence d un nouveau modèle Les leçons à en tirer Abandonner le modèle à taille unique de leadership, et adopter l idée d avoir des styles de leadership spécifiques à chaque situation. Se concentrer sur la flexibilité et l adaptabilité des leaders. Etre subversif : les entreprises ne doivent pas craindre d initier une innovation perturbatrice pour leur business. Il est préférable pour elles de risquer la remise en question de leur business plutôt que de laisser la concurrence le faire. Promouvoir l initiative : créer un environnement de leadership qui favorise la créativité et l initiative, en valorisant l apprentissage par l échec. Développer le leadership de chacun le plus tôt possible. Refondre les référentiels de recrutement pour diversifier les profils. 17 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

18 Allongement des carrières : quelles nouvelles voies? Vieillissement des populations Brésil Chine Age group (years) Brazil population structure by age Males Females Age group (years) Brazil population structure by age Males Females Age group (years) China population structure by age Males Females Age group (years) China population structure by age Males Females Population (millions) Population (millions) Population (millions) Population (millions) Source : US Census Bureau - International database Source : US Census Bureau - International database Vieillissement de la population, conséquence de l amélioration des conditions de vie et de protection sociale Rattrapage accéléré des démographies occidentales, plus rapide encore que le rattrapage économique, conséquence des politiques de contrôle des naissances Un même constat pour la plupart des économies conduisant à des tensions sur les marchés des talents 18 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

19 Allongement des carrières : quelles nouvelles voies? France population structure by age Age group (years) Males Females Population (millions) Guerre des talents et tensions inter-générationelles Source : US Census Bureau - International database Déficit de pa 000 population personnes par an personnes par an personnes par an Surplus de pa Age 19 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

20 Allongement des carrières : quelles nouvelles voies? Aux Etats-Unis 48% des baby-boomers s attendent à travailler après 65 ans et 13% jusqu à 70 ans. Et nous? Depuis 2010, la loi le permet aussi en France, mais est-ce réaliste? Comment le gérer et l anticiper? Niveau d adhésion à la tendance par région Le régime français de retraite par répartition a installé au cours des 50 dernières années une homogénéité dans les modalités de départ à la retraite (moins de 60 ans en moyenne). La problématique des DRH a évolué. Hier ils construisaient des plans pour limiter les effets de départs massifs à la retraite des baby-boomers. Aujourd hui ils doivent gérer des populations qui souhaitent ou sont contraintes à poursuivre leur activité. Les DRH se retrouvent bien souvent face à des situations paradoxales : certaines populations sont inaptes à poursuivre une activité bien avant d avoir des droit ouverts à la retraite. Par ailleurs, 17% des Français seulement se disent confiants sur le montant de leur retraite. (Sondage IPSOS UMR Liaisons Sociales). 20 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

21 Allongement des carrières : quelles nouvelles voies? Qu est-ce qui alimente cette tendance? Un niveau d épargne insuffisant pour réaliser tous les projets de retraite. Une confiance dans le système par répartition qui s effrite (17% de confiants en 2013 contre 22% en 2012). Une santé qui s améliore suffisamment pour pouvoir continuer une activité professionnelle. L espérance de vie à 60 ans a ainsi augmenté de plus d un an au cours des dix dernières années. Un niveau de pensions qui diminue (impact des interruptions de carrière notamment) et pousse à poursuivre une activité pour obtenir une retraite complète. Des dispositifs gouvernementaux incitatifs pour les salariés comme pour les entreprises (Contrat de génération). Des réformes coercitives : relèvement de l âge légal du départ à la retraite, allongement de la durée de cotisation. Les leçons à en tirer Redéfinir les carrières en prenant en compte ces nouvelles durées de vie professionnelle : considérer une population de «Seniors» à partir de 45 ans n est plus réaliste. Impliquer davantage le collaborateur dans la construction de son parcours professionnel, dans la mesure où il a la maîtrise sur une information capitale que l entreprise n a pas : son niveau de cotisation et donc, l âge à partir duquel il peut liquider sa retraite à taux plein. Ré-inventer la formation tout au long de la vie pour aider chacun à évoluer et/ou changer de métier plus fréquemment. Repenser les dispositifs de rémunération variable, et notamment les dispositifs décalés dans le temps. Travailler avec tous sur la notion de partage de savoirfaire, et prendre le temps de la transmission des savoir-faire entre générations. 21 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

22 DRH : Un nouveau positionnement De plus en plus sollicités par les Boards et les Directions Métiers, les DRH se repositionnent sur l échiquier de l entreprise. Leur rôle, leur organisation et leurs profils évoluent Niveau d adhésion à la tendance par région Afin de saisir de nouvelles opportunités de croissance durable et de gérer des risques accrus, les directions RH sont davantage sollicitées par les directions métier qui les poussent plus profondément dans la stratégie d entreprise, et les incluent plus en amont dans le processus. Bien au-delà des problématiques de succession de la Direction Générale ou de rémunération des dirigeants, les sujets tels que le rôle et l impact des talents sur la performance de l entreprise et sur la gestion du risque arrivent désormais en tête des agendas des Directions Générales. 22 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

23 DRH : Un nouveau positionnement Qu est-ce qui alimente cette tendance? Un niveau d exigence plus fort des Comités de Direction. Avec l internationalisation des entreprises et la complexification de l environnement opérationnel, la gestion des talents et le développement du leadership font leur entrée dans les principales priorités des Comités de Direction. La conviction des Directions Générales que sans les bonnes compétences et une gestion RH efficace, l atteinte des objectifs ne sera que très partielle. Une responsabilité croissante des Conseils d Administration dans la gestion des risques RH. Une maturité grandissante des organisations RH. Elles industrialisent les processus administratifs et les talents, elles s assurent d avoir des relations de proximité avec les Directions métier et centralisent les expertises. Des profils de DRH qui évoluent. Désormais plus d un tiers des DRH de grands groupes sont issus de formations Ecole de commerce (source : Etude DRH de l excellence). 23 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

24 DRH : Un nouveau positionnement Les leçons à en tirer Un DRH acteur des choix stratégiques Les stratégies de développement, notamment à l international, sont autant dictées par des potentiels économiques que par la qualité de la main d œuvre. Les DRH doivent être en mesure de fournir les indicateurs permettant une décision éclairée. Un DRH clef dans la mise en œuvre des orientations stratégiques Mettre en œuvre des stratégies RH proactives. Les Directions Générales attendent des DRH d avoir un plan de gestion des talents pour accompagner la croissance de l entreprise sur l ensemble de ses marchés. Concevoir une politique globalisée de gestion des talents, notamment au travers d un vivier international de leaders. Un DRH interlocuteur majeur des Conseils d Administration Fournir en permanence une information fiable sur la politique RH : développer des stratégies de talent qui permettent de gérer efficacement les risques de réputation, de règlementation (notamment dans des secteurs comme la Banque ou l Assurance où les administrateurs sont responsabilisés sur la gestion des risques et des risques RH), et les crises. 24 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

25 Ce qu il faut retenir! Trois sujets ont été identifiés comme les plus critiques dans les mois à venir : Le développement des leaders et les plans de succession. L engagement des salariés et le climat social. La bonne connexion de la gestion des RH et des Talents avec les priorités business de l entreprise. Ce qui implique que les DRH mettent leur organisation en ligne avec les enjeux business de l entreprise, et ce à travers : Des programmes de gestion des talents adaptés à leurs marchés. Des processus, politiques et systèmes d information RH efficaces et porteurs de cohérence en ligne avec la promesse employeur. Une organisation RH différenciant les fonctions stratégiques, expertes et opérationnelles capable de répondre aux exigences du management de l entreprise : capacité à être aligné sur les priorités métier, maîtrise des coûts, développement du leadership et des compétences. 25 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

26 26 HR Trends Les grandes perspectives RH - 12 septembre 2013

27 Intervenants Philippe Burger, Associé Capital Humain chez Deloitte Philippe a près de 20 ans d expérience dans le domaine de la rémunération et des avantages sociaux. Actuaire qualifié, il conçoit et met en œuvre des programmes de rémunération (variables, fixes, LTI ) et d avantages sociaux (retraite, prévoyance ), y compris dans leurs composantes financières (coût du financement / enjeux comptables) et réglementaires (sociaux/fiscaux, informations). David Yana, Associé Capital Humain chez Deloitte Diplômé d un MBA de Yale et de l université Paris Dauphine, David Yana a plus de dix-sept années d expérience dans le conseil en organisation et management et accompagne des clients internationaux et nationaux sur des problématiques de gestion des ressources humaines (organisation, audit, SIRH). Il intervient aussi de manière régulière sur des grands projets de conduite du changement. 27

28 Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais («private company limited by guarantee»), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir plus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter En France, Deloitte SA est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l audit, de la fiscalité, du consulting et du financial advisory, à ses clients des secteurs public ou privé, de toutes tailles et de toutes activités. Fort d un réseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à des expertises locales pointues, afin d accompagner ses clients dans leur développement partout où ils opèrent. Nos professionnels sont animés par un objectif commun, faire de Deloitte la référence en matière d excellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l expertise de ses collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d une offre pluridisciplinaire et de principes d action en phase avec les exigences de notre environnement.. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited