Comment faire de la Relation Client un levier de développement. Le 20 Mai 2010 Réserve Rimbaud - Montpellier

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1 Comment faire de la Relation Client un levier de développement rentable pour votre entreprise? Le 20 Mai 2010 Réserve Rimbaud - Montpellier

2 I-Enjeux II-Etapes et démarche III-Outils IV-Leviers et conditions de réussite Jérôme CARAYOL Intervenant

3 I-Les enjeux de la Gestion de la Relation Client I.1 Le réflexe des entreprises face à la crise I.2 Pourquoi penser GRC (au sens «Connaissance client et Efficacité de la Relation Client»)? I.3 Les «enjeux client» et les bénéfices de la GRC I-4 Comment définir une politique de GRC

4 I.1 Réflexe face à la crise A une préoccupation légitime : «Le scénario que nous vivons actuellement est celui d une population à laquelle on coupe l accès à l eau. Les personnes malades ou les plus fragiles tombent les premières, mais à terme, personne n est à l abri». (Carlos Ghosn évoquant l impact de la crise sur les liquidités des entreprises) Les dirigeants ont souvent répondu : «Restructuring», «Faire (aussi bien) avec moins» Avantages, limites, risques autres solutions?

5 Définir la GRC : I.2 Pourquoi penser GRC une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaître et mieux satisfaire les clients identifiés par leur potentiel d activité et de rentabilité à travers une multitude de canaux de contact dans le cadre d une relation durable afin d accroître le chiffre d affaires et la rentabilité de l entreprise La GRC est le seul moyen d agir à la fois sur le CA et sur la marge de l entreprise de manière durable

6 I.2 Pourquoi penser GRC Parce que (tous) les clients ne se valent pas Exemple 1 (Banque fin des années 90) Exemple 2 (PME textile ) Fichier Clients (2000 Chiffre d Affaire clients environ) 2,5 % (moins de 50 clients) 0 80 % Marge brute par client 70 % (1400 clients environ) % 5 %

7 I.2 Pourquoi penser GRC mais que dans chaque client, il y a un potentiel caché VISION QUE L ENTREPRISE PEUT AVOIR DES ENJEUX : - Évaluation de l offre - Évaluation des besoins - Évaluation de son positionnement - Etc. REALITE DES ENJEUX VUS PAR LES CLIENTS : - Offre - Image - Performance - Etc.

8 I.3 Enjeux et bénéfices de la GRC Exemple 1 : Dans la plupart des entreprises, le réseau commercial atteint la saturation. Dans le même temps, chez certains, il couvre seulement 25% de l ensemble des contrats clients. Comment garantir que le reste est correctement piloté par l entreprise et optimisé? Bénéfices attendus : Identifier toutes les opportunités clients et les potentiels cachés Développer le CA (nouvelles offres, nouveaux clients, nouveaux marchés)

9 I.3 Enjeux et bénéfices de la GRC Exemple 2 : Dans une entreprise donnée, il peut y avoir jusqu à 22 points de contact client non synchronisés. Comment garantir qu il n y a pas de perte d information, de redondance de tâches, de surcoûts de traitement? Bénéfices attendus : Eliminer les ruptures dans la chaîne d information et de communication entre les clients et l entreprise, coûteuses et génératrices d insatisfaction client Optimiser les coûts client (marketing, commerciaux, ADV, support ) et la marge Satisfaire les clients et les fidéliser

10 I.3 Enjeux et bénéfices de la GRC Peut-on se passer de la GRC dans son entreprise? Plus de 10% 6% à 10% 0% à 5% Aucun bénéfice Augmentation de la fidélité client 51% 14% 7% 29% Réduction des coûts 38% 12% 17% 33% Augmentation des revenus 31% 22% 17% 30% Augmentation des nouveaux clients 31% 21% 21% 27% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Pourcentage des répondants Source : CGEY/IDC - Survey in the ecrm market 1/06/2000

11 I.4 Définir une politique de GRC C est une philosophie* d entreprise (toutes les entreprises n ont pas vocation à faire de la GRC): Connaître ce que veut le client pour s adapter (ou créer sa demande) Les processus clés sont ceux qui génèrent une valeur pour le client Les valeurs sont perceptibles par le client à travers divers vecteurs (courrier, entretien, produit physique, service ) ; il faut les maîtriser «Sponsor» «Percolateur» «Hétérarchie» (ou réseau hautement connecté) «Customer Care» (VF) *Discipline de questionnement, de réflexion sur l existence [ ]un exercice de dialogue et débat d idées [ ] recherche de sens

12 I.4 De la politique aux principes 1. La stratégie relationnelle client 3. L'accès au client Une segmentation basée sur la valeur Un échange de valeur proactif La mesure de la performance 2. L'écoute du client Une disponibilité permanente La gestion de l «expérience client» 4. La connaissance du client La mémoire institutionnelle La personnalisation Une gestion de l information en temps réel La collaboration Une organisation à l'écoute 5. L'excellence de la gestion client One & Done La confiance dans les situations critiques Le cercle vertueux du processus client

13 II-Les étapes d une démarche de GRC II.1 Les étapes : Connaître, segmenter, personnaliser, échanger, évaluer II.2 Segmenter et personnaliser : exemple 1 II.3 Adapter son offre à la demande : ex. 2 (le muti-canal) II.4 Evaluer : ex. 3 II.5 Les changements d une démarche GRC en interne

14 I.1 Les étapes Évaluer Satisfaction Rentabilité Optimisation des canaux Optimisation de l offre et de la com. Connaître Orientation vers le client Etudes Collecte Feedback Bases de données Segmenter Profilage / Datamining Socio-démo Comportemental Potentiel / rentabilité Échanger Réponse Plan d action Vente Écoute Personnaliser Produit-services Communication Mode d interaction Fréquence Source : CGEY/IDC - Survey in the ecrm market 1/06/2000

15 II.2 Segmenter : Exemple 1 (contexte) Force de Vente visites par an 250 commerciaux x 400 visites Distributeurs points de vente + Télévisites visites par an Campagnes d appels Installateurs clients aval 1 visite par client et par an en moyenne

16 II.2 Ex. 1 (enjeux et objectifs) Développer les ventes Gain de marge brute à effectifs stables Accroissement des visites Meilleur Ciblage Amélioration des pratiques Augmenter le nombre des visites : +25% Cibler les efforts sur les clients à potentiel Améliorer les taux de transformation sur affaires Améliorer l efficacité des actions Améliorer la qualité de service Meilleure Accessibilité Pilotage du Taux de service Faciliter l accès à l entreprise Réduire les appels perdus Demandes traitées / dans les délais A coûts constants Industrialisation Un meilleur service en gagnant 15% d efficacité

17 Critères Critère de qualification du potentiel d achat Client Ex: effectif, CA, croissance + Critères propres au client Ex: appartenance à un groupe Oui/Non + Critères propres à votre entreprise (relation client par exemple) Ex: club «privilèges», client fidèle, Saturation produits stratégiques 0 : ne commande jamais, + : commande parfois, +++ commande majoritairement, N/A: n utilise pas ce genre de produits II.2 Ex. 1 (H2 segmenter?) Notation Synthétique du client Importance Finale Tactique vis-à-vis du Client Accessibilité 1,2,3,4,5 Légende Calculé Renseigné par l agent A conquérir, à saturer, à maintenir, à fidéliser, hors cible, Normale / Difficile

18 II.2 Ex. 1 (H2 cibler?) Un prospect est un client qui n a pas été vu au cours des deux dernières années Distributeurs Segment clientèle 1 Segment clientèle 2 Segment clientèle 3 Segment clientèle 4 Prospects Nouveaux Clients A QUALIFIER Prospects Nouveaux Clients Nb clients ciblés Fréquence Moyenne Répartition des visites % 46 % 4 % 2 % 14 % 4 % 4 % 20 Au sein d un segment: les clients les plus importants sont vus en priorité, la pression de visite d un client est la même quelque soit son importance.

19 II.2 Ex. 1 (H2 personnaliser?) 1 Plus un client est important, plus il est ciblé avec des fréquences fortes F1 F2 F3 F4 F5 F6-10 IMP Certains clients, même importants, sont ciblés avec des fréquences plus faibles 2 3 On évite de cibler avec des fréquences fortes des clients d'importance faible, afin de ne pas dilapider de la capacité de visite, à allouer en priorité aux potentiels forts

20 II.3 Adapter son offre à la demande : Exemple 2 (le muti-canal) Profil client unique Un canal traditionnel (agences, magasins, VPC ) Une offre standard Pas de différenciation client des offres Produitsservices disponibles Profil client unique Multi-canaux Une offre standard Pas de différenciation client des offres Produitsservices disponibles Client Offre Client Multi-canaux Offre Différenciation des offres Produitsservices Client Offre Produitsservices

21 II.3 Ex.2 (application) Valeur du client Niveau de service (offres + canaux) Segment client Offres A B C Carte Gold Carte Full Gold Carte Platinum Canaux Conseil / expert WEB, CC, Automates Agence directe Agence Conseiller agence WEB CC Automates Agence directe Agence WEB CC Automates Agence directe

22 II.3 Ex.2 (à ne pas faire) Relation physique personnalisée 100 Ratio du coût moyen par transaction Aisés Conseiller expert Relation à distance personnalisée 37 Contact à distance automatisé 8 Intermédiaires Grand Public Traditionnel (agence, courrier ) Automatique (Web, call center ) Agence Centre d appel Internet serveur vocal Evaluation : le coût d une transaction est très variable selon le canal utilisé Tentation : obliger les clients à utiliser le canal qui correspond à leur rentabilité

23 II.4 Evaluer : Exemple 3 (l enquête client [annuelle]) proximité dépannage 59.24% accueil choix horaires 10.19% 9.55% 8.92% Principal atout selon les clients: Proximité-dépannage autre 5.73% parking 2.55% qualité 1.91% prix 1.27% magasin 0.64% % de pers. ayant spontanément répondu Moderniser les magasins (+propre, +neuf,+clair+ attirant, mieux agencé) 25.26% Les prix 20.00% Principaux points à améliorer: Le concept à moderniser Les prix Le choix des produits (dont pdts à la coupe) Le choix (dont pdts coupe) autres raisons La taille La qualité des produits 8.42% 9.47% 11.58% 16.84% le parking 3.16% Les horaires d ouverture 3.16% proximité 2.11%

24 II.4 Ex. 3 (le miroir client - Index Relation Client TM ) 100 % de citations Proximité 75 % Peu de choix VISION DES CLIENTS 50 % Relations de partenariat Logistique Prix Qualité produits 25 % Garantie d approvisionnement 25 % 50 % VISION 75 % 100 % de citations DES L ENTREPRISE

25 II.5 Les changements d une démarche GRC en interne Populations FORCE DE VENTE Relation commerciale de premier niveau de vente / revente ADMIN. VENTES / BACK-OFFICE Gestion de la relation contractuelle avec le client SERVICE APRES-VENTE Tous problèmes d ordres technique ou de réparation EQUIPES TECHNIQUES Equipe d intervention pour installation / maintenance / réparation Typologies de comportements Forte autonomie / liberté d action / exigence Approche de type mercenariat / Recherche de liberté et de marges de manœuvre Logique de protection / Client gêneur Gestion administrative du Compte client Logique de distanciation / Cloisonnement des informations / Recherche de productivité Logique technique / Rejet des engagements commerciaux / Refus de prise en compte de la contrainte client

26 Thèmes II.5 Les changements en interne Relation client Avant GRC Unilatérale et contrôlée Avec GRC Partagée et en temps réel Traitement de l information Organisation du processus commercial Prise de décision Compétences Système de rémunération Gestion des potentiels Pratiques de travail Hiérarchique et cloisonné Segmentée Centralisée Spécialisation Variable pour les commerciaux Administrative et centrale Mercenariat Transparent, ouvert, transverse Coopérante Participative et multi-acteurs Polyvalence Variable pour l ensemble de la chaine de service Individualisée selon KPIs Equipe, confiance, réciprocité

27 III-Les outils pour gérer la Relation Client III.1 Panorama des outils de GRC III.2 Comment choisir? Quel budget? Quel retour sur III.2 Comment choisir? Quel budget? Quel retour sur investissement?

28 Connaître les clients et le marché III.1-Panorama des outils Développer les offres Segmentation Base marketing Marketing opérationnel Opérations de communication Centre de contacts multimédia Gestion des interventions Programmes de fidélisation Fidéliser les clients Commandes, Livraison/facturation Efficacité des forces commerciales Augmenter le nombre de clients

29 III.1-Panorama des outils Stratégie des 4 C CONNAITRE CIBLER CONQUERIR CONSERVER Thèmes Connaître le marché Connaître le client Cibler l offre Catégoriser et cibler le marché Accroître l efficacité des forces de vente Automatiser les ventes faciliter l achat Assurer la qualité de service Service Client Fidéliser MARKETING VENTES SERVICES Solution SI Aide à la décision Systèmes de marketing opérationnel Centre d appel Opportunity Management Systems Configurateurs Systèmes de SAV Centre d appel Produits Business Object, Cognos, SAS, Hyperion SPSS SAP CRM, Oracle CRM (Siebel, Vantive ) Solutions PME-PMI : Coheris, Pivotal, Salesforce, Microsoft CRM, Sage, éditeurs régionaux Solutions multi-canal (Vocalcom, Webhelp, Linkeo ) Marketic one Clarify Coheris... Selligent Pivotal Sales force Sugar CRM Remedy Clarify Coheris...

30 III.1-Exemple de solutions en mode «location» (ASP) Editeur/Solution Tarification/user Clients Akio / e-contact Center App-Line / Sibilo Contact Center on Demand Eptica / ASP-Ready Oracle / Siebel CRM OnDemand Salesforce.com / Solutions pour la Gestion de la Relation Client à la Demande 10 users : dès 42 /mois 100 users : dès 25 /mois 10 users : dès 145 /mois 10 users : dès 150 /mois 100 users : dès 80 /mois Tarification unique : 55 /mois (contrat min. 12 mois) 10 users : dès 70 /mois France Télécom, EDF, RATP... Taux de disponibilité garantie 99,9% NC 99,999% Groupe Bayard Presse, Verbaudet, Made in Sport... France 5, OCP, Compass... SNCM, ADP-GSI, Infovista... 99,999% (sous conditions) 99,5% (contrat standard) 99,7% (contrat gold) 99,9%

31 Critères de choix : Besoins fonctionnels III.2 Comment choisir? Conditions techniques Croiser Enjeux (CA, marge, services délivrés au client, image ) et Accessibilité (coûts/ délais / risques) ; mesurer ; prioriser Budget et retour sur investissement : un débat sans fin

32 IV-Leviers et conditions de réussite IV.1 Les points clés d une démarche de GRC IV.2 Ce qu est la GRC, ce qu elle n est pas IV.3 Un dessin pour conclure

33 IV.1 Les points clés S informer sur les clients, les identifier et les segmenter Adapter l offre et l utilisation des canaux en fonction des profils de besoins des clients Assurer la cohésion des actions multi-canaux Garantir l équité (valeur apportée aux clients, respect des collaborateurs) Impliquer dès le départ les équipes en interne (conduite du changement) Évaluer pour progresser (démarche par étapes, initiatives locales / coordination, benchmark ) Résister à l illusion technologique (stratégie, savoir-faire, bon sens)

34 IV.2 Ce qu est la GRC L orientation vers le client est un ensemble de valeurs, de politiques et de comportements qui aident à concentrer l attention de l entreprise sur l écoute de la «voix du client» et le développement de réponses pertinentes. Le marketing est une traduction «départementale» à l écoute et la réponse aux besoins des clients alors que l orientation vers les clients est une réalité organisationnelle qui concerne tous les salariés. L enjeu d une orientation vers les clients est : stratégique, culturel et organisationnel.

35 IV.2 Ce qu elle n est pas La technologie ne constitue ni une politique, ni une stratégie. Elle n est jamais une solution managériale: elle apporte des éléments de réponse (et crée aussi des difficultés nouvelles). Elle ne crée pas de valeur, elle rend possible la création de valeur. Ce sont toujours les clients (externes ou internes) qui jugent si une offre ou une application apporte ou non de la valeur. La mise en place de solutions technologiques est souvent si complexe qu elle devient une fin en soi et échoue. Le premier objectif d une application de GRC, c est d être un soutien au travail de ses utilisateurs : les salariés.

36 IV.3 En conclusion Hommes & femmes Produits & services Segments de clients Relationnel Culture Structure & processus Organisation Technologie Canaux Stratégie

37 Vos contacts emoveo Jérôme CARAYOL, emoveo - Tel jcarayol@emoveo.fr Votre contact à la CCI de Montpellier Votre contact à la CCI de Montpellier l.ducassou, CCI de Montpellier Tél l.ducassou@montpellier.cci.fr V. Didier,CCI de Montpellier Tél v.didier@montpellier.cci.fr