Des organismes lestes et efficaces: Méthodologie Lean dans le secteur de la SMEA

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1 Des organismes lestes et efficaces: Méthodologie Lean dans le secteur de la SMEA Date : Mardi 7 mars 2017 Animatrices : Ann Barber, spécialiste d amélioration de qualité du Centre Kristina Rohde, spécialiste d amélioration de qualité du Centre Monica Armstrong, planificatrice de système, Bureau des services à la jeunesse www.

2 Ce webinaire sera enregistré, puis accessible sur le site Web du Centre. Les diapositives ont été envoyées à tous les participants. Des membres de notre personnel sont disponibles en ligne pour aborder toute difficulté technique. Vous aurez à répondre à une courte enquête d évaluation à la fin du webinaire.

3 Ce webinaire sera suivi d une période de questions et de réponses. Vous pourrez poser vos questions tout au long du webinaire, mais elles seront retenues jusqu à la fin.

4 Bienvenue!

5 Ann Barber Spécialiste d amélioration de qualité du Centre Kristina Rohde Spécialiste d amélioration de qualité du Centre Monica Armstrong Planificatrice de système Bureau des services à la jeunesse

6 Survol de l amélioration de la qualité Concepts clés des méthodes Lean et Lean Six Sigma Survol des outils et des techniques Lean and Lean Six Sigma Étude cas en SMEA : Bureau des services à la jeunesse et l approche Lean

7 L amélioration des résultats en santé mentale des enfants et des adolescents exige des services de haute qualité. Qualité des soins et des services Résultats pour les enfants, les adolescents et les familles

8 Assurance de la qualité Amélioration de la qualité Mesure du rendement QUALITÉ LA QUALITÉ est le résultat des nombreux efforts consacrés à optimiser la santé mentale des enfants et des adolescents. Un système doté de soins de haute qualité «est accessible, adapté, efficace, efficient, équitable, intégré, centré sur le patient, axé sur la santé de la population ciblée et sécuritaire». Source : Excellent Care For All Act (ECFAA), 2010

9 Permet de s assurer que les programmes et les services répondent aux normes établies (p. ex. normes d agrément, lignes directrices de pratique professionnelle et exigences en matière de santé et réglementaires) Désigne l ensemble des activités planifiées et systématiques mises en œuvre dans un système de qualité de sorte que les exigences en matière de qualité d un produit ou d un service seront remplies American Society for Quality, 2016

10 Permet de s assurer que les programmes et les services continuent de s améliorer, d innover et d évoluer pour des résultats optimaux pour les enfants, les adolescents et les familles. «Toute mesure prise dans une organisation afin d accroître l efficacité et l efficience des activités et des processus afin de fournir des avantages supplémentaires à la fois pour l organisation et pour ses clients.» Source : Council on Accreditation, in the Ontario Child Welfare Quality Network, 2009

11 Permet de s assurer que les priorités et les objectifs stratégiques sont atteints. La mesure du rendement désigne «la collecte périodique de renseignements pour surveiller l état d une politique, d un programme ou d une initiative à un moment donné». Source : Conseil du Trésor du Canada

12 Assurance de la qualité Amélioration de la qualité Mesure du rendement Qualité Amélioration de la qualité Mesure du rendement Risque accru Assurance de la qualité Mesure du rendement Statu quo Assurance de la qualité Amélioration de la qualité Absence d orientation stratégique

13 Cadres d amélioration

14 Cadres de l amélioration de la qualité : Le modèle d amélioration Lean Six Sigma Lean Six Sigma L approche Lean Six Sigma axée sur les forces (Strength-based Lean Six Sigma) L approche choix et partenariats (The Choice and Partnership Approach ou CAPA) Gestion de la qualité totale (Total Quality Management ou TQM) ISO 9000 Théorie des contraintes (Theory of Constraints) Conception conjointe de l expérience (Experience Based Co-Design) Baldrige Criteria for Performance Excellence Triple objectif de l IHI (IHI Triple Aim) Modèle FADE QI Kaizen

15 Cadres d amélioration de la qualité (suite) Le modèle d amélioration Lean Six Sigma Lean Six Sigma L approche Lean Six Sigma axée sur les forces (Strength-based Lean Six Sigma) L approche choix et partenariats (The Choice and Partnership Approach ou CAPA) Gestion de la qualité totale (Total Quality Management ou TQM) ISO 9000 Théorie des contraintes (Theory of Constraints) Conception conjointe de l expérience (Experience Based Co-Design) Baldrige Criteria for Performance Excellence Triple objectif de l IHI (IHI Triple Aim) Modèle FADE QI Kaizen

16 Lean Six Sigma Lean Six Sigma

17 Lean, Six Sigma et Lean Sigma Six Lean : Issue de l industrie automobile; système de production de Ford et de Toyota. Vise à réduire le gaspillage, à maximiser le flux et à réduire au minimum les étapes sans valeur. Six Sigma : Issue de l entreprise manufacturière Motorola et General Electric. Vise à réduire la variabilité, à valider les hypothèses et à montrer des résultats quantifiables en cinq étapes. Lean Six Sigma : Lean et Six Sigma interagissent de manière complémentaire de façon à stimuler l excellence organisationnelle globale. Utilisation combinée d outils et de techniques issus de chaque approche selon ce qui convient à la situation.

18 Pourquoi Lean? Histoire de succès dans le secteur manufacturier et dans les affaires Utilisation et succès accrus dans le domaine de la santé Approche centrée sur le client Preuves croissantes de succès : Exemples d hôpitaux d un bout à l autre du pays, de la Colombie- Britannique à l Ontario. Exemples en Ontario - Hôpital Hôtel-Dieu Grace Approche centrée sur le client

19 Avantages de Lean et de Lean Six Sigma... Valeur ajoutée pour le client Responsabilisation du personnel Processus continu Utilisation par ceux qui font le travail Meilleure utilisation des ressources Génération de flux Élimination du gaspillage Réduction de la variabilité

20 Quelques outils et techniques utiles A3 Analyse des affinités FIPEC Diagramme spaghetti Schématisation de processus Variables clés pour la qualité (Critical To Quality ou CTQ) Cause fondamentale Les cinq pourquoi Diagramme en arêtes de poisson (Fishbone) Gemba Kaizen Graphique de Pareto Organigramme d exploitation (Run chart) Kanban Unité de travail standard (Standard work) 5S Poka Yoke Matrice impact/effort Babillard de caucus

21 Bureau des services à la jeunesse

22 Bureau des services à la jeunesse d Ottawa (BSJ) Changer demain, aujourd hui 22

23 Notre portée Le BSJ aide plus de jeunes et familles tous les mois 350 membres du personnel travaillent depuis plus de 20 emplacements Le BSJ compte parmi les organismes à but non lucratif de services à la jeunesse d Ottawa les plus importants et complets Notre impact se manifeste dans quatre domaines principaux : la santé mentale, la justice pour les jeunes, l emploi des jeunes, les services communautaires Organisme de premier plan dans la transformation des soins de santé mentale des enfants et des jeunes à Ottawa 23

24 Notre cheminement Lean Les commentaires de la collectivité sur plusieurs facteurs ont un impact sur l accès aux services : la complexité de notre système de santé mentale, le temps d attente et des processus tels que l admission sont souvent désignés comme étant des obstacles Notre dilemme : comment répondre en temps opportun sans compromettre la qualité des services Cela exige un changement de mentalité à l égard des services actuels et du mode de prestation : faire plus n est pas forcément faire mieux (ni une option!), faire mieux, c est mieux 24

25 Notre cheminement Lean (suite) Réalisation d exercices de schématisation des flux de valeurs en SMEA avec le CHEO Mise en œuvre de l approche choix et partenariats (CAPA), dont les liens avec la méthode Lean sont étroits Engagement à fournir des services de qualité centrés sur les besoins du client de la manière la plus efficace et efficiente possible 25

26 Création d une culture Lean Apprentissage du «quoi» outils Lean Formation ceinture jaune pour les fournisseurs de services en SMEA Formation ceinture jaune et verte au sein du BSJ Accent sur le «comment» Changer les habitudes, les façons de travailler, les systèmes de croyance Évaluer le gaspillage et trouver des solutions pour le réduire ou l éliminer Remettre en question les normes, les activités ou les processus courants afin de déterminer la valeur ajoutée et les possibilités d amélioration Intervenir sur les faits, les causes fondamentales Approche d équipe Exemples de projets ceinture verte 26

27

28 Des questions?

29 Une évaluation vous sera envoyée sous peu. Nous apprécions vos commentaires et nous vous remercions de votre participation!

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