Optimisation de la qualité globale des services d urgence dans une perspective systémique

Transcription

1 Optimisation de la qualité globale des services d urgence dans une perspective systémique Lucille Juneau Adjointe à la Direction générale adjointe aux affaires cliniques Volet qualité gestion des risques bonnes pratiques liens réseaux Manon Pelletier Coordonnatrice clinico-administratif des services d urgence Martin Bergeron Conseiller cadre en développement organisationnel Gino Bouchard Chef d unité Urgence HEJ Carolyne Rousseau AIC par intérim Unité de médecine HEJ Communauté de pratique en Organisation des soins, des services et du travail (OSST) 15 avril 2011

2 Mission soins, enseignement, recherche et ETMIS Soins généraux, spécialisés et ultra spécialisés 644 lits admissions Plus de visites à l urgence en patients sur civières

3 Projet subventionné Stratégie ministérielles sur la main-d œuvre en soins infirmiers. Objectifs ministériels : Diminution du temps supplémentaire Élimination de l utilisation de la MOI Maintien ou amélioration de l accès aux services Projet paritaire Pratiques transférables

4 Séjours prolongés dans les urgences Besoin accru en ressources humaines Compétences, pratiques et processus à optimiser Collaboration interprofessionnelle : valoriser les compétences

5 Améliorer la fluidité du cheminement des patients Développer une organisation du travail novatrice Implanter un programme de développement et d optimisation des compétences du personnel en soins infirmiers Mettre en place des mécanismes de coordination et de communication entre les différents services du CHA, les équipes médicales et les partenaires du réseau Implanter une structure de maintien et un système d assurance qualité des processus de travail

6 Gestion des effectifs Pratiques cliniques et compétences Processus Urgences Processus admission et départ Structure de maintien et amélioration continue

7 Comité directeur paritaire Experts et ressources de soutien Comité exécutif Chefs d unité / Chefs médicaux Groupes tactiques Groupes tactiques Groupes tactiques Groupes tactiques Groupes tactiques Projet = Véhicule de changement!

8 Gestion des effectifs Pratiques cliniques et compétences Processus Urgences Processus admission et départ Structure de maintien et amélioration continue

9 Algorithme de prise de décision lors des variations d achalandage Plans d assignation optimisés Travail des AIC uniformisé Rôles et responsabilités des agents administratifs et des PAB optimisés et documentés Démarche Fierté et collaboration

10 Exemple d optimisation

11 Exemple d optimisation

12 Gestion des effectifs Pratiques cliniques et compétences Processus Urgences Processus admission et départ Structure de maintien et amélioration continue

13 Nouvelles ordonnances collectives Profils de compétences définis Nouveaux programmes d orientation pour tous les titres d emploi Agents administratifs PAB Infirmières Création d une équipe clinique en service d urgence Capsules d information clinique Logiciel Discharge 1-2-3

14 Gestion des effectifs Pratiques cliniques et compétences Processus Urgences Processus admission et départ Structure de maintien et amélioration continue

15 Démarches Kaizen et 5S dans les deux unités d urgence Exemples d améliorations concrètes : Rapports écrits inter-services et inter-quarts Procédures uniformes de préparation des patients et des civières (PAB) Téléphones mains libres pour les agents administratifs et sans fil pour les médecins Plateau de réparation des mini-plaies Rapport informatique inter-quarts pour les agents admin. Aide-mémoire pour faciliter le départ des patients Listes téléphoniques informatisées Système de téléavertisseurs pour transport des patients aux examens Salle d attente adaptée aux besoins des clientèles de psychiatrie Réduction des délais d admission par un travail d équipe : Urgence / Unité de Médecine / Hygiène et salubrité / Accueil et admission

16 Gestion des effectifs Pratiques cliniques et compétences Processus Urgences Processus admission et départ Structure de maintien et amélioration continue

17 Processus de départ des clientèles non admises à l urgence : Rencontre quotidienne de coordination AIC / TS / Médecin / Liaison / TSR Procédure de repérage des risques de perte d autonomie chez les personnes agées (ISAR) Intégration TSR à l urgence (Projet PALV) Relais facilité vers les CSSS

18 Processus de gestion des lits : Politique sur la gestion de l achalandage des urgences Mesures structurantes organisationnelles de débordement (CODE 200) Comité d aide et de soutien à l urgence (CASU) rencontres matin et soir / 7 jours sur 7 Comité de gestion des lits

19 Processus de gestion des durées de séjour (unités pilotes de Médecine): Rapport inter-aic informatisé (tenu à jour par tout le personnel infirmier) Gains de temps pour les AIC, réinvestis dans la planification et la coordination des départs Utilisation du rapport informatisé lors des rencontres interdisciplinaires quotidiennes Critères de référence des services interprofessionnels Mini CASU pour coordonner les départs

20 Exemple d optimisation Ancien rapport inter AIC Pas le même pour chaque AIC Souvent difficile à lire Aucune traçabilité

21 Exemple d optimisation Nouveau rapport inter AIC

22 Exemple d optimisation Admission - Avant Lorsqu on était prêt à monter un patient URGENCE INF téléphone X fois avant de joindre l unité BE-5000 Personne au poste INF difficile à joindre pour prendre le rapport PAB difficile à joindre pour défaire lit ou monter la chambre Personne au poste INF difficile à joindre INF retourne appel de l urgence Etc. Grands délais et pertes de temps pour tout le monde

23 Exemple d optimisation Admission - Avant Lorsqu on montait un patient Admission Avisé Chambre prête Avise urgence BE-5000 Urgence Chambre pas prête Salubrité pas fini PAB pas monté chambre Etc.

24 Exemple d optimisation Admission Nouveau processus Salubrité avise l admission que la chambre est désinfectée (Servox bientôt) Inf. Urg. est avisée via Siurge : chambre prête! Inf. Urg. fait rapport écrit - faxé au BE5000 Inf. Urg. signale «téléavertisseur admission» du BE5000 Inf. BE5000 prend le rapport au télécopieur BE5000 a 20 minutes pour se préparer et recevoir le patient!

25 Gestion des effectifs Pratiques cliniques et compétences Processus Urgences Processus admission et départ Structure de maintien et amélioration continue

26 Système d assurance qualité expérimenté à l urgence HEJ : Comité d assurance qualité Analyse d événements sentinelle (Diagramme Ishikawa) Actions correctives permanentes Structure de maintien: Co gestion et plan de continuité Tableau de bord informatisé: Code 200

27 Diminution des ratios de temps supplémentaire (19% et 39%) Diminution des ratios de MOI (60% et 7%) Diminution des DMS à l urgence (entre 7% et 11%) Réduction de 25% des séjours de plus de 48 heures Réduction des délais après demande d admission (16% et 56%)

28 Scepticisme Changements d acteurs : Modification de la structure Appropriation difficile de la stratégie Menace de pandémie Engorgement Urgence Climat de travail difficile Beaucoup de participants : défi de cohérence

29 Structure de réalisation plus simple favorisant appropriation par l équipe de gestion Intégrer les chefs d unité dans le Comité exécutif Simplifier les communications Identification des acteurs clés (leaders) Préalables aux démarches KAIZEN

30 Comité exécutif : pilotage et ajustement continu Mobilisation des équipes de gestion Mobilisation de l ensemble de l organisation pour les solutions systémiques Approche bottom-up Implication des équipes médicales Implication des représentants syndicaux Comité directeur paritaire