L outsourcing des RH, opportunité ou menace?

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Amandine Paré
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1 L outsourcing des RH, opportunité ou menace? Prof. Dr.Luc Sels Full Professor Research Centre for Organization Studies Vice-doyen de la Faculté des Sciences Economiques et des Sciences Economiques Appliquées - KU Leuven

Organization Studies Vice-doyen de la Faculté des

2 1. L outsourcing des RH What s in a name?

3 Stratégique, flexible, efficiente, au service du client Architecte Bâtisseur Coach Stratégique Flexible Au service du client Efficiente Facilitateur Leader Conscience

4 Make or buy, un choix du tout ou rien? Centres of expertise Quasi outsourcing Multi sourcing Profit center Transitional outsourcing Make Buy Shared services Co sourcing BPO Outtasking Selective outsourcing

5 Choix de l architecture RH Services transactionnels Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Outsourcing + One-stop stop-shoppingshopping + Formule du co-sourcing ou de l outsourcingl - Contrats déséquilibrd quilibrés - Manque de gestion du changement Business unit Service center + Plus de standardisation + Economies d éd échelle, efficience - Country-of of-origin origin / host-country - Perte de la touche personnelle Employee self-service service + Accessibilité 24 h/24, règle r des 60% + Autonomie perception de la qualité du service - Stand-alone lien avec le service center - Process- or technology-driven (off-the the-shelf)

Economies d éd échelle, efficience - Country-of of-origin origin / host-country - Perte de la touche personnelle Employee self-service service + Accessibilité

6 Choix de l architecture RH Services transformationnels Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Teams Impact Line management - Rôle type du responsable hiérarchique - Implémentation mentation de people management - Lien avec la gestion des performances Support Embedded HR Expertise Centre centrum d expertise d? - One size fits all - Manque d empathied - Not invented here - Problèmes de capacité Expertise Outsourcing centrum?

management - Lien avec la gestion des performances Support Embedded HR Expertise Centre centrum d expertise

7 2. L outsourcing des RH Opportunité ou menace?

8 Arguments pour et/ou contre? Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Réduire et maîtriser les coûts Coûts de recherche, de transition, de gestion et de sortie Concentration sur les activités fondamentales Dépendance - irréversibilité Accès à des connaissances spécialisées Perte d expertise et de connaissances Flexibilité opérationnelle et financière Perte de contrôle, comportement opportuniste Renforcement de la capacité d innovation Risques de fuites d informations

gestion et de sortie Concentration sur les activités fondamentales Dépendance - irréversibilité Accès à des

9 MRH sans managers RH Scénario 1 Externalisation Digitalisation Fonction RH Sharing Internalisation

10 De l espace pour un rôle stratégique Scénario 2 Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie Externalisation Digitalisation Rôle stratégique Sharing Internalisation

11 Le bilan SCENARIO 1 : un instrument de réduction des coûts Proportion de collaborateurs dans des fonctions RH + Evolution des effectifs du département RH 0 Evolution des effectifs de l entreprise 0 SCENARIO 2 : un levier pour un rôle plus stratégique Utilisation d un tableau de bord (scorecard) RH +++ Degré d implication stratégique de la GRH ++ Degré d internalisation des activités RH +

entreprise 0 SCENARIO 2 : un levier pour un rôle plus stratégique Utilisation d un tableau de

12 Les gagnants et les perdants Où se situent les pertes et les augmentations d effectifs? (PASO, 2003) 69,1 46,9 Services d'exécution Administration centrale R&D, engineering, IT 33,7 Support technique 31,3 Marketing / vente 28,8 Logistique / achat 24,8 Direction générale 20,8 GRH 14,7 14,1 12,3 15,6 35,4 30,9 28, En diminution En augmentation

IT 33,7 Support technique 31,3 Marketing / vente 28,8 Logistique / achat 24,8 Direction

13 3. L outsourcing des RH, un choix mais aussi un processus

14 Les limites de l outsourcing Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie GRH TRANSACTIONNELLE GRH TRANSFORMATIONNELLE GRH STRATEGIQUE Processus Hommes Admin. des salaires Benefits management Gestion des expatriés Admin. du personnel Tenue des dossiers du personnel Formation, dévélopementd Recrutement & sélections Assessment Classification des fonctions Dévélopement du système des salaires Etudes RH Sélection finale Evaluation, feedback Décider / accompagner promotions / succession Planification de carrière re Conseil de carrière re Outplacement Traduire la stratégie en priorités s RH Elaboration de la stratégie RH Planification du personnel Développement de l organisation Conseils socio-juridiques Relations de travail Communication d entreprise Relations avec les travailleurs

du personnel Tenue des dossiers du personnel Formation, dévélopementd Recrutement & sélections Assessment Classification des fonctions Dévélopement du système des salaires Etudes RH Sélection

15 Typologie des activités RH Elevée Activités RH idiosyncratiques 60% Activités RH fondamentales Unicité Activités RH périphériques Activités RH traditionnelles Faible Faible Valeur stratégique Elevée

Unicité Activités RH périphériques Activités RH

16 Paramètres déterminants : activité fondamentale activité sur mesure activité spécifique à l entreprise activité continue activité intégrée activité confidentielle activité relationnelle périphérique standardisée universelle périodique indépendante non confidentielle transactionnelle

activité confidentielle activité relationnelle périphérique

17 Phases du processus d externalisation 1. Make or buy? 2. Sélection négociation contractualisation 3. Transition du faire soi-même au faire faire 4. Gestion de la relation d externalisation 5. Evaluation de la collaboration

Transition du faire soi-même au faire faire 4.

18 Le sage conseil d acteurs sur le terrain Sachez ce que vous externalisez. Ne faites pas exécuter par d autres ce que vous ne comprenez pas vous-même Décrivez le plus précisément possible les objectifs que vous voulez atteindre dans le cadre de l externalisation Ne laissez pas l objectif de la réduction des coûts l emporter sur tout le reste. C est un objectif important, mais qui vient au second plan L externalisation ne signifie pas que vous êtes déchargé de l activité, bien au contraire Presque toutes les relations d externalisation coûtent nettement plus cher dans la période initiale que si l entreprise exécutait elle-même l activité Bien choisir son fournisseur est très important La compatibilité culturelle est indispensable

externalisation Ne laissez pas l objectif de la réduction des coûts l emporter sur tout le reste.

19 Le sage conseil d acteurs sur le terrain La personne que vous avez de l autre côté est déterminante pour la réussite ou l échec de la relation d externalisation Le contrat est un instrument qui doit être utilisé très activement, pendant toute la durée de l externalisation Vous pouvez avoir le meilleur contrat du monde, si vous ne gérez pas l externalisation au quotidien, cela ne vous apportera rien Investissez dans une communication très régulière avec le fournisseur Le partenaire doit avoir le sentiment qu il doit faire constamment des efforts pour mériter son client. Il ne doit pas s endormir Evaluez régulièrement les prestations du fournisseur

vous ne gérez pas l externalisation au quotidien, cela ne vous apportera rien Investissez dans une communication très régulière avec le fournisseur Le partenaire

20 Le signe d une externalisation réussie? En fait, l externalisation doit se passer de telle manière que le service à vos clients internes reste inchangé. Le département RH est en effet en grande partie un département qui travaille pour l interne. Vos clients internes ne doivent pour ainsi dire pas s apercevoir que vous externalisez. Imaginez que demain, un nouveau responsable de département arrive ici et que je lui dise que notre consultant est un collaborateur de notre département RH. Il y a de grandes chances qu il se passe bien un an avant qu il comprenne que c est en fait quelqu un d externe.

Le département RH est en effet en grande partie un département qui travaille pour l interne.

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