Le modèle KAIZEN en centre d appels

Transcription

1 Le modèle KAIZEN en centre d appels Créez un cycle perpétuel du perfectionnement de la satisfaction client Etienne Bouchard Président Robotel Inc. Montreal Canada

2 Henry Ford est reconnu pour avoir crée le processus de fabrication en chaîne et a ainsi réduit de 67% ses coûts de fabrication; La chaîne de montage Ford Model T 1912 Le processus de qualité était basé sur l échantillonnage, l analyse du taux de rejet et l instauration de mesure correctrice.

3 Buick 1928 La production personnalisée Ultimement, l approche quelque-soit-votre-couleurpourvu-qu elle-soit-noire a permis à Ford de prendre 53% du marché américain de l automobile. Mais General Motors a innové en permettant aux clients de personnaliser leur voiture et a détrôné Ford en première place; Parallèlement, le processus de qualité n a guère évolué.

4 Kaizen (Amélioration Continue) Dans les années 80, le Japon devient un joueur majeur de l industrie automobile nord-américaine et s empare d une partie importante du marché ; Toyota Yaris Une des clés de ce succès provient de leur processus d amélioration continu Kaizen et de la prise en compte des coûts de non-conformité ; Le Kaizen instaure le principe du bien-faire-lapremière-fois et d amélioration continue.

5 Comment les Centres d appels peuvent-ils mettre en application le modèle Kaizen?

6 Le «produit» de la relation client Le satisfaction client comme PRODUIT (output) du Centre d appel ; Les coûts de non-conformité sont nombreux: - Les clients insatisfaits sont moins enclins à consommer; - Les échecs répétés démotivent téléconseillers et superviseurs; - Le volume d appels à traiter est plus élevé.

7 Résolution dès le premier appel Le taux de satisfaction moyen des clients qui obtiennent satisfaction au premier appel est de 73%, un niveau Best-in-Class. Par contre, si la transaction nécessite deux appels, le taux de satisfaction chute à 58%, un niveau considéré comme insatisfaisant. SQM Group Résolution Au 1er appel Résolution Au 2ieme appel 25% 73% 58% Satisfaction du client 50% 75% 100%

8 Aujourd hui: Comment mesure-t-on la satisfaction client? Indirecte: Les indicateurs statistiques; L évaluation des téléconseillers par une grille de critères; Directe: L enquête auprès des clients; L écoute des conversations (live ou enregistré) et détection des cas problématiques.

9 Comment règle-t-on les dysfonctionnements qui causent l insatisfaction client? Leur découverte survient souvent après coup (Enregistrement d appel, enquête client, etc.); On avise le téléconseiller quelques jours après que le problème soit survenu; On propose une formation palliative pour «la prochaine fois».

10 Le Kaizen et les centres d appels La méthode Kaizen propose de satisfaire le client dès le premier appel, par celui ou celle qui prend l appel. Les problèmes doivent être solutionnés lorsque le client est en ligne ET NON LA PROCHAINE FOIS! Ainsi, ces problèmes concrets et réels que rencontrent les téléconseillers deviennent des opportunités de perfectionnement organisationnelles.

11 Comment mettre en place une approche Kaizen dans la relation client?

12 Que se passe-t-il aujourd hui lorsqu un téléconseiller fait face à une demande inédite et ne peut répondre aux besoins du client?

13 Exemple de processus type

14 L amélioration continue avec le coaching

15 Les avantages de cette approche CLIENTS Obtiennent pleinement satisfaction plus souvent au 1er appel. La fidélisation client augmente. AGENTS La formation en plein action est concrète, utile et source de perfectionnement continu. La participation à la résolution des problèmes enrichit l agent, améliore son moral et contribue à diminuer les effets du stress. SUPERVISEUR Le support aux agents de proximité est optimisé La formation s intègre au quotidien et de manière naturelle L expérience de la résolution de cas est source de perfectionnement pour le superviseur.

16 Cas #1 British Gas

17 British Gas Cardiff, Pays de Galles, RU British Gas est un opérateur énergétique dans le marché hautement concurrentiel du Royaume-Uni. Le centre d appel de Cardiff compte 400 positions. Le centre a pour mission de vendre des contrats d énergie, en plus des produits et services associés. Les téléconseillers sont en majorité des jeunes. Ils reçoivent, en plus du traitement de base, une commission sur le résultat d équipe.

18 British Gas Avant d installer SmartContact Center sur leurs plateaux, l entreprise a effectué un benchmark au niveau de deux équipes de recrues versus les résultats des 20 équipes établies. RÉSULTATS: Cardiff,Pays de Galles, RU Les équipes SmartCC se sont classées première et deuxième en terme de productivité (en moyenne 20-30% au dessus des cibles). Le ratio ventes/appels a augmenté de 75% Les absences, pauses et le turnover ont tous diminués de plus de 33%.

19 Cas #2 Cognos

20 Cognos Ottawa, Ontario, CANADA Cognos est un leader mondial en gestion de la performance, combinant la business intelligence et la planification stratégique dans des logiciels de CPM (Corporate Performance Management). Leur centre de SAV d Ottawa est composé de 100 positions et a pour mission de fournir une aide technique aux clients de Cognos. Les agents sont des ingénieurs expérimentés.

21 Cognos Ottawa, Ontario, CANADA Avant d acquérir SmartContactCenter, Cognos a mené deux benchmarks avec une équipe de téléconseillers recrues. RESULTATS: La satisfaction de la clientèle a grimpée de 82 à 95% Le temps nécessaire à la résolution de cas a diminué de 35%. La formation initiale est passée de six mois à deux semaines, avec un turnover inexistant.

22 MERCI! Robotel Inc. Impasse des Hirondelles Vergèze ydemers@robotel.ca