Gérer et contrôler le focus de l organisation

Transcription

1 Colloque Lean de la santé et des services sociaux, 3 e édition L amélioration de la performance au quotidien Gérer et contrôler le focus de l organisation Vendredi, le 23 mai

2 Un mot sur les présentateurs Philippe Deslandes, ing. Conseiller en analyse et évaluation de la performance - responsable du soutien aux opérations CSSS Haut-Richelieu - Rouville poste 8860 philippe.deslandes.cssshrr16@ssss.gouv.qc.ca Sébastien Toussaint, MD Directeur général adjoint aux affaires médicales & Directeur des services professionnels CSSS Haut-Richelieu - Rouville poste 5232 sebastien.toussaint.cssshrr16@ssss.gouv.qc.ca 2

3 Objectifs de présentation Partager les réflexions et le bilan des activités réalisées afin de mieux gérer le focus de l organisation; Comprendre pourquoi nous avons fait ce que nous avons fait; Partager les difficultés rencontrés et les apprentissages faits. 3

4 Contenu de la présentation L approfondissement de notre réflexion depuis 2008; L importance que nous accordons aux comportements; Les éléments auxquels nous avons réfléchits; Les éléments structurants mis en place en lien avec la gestion du focus; Les prochaines étapes chez nous. 4

5 A propos de la présentation Le reflet de nos expériences antérieures et actuelles; Le fruit de nos apprentissages jusqu à présent; Toute coïncidence ou ressemblance avec des situations vécues est fortuite et involontaire mais fort probable!! 5

6 CONTEXTE 6

7 À propos de nous 5 e territoire en importance en Montérégie quant à la taille de sa population (12,2 %) Population de habitants Hôpital (1), CLSC (4), Centres d hébergement (6), Clinique jeunesse (1), Maison de naissance (1), Services de consultation externe et Info-Santé 300 médecins employés 113 gestionnaires 7

8 Resultats Faits saillants À travers Processus À travers Employees (Motivés et capables) À travers Leadership : Des projets Lean; 2010 : Gestion du flow sur les unités de médecine; 2011 : Embauche d un spécialiste interne; 2012 : Réflexion sur ce qui influence la Culture; Jan-12 : Expérimentation avec les pratiques de gestion; May-12 : Création de l équipe de soutien aux opérations; Dec-12 : Adhésion du CA à la vision de culture Lean; March-13 : Adoption du déploiement stratégique; July-13 : Salle de contrôle pour mieux gérer le focus; Sept-13 : Projet Lean Phase II Gerardo Aulinger, 8

9 NOTRE APPROCHE 9

10 Point de départ Creating a Lean Culture Pratiques de gestion et outils de base d'un système de gestion Lean Toyota Kata Pratiques de gestion pour développer des habitudes plus scientifiques et plus efficaces dans le but d améliorer, d adapter et d innover; 10

11 Comprendre d où proviennent les solutions Source de performance Performance ÉTAT D ESPRIT des individus COMPORTEMENTS des individus Processus Produits Services RÉSULTATS D AFFAIRES La culture organisationnelle Pour changer la culture organisationnelle il faut changer l état d esprit Toyota Kata Handbook 11

12 Le comportement engendre la culture PRATIQUER délibérément la nouvelle FAÇON DE FAIRE chaque jour Avec le temps ceci change l ÉTAT D ESPRIT des gens A plus long terme cela renforce la CULTURE de l organisation La façon dont nous agissons et nous communiquons au quotidien, en tant que gestionnaires, devrait renforcer les modalités de fonctionnement souhaitées! 12

13 Sur quoi repose davantage notre stratégie Éléments visibles Éléments invisibles Comprendre l orientation Saisir l État Actuel Établir la prochaine Cible d État PDCA vers la Cible d État ACT PLAN Cible d État G o and CHECK See DO CE EA Les 5 questions Adapté à partir du Toyota Kata Handbook 13

14 Notre vision Organiser Standardiser Stabiliser Raffiner Vision Performance* Kaizen Routine d amélioration Cible d État Obstacles État Actuel * Opérationnelle, clinique, administrative, financière,... Temps Développer nos équipes Améliorer nos processus 14

15 De la planification stratégique à l exécution Focus actuel Accord sur l orientation (True North) Déploiement stratégique Arrimage / connexion Besoins Focus Alignement Réponse rapide Développement organisationnel Système de gestion Système d opérations 15 15

16 RÉFLEXION 16

17 Quelques erreurs de la planification stratégique traditionnelle L erreur de détachement «Powerpoint» L erreur de complexité L erreur de sur-analyse Adapté avec la permission de Lean Développement & Solutions 17

18 Nos paradigmes de gestion Gérer les conséquences au-lieu de prévenir les problèmes; Percevoir la gestion et l amélioration comme deux choses distinctes; Avoir tendance à se concentrer sur les résultats et les solutions. 18 Les deux pieds dedans

19 Questions auxquelles nous avons dû réfléchir Comment naviguer dans la même direction? Comment soutenir les personnes qui créent de la valeur! Chaîne de valeur Comment susciter et maintenir nos gens engagés? Équipe soutien Équipe soutien Adapté avec la permission de Lean Développement & Solutions 19

20 ACTIVITÉS RÉALISÉES 20

21 Introduction de nouveaux outils de gestion Bilan annuel Objectifs et plans Plans d activités 21

22 Instauration du «Catchball» 1.OBJECTIFS 2.ACTIVITÉS 3.CIBLES 4.CONTRAT le A3 est le reflet de la discussion qui l a créé! Adapté avec la permission de Lean Développement & Solutions 22

23 Réalisation du Bilan

24 Définition des objectifs Nb A3 Nb projets planifiés 24

25 Une fois qu on a le plan on le suit avec quoi? 25

26 Ce que nous voulons «voir» Rendons-nous les soins et les services? DÉLAIS Sommes-nous performant à le faire? Quels sont nos problèmes (ou situations anormales)? Est-ce que nos projets sont alignés sur nos problèmes? 26

27 Outil de suivi des opérations et du déploiement stratégique Concept de tableau de bord pour 2013 Indicateurs Globaux Projets (A3) Objectifs & Plans Indicateurs Flow (patients) Vision du prochain tableau de bord Indicateurs Globaux & Projets (A3) Indicateurs Flow (patients) & Projets (A3) Élaboré avec le soutien de Lean Développement & Solutions 27

28 Tableau d indicateurs globaux 28

29 Concept d indicateurs «Flow» Maintien dans la communauté Urgence Unités Soins temporaires Soins longue durée Santé Mentale SG & EFJ mentale Santé Physique SG & EFJ physique Soutien à domicile Services professionnels Services diag & Md spécialisée Services soutien Médecine ambulatoire Cliniques Externes Hôpital de jour Centres de jour Élaboré avec le soutien de Lean Développement & Solutions 29

30 Le flow amène le focus sur le client Élaboré avec le soutien de Lean Développement & Solutions 30

31 On a le plan et l outil de suivi on fait quoi? Outils du comité de direction En construction Indicateurs globaux Projets stratégiques par orientations Indicateurs Flow P A D C La revue des opération et du déploiement stratégique le «C» de l approche scientifique! 31

32 Revue des opérations et du déploiement stratégique Suivis Ajustements SEMAINES Comité veille stratégique Comité aviseur Comité de direction Instances tactiques (CCACEA; Quatuor; Statutaires ( ) Comités de gestion Revue projets soutien INSTANCES Délai de préparation 32 Délai de préparation

33 Prêt à déployer GO! Programme de marche; Interdisciplinarité; Groupe de médecine dédié; Système de gestion; Revue des pratiques cliniques; Prévention et contrôle des infections; Est-ce qu on peut penser à ceux qui auront changer svp!? 33

34 Atelier d intégration des objectifs cliniques A3 mother A3 baby 34

35 On focus sur le continuum AVC et le 6 e sud URGENCE SOINS INTENSIFS MÉDECDINE 6 e SUD RÉADAPTATION IMAGERIE MÉDICALE 1. Protocoles à l urgence Beaucoup de changement en vue au 6 e sud! 2. Pré-triage à l urgence 3. Priorisation des requêtes à l imagerie 4. Équipe de soins interdisciplinaire 5. Continuum de soins AVC 6. Pratiques de gestion 7. Gestion des Lits (GdL) 8. Réadaptation AVC 35

36 Système de gestion Niveau 4 - mensuel Direction génétrale = Réunions structurées et standardisées par niveau de gestion Ni = Flux d informations Niveau 3 - hebdomadaire Directeur Niveau 2 - quotidien Chef de groupe Niveau 1 - quotidien Équipe Chef d équipe Dépannage Effort d appliquer la Routine d Amélioration Suivi des opérations Processus Groupes de soutien aux opérations Journée de travail 36

37 Suivre et apprendre du quotidien en médecine ÉVALUATION DYSPHAGIE J S N 37

38 ENJEUX ET PROCHAINES ÉTAPES 38

39 Plan & enjeux Implication des PATIENTS; Intégration des PARTENAIRES internes; CONNEXIONS entre les niveaux de gestion (stratégiques, tactiques et opérationnels); Développement des HABILETÉS de gestion; Planification et DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : combien de projets, lesquels? GESTION DU CHANGEMENT et des communications; MAINTIEN des acquis au-delà du projet Lean phase II; 39

40 Répartition des efforts Créer l engagement et maintenir la ferveur Déployer le système de gestion 40

41 Connexions entre les niveaux de gestion En construction Indicateurs globaux Projets stratégiques par orientations Indicateurs Flow Direction 1 Direction 2 Outils de suivi un niveau plus bas 41

42 Développement des habiletés de gestion Un cours de pilotage pour adopter les bons réflexes? 42

43 Plan & enjeux Implication des PATIENTS; Intégration des PARTENAIRES internes; CONNEXIONS entre les niveaux de gestion (stratégiques, tactiques et opérationnels); Développement des HABILETÉS de gestion; Planification et DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : combien de projets, lesquels? GESTION DU CHANGEMENT et des communications; MAINTIEN des acquis au-delà du projet Lean phase II; 43

44 Une pause pour mieux affronter la turbulence Se concentrer sur les 4 grands objectifs suivants: Grands consommateurs long séjours PCI Équilibre budgétaire Agrandissement majeur 44

45 Améliorer la performance opérationnelle et la fluidité à l'intérieur des trajectoires de soins et de services 45

46 Améliorer la performance opérationnelle et la fluidité à l'intérieur des trajectoires de soins et de services 46

47 Période d échanges Questions; Commentaires; Prochaine étapes. 47