Vendée Loire Viandes

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1 MISE EN PLACE DES OUTILS DE GESTION DE COMPÉTENCES DANS LES OFFICES DE TOURISME Vendée Loire Viandes FORMATION MOPA avril et octobre. Cycle de formation «Manager son équipe» AVRIL 2013

2 Nos compétences à votre service Nos champs d actions Mylène BEZE FORMATION : Une démarche personnalisée 20 ans d expérience dans la vente terrain, l encadrement d équipes et la formation Consulter le site : Grâce à des techniques de communication, de ventes, de management et surtout grâce à une pédagogie différenciée. Noëlle AILLERY 10 ans d expérience en Recrutement, Gestion des RH : bilan professionnel, analyse des postes et entretien annuel d évaluation. RECRUTEMENT : Un recrutement sur mesure Un large réseau à votre service qui vous permet d intégrer les potentiels adaptés à votre entreprise. Consulter le site : AUDIT : Une optimisation des RH Développons ensemble la performance de vos équipes! Meilleure connaissance du collaborateur et de ses fonctions pour son optimisation au sein de votre l entreprise.

3 3 1 ère journée Plan de présentation Restitution d une Synthèse de vos attentes. Définition de la GPEC (historique). Les objectifs, enjeux et défis pour les Offices de tourisme. Mise en place d une GPEC: les étapes pour réussir sa mise en œuvre. Construction d un plan d action opérationnel. Causes d échec et limites. Les travaux et outils existants (Observatoire des métiers du tourisme). Parallèle avec les travaux GPEC des autres régions. Réactions et échanges

4 4 2 ème journée : Plan de présentation Mutualisation de vos pratiques. Amélioration et/ou création de vos outils RH : - S approprier et adapter le référentiel métiers existant. - Déterminer une trame commune de fiche de poste. - Rédaction d une partie de 4 fiches de poste : dt «Conseiller en séjour». 3 ème et 4 ème journée : Echange sur des outils crées en intersession et sur leur utilisation. Comment utiliser la matrice et la fiche de poste en Entretien annuel? Jeux de rôle sur les entretiens annuel et/ou entretiens de recrutement. Techniques de communication et Amélioration des trâmes utilisées.

5 5 La GPEC Ce n est pas une fin en soi, c est le chemin qui compte pour y arriver. C est une notion complexe qui évoque une multitude de méthodes et renvoie à l utilisation de nombreux outils Avez-vous déjà. rédigé des fiches de postes? mené des entretiens annuels? effectué des recrutements? accompagné l intégration de nouveaux salariés? La GPEC, ça vous évoque quoi?

6 6 lhistorique que Pl Conception de la Contexte Outils GPEC d emploi caractéristiques Gestion Née dansh planifiée des effectifs Croissance éco rapide et Modèles de chômage limité (2 %), Née dans (années le 60) milieu des années 70. Jusqu à la fin simulation des et crainte de pénurie de maind'œuvre d optimisation années 1980, les méthodes sont plus descriptives que Gestion prévisionnelle des carrières Plein emploi jusqu à la Plan individuel de prévisionnelles. (70-75) La GPE se limite récession à une de analyse à un carrière instant T des emplois. (en 77, 5 % de chômage) Gestion Puis prévisionnelle arrive la GPRH des emplois Crise de l emploi qui s intéresse davantage à Répertoire la notion des (85 : 10 % de chômage) (années 80) métiers, carte des de compétence qu à celle des emplois. emplois L évolution logique des modèles précédents est la Gestion anticipée des compétences chômage est considéré Référentiel de comme structurel combinaison (années de 90) ceux-ci. C est-à-dire une analyse compétences des (12,2 % en 95). Dvpt des CDD, de l intérim compétences et des emplois à plus ou moins

7 7 Pl Historique Née dans le milieu des années 70. Jusqu à la fin des années 1980, les méthodes sont plus descriptives que prévisionnelles. La GPE se limite à une analyse à un instant T des emplois. Puis arrive la GPRH qui s intéresse davantage à la notion de compétence qu à celle des emplois. L évolution logique des modèles précédents est la combinaison de ceux-ci. C est-à-dire une analyse des compétences et des emplois à plus ou moins long terme: La GPEC

8 8 consiste à anticiper et accompagner vos projets RH sur une période de 2 à 5 ans : sur les aspects qualitatifs et quantitatifs d'un ensemble de salariés sur l'évolution des emplois et le développement des capacités individuelles....et qui permet : d'identifier l'évolution et les changements dans le contenu des métiers et des qualifications. l'identification des parcours de carrière. d assurer la cohérence entre la stratégie de votre OT et vos ressources humaines.

9 9 «C est la conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d'actions cohérents» : Dispositif collectif d anticipation visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise en fonction de votre stratégie Dispositif individuel d accompagnement en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.» [D. Thierry et C. Sauret, 1993]

10 10 La notion de compétence Capacité à mobiliser une combinaison spécifique de... Connaissances... Savoirs... Savoir-faire... Aptitudes......pour atteindre un niveau de performance donné. Une aptitude se transforme en compétence lorsqu elle est observée en situation de travail.

11 11 Tableau de synthèse Types de concept d une GPEC Ajustements Exemple Outils Pl Gestion quantitative des effectifs Née dansh objectif : Constats chiffrés et simulations Née dans le milieu des années 70. Jusqu à la fin des années 1980, les méthodes sont plus descriptives que prévisionnelles. Gestion collective des La emplois GPE se limite - Ajuster à la une cartographie analyse des à un instant T Objectif des emplois. : Identifier les besoins en emplois en fonction de Mobilité interne Promotion Départ en retraite Reconversion, Recrutement (CDI,CDD,TT ) référentiels métiers - Création ou suppression de certaines fonctions - Aménagement du tps de Puis votre dynamique arrive la d évolution. GPRH qui s intéresse davantage à la notion travail - Répartition des tâches de compétence qu à celle des emplois. Gestion qualitative des compétences et - Identifier l évolution des gestion L évolution individuelle logique des carrières. des modèles compétences précédents et les est la combinaison de ceux-ci. C est-à-dire - En capitalisant une les analyse outils des Objectifs : Identifier et développer les capacités individuelles, Les adapter en fonction de la stratégie adoptée et de l évolution de votre activité. écarts à combler. existants. compétences et des emplois à plus ou moins - Bilan social - Pyramide des âges - Tableaux de bord sociaux - Plan de recrutement - Référentiels métiers - Ex: Ref «activités responsabilités» - Tableau d aménagement du temps de travail. - L entretien de recrutement. - Parcours d intégration - Fiche de poste - Entretien annuel - Formation, Tutorat, coaching, Bilan de compétences, DIF

12 12 Exemple de pyramide des âges

13 13 Po Pourquoi souhaitez vous Implanter une GPEC dans votre OT? Gestion quantitative et/ou qualitative? Mieux recruter vos futurs collaborateurs. Mieux anticiper les besoins de formation. Construire des parcours professionnels pour vos salariés. Favoriser la transmission des savoirs dans l entreprise. Répondre aux difficultés liées au turn-over des salariés. Savoir mieux détecter les potentiels d évolution dans votre OT..

14 14 Une obligation légale Loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite Loi Borloo, qui impose aux entreprises privées de négocier, avec les partenaires sociaux, un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Loi de développement et de modernisation des services touristiques, Du 22 juillet 2009, L état a souhaité actualiser le classement des offices de tourisme en le rendant plus lisible aux yeux des consommateurs. Arrêté du 12 nov 2010 (Modifié par celui du 10 juin 2011) Applicable le 24 juin 2011: Concernant le nouveau classement des OT en lien étroit avec la démarche qualité des OT.

15 15 Po Une obligation légale

16 16 Po Une obligation légale

17 17 Accompagner les Changements Anticiper les évolutions de métiers grâce aux outils de la mobilité et de la formation : GPEC, VAE, DIF Professionnaliser, Adapter Professionnaliser les salariés Intégrer la réflexion à l échelle territoriale ou nationale pour une mutualisation des pratiques ENJEUX Anticiper les évolutions économiques, technologiques, financières sur les métiers et compétences requises pour être plus performant. Développer la mobilité professionnelle Résoudre les difficultés de dialogue social. Faire évoluer les conditions de travail

18 18 Principal Enjeu des offices de tourisme Po Au-delà des missions fondamentales d accueil, d information et de promotion L OT se doit d animer son territoire, de coordonner et de fédérer le réseau touristique local La priorité Contribuer à son essor économique Dans un environnement qui laisse place aux nouvelles technologies et aux nouvelles attentes des clients (Touristes et professionnels locaux).

19 19 Les 2 défis des offices de tourisme Le défi du numérique et de la réforme territoriale Le défi d un nouveau comportement PROACTIF bouleverse le secteur du tourisme Elargissement du champ d intervention et donc de la compétences des équipes Evolution vers De nouvelles missions : Adaptation de tous pour remplir L animation numérique du territoire. Reporter du territoire leur fonction de promotion, Stratégie marketing/ numérique de destination (Accueil : Parcours par excellence :10J)

20 20 Constats dans la branche tourisme o Evolution de nos métiers. Population jeune Structure à taille humaine (Plus de facilité à gérer l effectif interne) Faible turn over (Taux d ancienneté élevé dc pas de souci d intégration) Peu de difficultés de recrutement (Formation : tourisme bac + 2 ou plus) Constat social : Une majorité de femmes (hors fonction de direction) Des compétences transférables tendant vers une polyvalence avec une émergence de spécialisation des collaborateurs? Peu de difficulté dans la Gestion de l Effectif dans les OT. Difficulté dans la Gestion des Carrières et des Compétences.

21 21 Pour une Gestion des Compétences réussie Stratégie/Projet/Objectif Management Communication Une GRH adaptée Une politique d ajustement Définir son projet interne. Méthodes : Faire un état des lieux. Ex: Présence d un organigramme d outils RH, leur limites? Pourquoi une GC? Les enjeux? Identifier les facteurs d évolution possibles Afin de déterminer mes objectifs Formalisés par un plan d actions

22 22 Pour une gestion des compétences réussie Stratégie/Projet/Objectif Management Communication Définir qui pilote le projet? Le directeur de l office, un service dédié, Le management de proximité, cabinet extérieur? Quel est le rôle de chacun Une GRH adaptée Une politique d ajustement Et les acteurs impliqués? De quelles ressources je dispose pour y arriver? - Moyens Humains, Financiers

23 23 Pour une gestion des compétences réussie Stratégie/Projet/Objectif Management Communication Une GRH adaptée Une politique d ajustement Informer pour motiver, impliquer Et faire réagir. Communiquer et mettre en avant le projet Méthodes: - Réunion de communication. Explication de la démarche Des raisons, des enjeux, et du délai.

24 24 Prévisions d évolution de l effectif : Pour une gestion des compétences réussie Stratégie/Projet/Objectif Méthodes : - Gros OT : ex: Dév. la Multiplicité des tâches et des projets pour les conseillers. - OT à faible effectif : Poly compétences importante (Accueil/ Back office) - Evaluer la charge de travail Réorganiser les tâches Management Communication Une GRH adaptée Une politique d ajustement Recrutement /Formation Evaluation des compétences réorganisation des postes de travail Prévisions d évolution des compétences Méthodes: Utiliser la matrice de référentiel des compétences «activitésresponsabilités» Pour formaliser vos fiches de poste Utilisable en Entretien Annuel

25 25 En résumé Formaliser la démarche stratégique Faire un diagnostic sur l organisation et les compétences-clés. Définir les orientations. Construire la démarche de GPEC Fixer les objectifs à atteindre. Identifier les métiers de l entreprise (faire les référentiels des métiers ou des emplois). Décider des règles d évolution professionnelle et de reconnaissance. Déployer la démarche de GPEC Préparer l encadrement. Diffuser l information et faire réagir. Évaluer et reconnaître les compétences des salariés. Traiter les écarts (développement, formation, mobilité ). Mesurer les résultats et ajuster

26 26 Conditions clés de réussite Elle doit être supportée par une démarche de communication : Réunions d information. Implication des collaborateurs. Concertation. Accompagnement des acteurs. Elle doit se poursuivre au-delà de l atteinte des objectifs initiaux. Il doit y avoir des outils adaptés et évolutifs.

27 27 Causes d échecs et limites Démarrer une GPEC sans savoir pourquoi : ne pas avoir identifié clairement le problème que l on a à résoudre voire ne pas avoir de problème. Être incohérent entre les objectifs que l on poursuit, la méthode que l on applique et les outils que l on construit. Une approche directive et technocratique (les salariés sont insuffisamment associés à la démarche). Coûteuse, notamment en disponibilité des acteurs. Des outils pas toujours opérationnels...

28 28 Les outils à disposition Observatoire paritaire des métiers du tourisme à créer un «référentiel métiers» pour la branche des organismes de tourisme. Intervention Fabien R. Famille I Activités-responsabilités de services directs aux publics/touristes/clients Famille II Activités-responsabilités de la promotion Famille III Activités-responsabilités de l édition (papier et numérique) Famille IV Activités-responsabilités de la production (conception de produits touristiques) Famille V Activités-responsabilités d animation de réseaux (prestataires / bénévoles ) Famille VI Activités-responsabilités liées à l observation des pratiques touristiques, l analyse et la production de données Famille VII Activités-responsabilités d ingénierie, d accompagnement de porteurs de projet, de classification et de labellisation Famille VIII Activités-responsabilités supports Famille IX Activités-responsabilités managériales (dont direction)

29 29 Objectifs : Construction des filières métiers Identifier les familles, les métiers et les emplois-types. Modalités : Réunions avec les décideurs. Groupes de travail. Interviews sur le terrain et entretiens téléphoniques. Observations en situation réelle de travail. Livrables : Fiches emplois/métiers. Référentiel «activités-responsabilités». = Référentiel de compétences. Cartographie des emplois.

30 30 Manager le processus GPEC Mise en œuvre et évaluation du plan d action L accompagnement d une démarche de GPEC suppose la mise en place d une structure «dédiée» à cette étude. Le comité de pilotage - Le rôle du comité de pilotage est de garantir le bon déroulement de la démarche, sa cohérence par rapport aux objectifs poursuivis et la mobilisation des ressources nécessaires. Les groupes de projet - Ces groupes se composent de cadres et de salariés de toutes les filières professionnelles concernées par la démarche. (OT, gîtes de France, CDT,ADT,ART,CRT )

31 Collaborateur 1 31 Matrice de cartographie des compétences V3 Famille I Activités-responsabilités de services directs aux publics/touristes/clients I-01 Accueil touristique / Accueil de groupe Matrice : Famille I? o? o? o? o? o? o I-11 Accueil et information touristique en face à face I-12 Accueil et renseignement touristique en face à face I-13 Accueil et conseil touristique en face à face I-21 Accueil et information touristique téléphoniques I-22 Accueil et renseignement touristique téléphoniques I-33 Accueil et conseil touristique téléphoniques I-31 Information touristique par courrier et courriel I-32 Renseignement touristique courrier et courriel I-33 Conseil touristique courrier et courriel I-41 Information touristique par voie numérique I-42 Renseignement touristique par voie numérique I-43 Conseil touristique par voie numérique I- 61 Vente de produits simples au comptoir I-62 Vente active de produits touristiques simples au comptoir d accueil I-63 Vente active de produits packagés au comptoir I-71 Vente relais/réservation touristique simple en face à face I-72 Vente relais/réservation touristique simple au téléphone I-75 Vente relais/conseil et réservation touristique en face à face I-76 Vente relais/conseil et réservation touristique par téléphone I-79 Administration commerciale (Vente relais/réservation) I-81 Animation de visite ou de conférence

32 32 Légende de la Matrice Fond gris : Activités-Responsabilité ne relevant plus du poste du collaborateur, mais qu'il a exercé par le passé et dans laquelle il conserve une compétence.? o? o? o? o ²? o? o? o Fond bleu : Activité-responsabilité qui relève du poste actuelle du collaborateur, que celui-ci-ait la compétence ou non de l'exercer. Le symbole placé à l'intérieur définira le niveau de cette compétence Activités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré A Activités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré A Activités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré B Activités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré B Activités-Responsabilité secondaire exercée avec une compétence de degré C Activités-Responsabilité principale exercée avec une compétence de degré C Le niveau de compétence du collaborateur dans l'activité-responsabilité n'est pas connu, ou est sujet à désaccord. Ce niveau sera évalué la prochaine fois que le collaborateur sera amené à mettre en œuvre cette activité-responsabilité. Activité-responsabilité cible : le collaborateur doit développer une compétence dans cette activité-responsabilité Le collaborateur ne détient aucune compétence dans cette activité-responsabilité et cet état est acté par l'organisme (l'organisme renonce à faire progresser le collaborateur). Ce symbole n'est utiliser que pour les activités-responsabilités qui relève du poste (fond bleu). Si l'organisme souhaite que le collaborateur progresse dans cette activité-responsabilité on remplacera ce symbole par une ''cible'' Connaissance des principes sans pratique : C est la notation d un nouveau en cours de formation ou d une personne chargée d autres activités, mais qui a besoin de connaitre les rudiments de cette activité pour collaborer efficacement avec la personne qui en est en charge (C est notamment le cas du manager de la personne en charge de l activité Connaissance des principes avec pratique occasionnelle : Capable d effectuer les opérations courantes, aura des difficultés avec les cas plus exceptionnels. C est la notation de la personne en cours d apprentissage de l activité, ou le remplaçant des absences du titulaire, ou de la personne qui le faisait il y a quelques années (sous réserve que l activité ou son mode d exécution n ait pas changé). Connaissance des principes avec pratique occasionnelle : Capable d effectuer les opérations courantes, aura des difficultés avec les cas plus exceptionnels. C est la notation de la personne en cours d apprentissage de l activité, ou le remplaçant des absences du titulaire, ou de la personne qui le faisait il y a quelques années (sous réserve que l activité ou son mode d exécution n ait pas changé). Bonne connaissance théorique et pratique / Capable d effectuer l activité en autonomie dans un délai normal avec un taux d erreurs admissible. C est la notation de la personne qui est en charge de cette activité et qui donne satisfaction dans ce rôle.

33 33 Les outils à disposition Echange sur les formations suivies et groupes de travail sur la GPEC : Peut-être vous- êtes vous inspiré de ces formations? A quelle étape êtes-vous par rapport à ces régions? Formation GPEC : en Lorraine (métiers) 6 familles de métiers recensés Accueil Animation Valorisation du territoire Communication Secrétariat comptabilité Management Région PACA (Unité de travail) Accueil La centrale de réservation et le service réceptif La promotion, les relations presse Les technologies de l information et communication Les fonctions supports (Adm, RH, Qualité) Direction, conseil d administration

34 34 Les outils à disposition

35 35

36 36 2 ème journée : dplplan de présentation Principales actions de la GPEC. Mutualisation de vos pratiques. Amélioration et/ou création de vos outils RH : - S approprier et adapter le référentiel métiers existant. - Déterminer une trame commune de fiche de poste. - Rédaction d une partie de 4 fiches de poste : dt «Conseiller en séjour». 3 ème et 4 ème journée : Echange sur des outils crées en intersession et sur leur utilisation. Comment utiliser la matrice et la fiche de poste en Entretien annuel? Jeux de rôle sur les entretiens annuel et/ou entretiens de recrutement. Techniques de communication et Amélioration des trâmes utilisées.

37 37 Actions collectives : Les principales actions de la GPEC Référentiels métiers, fiche de poste. (2 ème jour) Plan de formation.(2 ème session) Recrutement. Réorganisation Actions individuelles : Entretien annuel d évaluation. (2 ème session: 3 ème et 4 ème jour) Mobilité interne. Bilan de compétence

38 38 Plan de formation Le plan de formation peut devenir une partie intégrante de la GPEC. Il fait partie de l'éventail d'actions que l'entreprise peut entreprendre en réponse à la détection de décalages ressources actuelles : besoins futurs. Les besoins en formation continue peuvent être recensés à partir du référentiel de compétences et de l entretien annuel. L objectif des formations proposées est de combler tout ou partie de l écart mesuré entre ses compétences actuelles et les compétences requises pour occuper le poste de travail.

39 39 Mobilité Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe ou au contraire se restreint), l'entreprise doit mettre en place une politique de mobilité. Pour cela, elle doit identifier les métiers possédants des compétences transversales.

40 40 Recrutement Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise, l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il s'agit d'une création de poste, l'entreprise doit procéder à une définition du poste, voire à une nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

41 41 Entretien d évaluation et/ou de formation 1) DE QUOI S AGIT-IL? Les systèmes d appréciation, avec comme base l entretien annuel permettent d évaluer : la performance. le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des compétences. 2) DANS QUELS BUTS? L appréciation doit permettre en outre : de sensibiliser l encadrement au management de ses équipes. d optimiser la gestion des hommes (détection des potentiels d évolution ou des difficultés d adaptation par rapport aux emplois). d agir sur : les promotions, les mutations, les changements d affectation. les actions visant à améliorer l efficacité de l organisation (formation ). la définition des emplois-types afin de les mettre à jour et de les gérer par rapport aux situations réelles de travail.

42 42 Exemple de suivi

43 43 Le bilan de compétences 1) DE QUOI S AGIT-IL? C est une information de base pour la définition des formations, la gestion individualisée des carrières, l affectation des individus sur des postes, les promotions C est un des outils de la gestion individuelle des compétences. 2) DANS QUELS BUTS? Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs d analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation.

44 44 1 er cas pratique : 30 mns Décrire simplement les types de métiers d 1 OT. Déterminer par groupe de 4, les grandes familles du tourisme / métiers et exemples d emploi. Tableau à remplir. Décrire les métiers nécessaires au secteur du tourisme. 2 ème cas et 3 ème pratique : Cas pratique Amélioration et/ou création de vos outils RH : 2 h : - S approprier et adapter le référentiel de compétences existant. 1h - Le référentiel servira de base pour construire les fiches de poste. - Déterminer une trame commune pour rédaction d 1 fiche de poste. 1h - Rédaction partielle de 4 fiches de poste: Dt celle de «Conseiller en séjour»

45 45 Référentiel des compétences 1. DE QUOI S AGIT-IL? Le référentiel de compétences résulte de l analyse des activités, il décrit et situe les compétences requises pour réaliser ces activités. Les compétences sont regroupées par domaine ( technique, organisationnel, relationnel, stratégique ) et hiérarchisées. Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des compétences. 2. DANS QUELS BUTS? Permettre de proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires (cartes ou graphes) des relations existantes entre les divers éléments décrits. Constituer une base référentielle exhaustive, actualisée, partagée des compétences.

46 46 GPEC : de quoi parle-t-on? Mini-dico de la GPEC Compétences Savoirs, savoir-faire et savoir-être mobilisés dans l exercice d un métier ou d une activité. Les compétences s acquièrent par la formation et à travers l expérience professionnelle ou extraprofessionnelle.elles s observent lors de leur mise en œuvre en situation de travail. Métier Ensemble d activités liées entre elles par une même technicité, une même finalité économique, exigeant apprentissage et expérience. Emploi L emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d activités communes. Poste Il correspond à une situation individuelle de travail. Il s agit de l ensemble ordonné d activités et de tâches effectuées par un individu en particulier. Il y a autant de postes que de salariés dans une organisation. Mini dico GPEC Fiche de poste Document décrivant les missions, activités, tâches que doit accomplir un individu, ainsi que les compétences requises pour le poste. Référentiel de compétences Document décrivant les compétences requises pour exercer un emploi (missions, activités et tâches), ainsi que les conditions de réalisation, les moyens mis en œuvre, les résultats attendus et les critères d évaluation : qu est-ce que le salarié doit être capable de faire, quels savoirs doit-il maîtriser, quel niveau de performance attend-on de lui? Mission Principale : Définit en une seule phrase : le rôle, la raison d être ou la finalité du service au sein de l établissement. «A quoi et à qui le service est-il utile en priorité?» Missions : La mission principale se décline en plusieurs missions (de 2 à 5). La syntaxe et le vocabulaire sont les mêmes que pour la mission principale (verbe d impact, grand domaine de résultat). La mission se décline en plusieurs activités. Activités : Indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail. Elles sont exprimées en verbe d action (concevoir, développer, conduire, conseiller, réparer, construire, informer, animer, former ).

47 47 1 er cas pratique: Compilation des travaux Famille «Activités Responsabilités» Service au client (I) (V) Marketing (II) (IV) (VI) (VII) Conception / études Communication (III) Support/administratif (VIII) Direction (IX) Métier Accueil Animation Commercialisation Valorisation et qualification du territoire Promotion Relations presse Numérique Secrétariat/compta RH/QT Management Exemples de d emploi Conseiller en séjour Agent de réservation Animateur réseaux Guide Chargé de production Chargé de développement touristique Webmaster/ Chargé de promotion Chargé de relation presse Assistante de direction Comptable /Assistante RH Directeur/ Resp boutique. Responsable d office Responsable de service

48 48 1 er cas pratique: exemple de la Lorraine Famille «Activités Responsabilités» Relation client (I) Métier Accueil Exemples de d emploi Conseiller en séjour Agent de réservation (IV) (V) Marketing (IV) (VI) (VII) (II) Communication (III) Support/administratif (VIII) Direction (IX) Animation Valorisation et qualification du territoire Promotion Relations presse Numérique Secrétariat/compta RH/QT Management Animateur réseaux Guide Chargé de bases de données Chargé de développement touristique Webmaster Chargé de relation presse Assistante de direction Comptable /Assistante RH Directeur Responsable d office Responsable de service

49 49 Exemple de Légende : X : Ne fait pas partie du poste. 1 : N a pas de connaissances de base. 2 : Ne sait pas faire seul (Doit être encadré). 3 : Sait faire en autonomie. 4 : Sait faire et sait expliquer (Peut superviser, encadrer) 2 ème cas pratique: Tableau des compétences collectives à partir de la matrice Nom des salariés Activités Sophie X Didier X Laure X Manon X Eric X Julie X I - 21 X I x 2 3 I - 61 X II X 1 II II X 4 X 2 Analyse La structure est fragile sur les activités II-01 et II-21 et II-22. Les personnes : Sophie, Didier et Eric sont mono compétentes.

50 50 L intérêt d une fiche de poste Un outil de communication: Facteur motivant Dialogue personnalisé Un outil de clarification et de responsabilisation : Savoir qui fait quoi? Se situer au sein de l équipe Répartir le travail équitablement Définir les responsabilités et s approprier nos missions. Un outil de gestion Faciliter le contrôle des objectifs fixés. Outil de base à l entretien annuel Faciliter les remplacements Définir les actions de formation nécessaires Définir les critères nécessaires à une évolution.

51 51 3 ème Cas pratique : Fiche de poste Déterminer une trame commune de fiche de poste en mutualisant les fiches existantes dans vos OT. Construction partielle de 4 fiches de poste : Dont celle du Conseiller en séjour.