ARKETING. Activités de services : Management de l interface et moments de vérité. Frédéric Jallat et Anne-Marie Schlosser.

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1 MREVUE FRANÇAISE DU ARKETING CAHIER 171 RÉDACTION : ADETEM 221, rue La Fayette PARIS Tél. : Fax : ABONNEMENTS : ADETEM Revue Française du Marketing BP MALAKOFF PUBLICITÉ : EDIF 102, av. Georges-Clémenceau MAISONS-ALFORT Tél. : Fax : Abonnements 1999 * France *TTC 735,00 F. Étranger 894,00 F. Le numéro TTC : simple 180,00 F. double 350,00 F. spécial 250,00 F. Toute représentation ou reproduction, intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l auteur, ou de ses ayants droit ou ayant cause, est illicite (loi du 11 mars 1957, alinéa 1er de l article 40). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du code pénal. La loi du 11 mars 1957 n autorise, aux termes des alinéas 2 et 3 de l article 41, que les copies ou reproductions strictement réservées à l usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective d une part et d autre part, que les analyses et les courtes citations dans le but d exemple et d illustration. SOMMAIRE Activités de services : Management de l interface et moments de vérité Frédéric Jallat et Anne-Marie Schlosser. Présentation Frédéric Jallat. In Memoriam 1. DEFINIR L INTERFACE Christian Grönroos. Le marketing des services : consommation et marketing de processus Frédéric Jallat. Gestion de l interface et multiplicité des acteurs : une analyse exploratoire des systèmes complexes de relations et d échanges au sein des activités de service Denis Bourgeois et Rafael Ramirez. Un divorce trop vite annoncé : le service et la bureaucratie 2. LES LIEUX DE L INTERFACE Anne-Marie Schlosser. Relations à distance, relations automatisées ou relations personnalisées : les évolutions de la relation banqueclients Jean-Paul Flipo. Activités de service et relations inter-entreprises : vers une gestion stratégique des facteurs relationnels et des éléments d interface Jérome Bon et Marianne Condé-Salazar. Gestion de l interface client et marketing du service public N /1 * L imputation de votre abonnement au titre de la formation est possible, dans le cadre de la législation en vigueur. ADETEM - Association reconnue d Utilité Publique.

2 M 3. GERER L INTERFACE Olivier Epinette, Gérard Petit et Pierre Vialle. Le rôle de l interaction fournisseur-client dans l innovation de services : Le cas Global One / Hewlett-Packard Jean Gadrey et Faïz Gallouj. L interface dans les services de conseil : moment de vérité, espace d innovation, zone d efficacité Jean-François Boss. La contribution des éléments du service à la satisfaction des clients Eric Langeard et Pierre Eiglier. La servuction des services financiers en tant que système de communication Bulletin d abonnement à la R.F.M. 141 Note aux auteurs 143 2

3 PRÉSENTATION Activités de services : Management de l interface et moments de vérité L Ecole Française du marketing des services, dans un article de référence 1, a clairement été présentée comme l un des trois courants de pensée fondateurs du domaine. A l heure où nous venons d apprendre avec douleur le décès d Eric Langeard qui, avec son alter ego Pierre Eiglier, ont été désignés comme les pères de cette Ecole Française, nous lui dédions bien évidemment ce numéro consacré à un domaine qu il a largement contribué à explorer, à développer et à enrichir. En bons universitaires, nous avons voulu souligner, dans le titre même de ce numéro spécial, la complexité et les spécificités de la thématique des activités de service. Les termes d interface et de moment de vérité peuvent, en première lecture, apparaître obscurs au non-initié, mais l un et l autre ne font certainement pas partie de la panoplie de l ésotérisme académique. Nous devons, malgré tout, une première explication au lecteur. La plupart des services résultent d actes sociaux produits au contact direct du client avec les représentants de l entreprise. Richard Normann, professeur et consultant international, a pu écrire que le client se rendait compte de la qualité du service au moment de vérité, lorsque le prestataire lui faisait face au milieu de l arène, dans une situation où l un et l autre se trouvaient vraiment seuls, en dehors de tout véritable contrôle de l entreprise 2. Cette particularité des entreprises de service, l importance des points de contact de l organisation avec marchés et partenaires quels qu en soit la nature -points de contact que nous appellerons ici interfaces - sous-tend nombre d autres caractéristiques typiques que le décideur doit prendre en considération dans la conception de systèmes de service performants et dans la commercialisation de prestations adaptées et rentables. A ce titre, plusieurs entreprises ont trouvé ces concepts suffisamment utiles et pertinents pour les adopter et les développer. C est le cas, en particulier de Jan Carlzon, ancien Président de la Scandinavian Airlines et auteur d un best-seller assez fameux 3. 3

4 Par conséquent, et au-delà de termes à la mode, l objectif premier de ce numéro spécial est plutôt d aborder des questions et des problématiques liées à l entreprise de service -système ouvert par excellence- pour en souligner clairement la nature interdisciplinaire et l exigence transversale. En lisant les trois premiers articles qui cherchent à définir la notion même d interface, le lecteur pourra d ailleurs prendre la mesure des liens qui unissent le marketing stricto sensu à la gestion de la production et au management des ressources humaines au sein des entreprises tertiaires. Christian Grönroos, désigné, avec Evert Gummesson, comme le père de l Ecole Nordique, autre courant fondateur du marketing des services, définit la notion d interface comme une composante essentielle du processus de réalisation de la prestation. Frédéric Jallat, quant à lui, cherche à analyser le concept en l abordant comme un système complexe de relations et d échanges. Denis Bourgeois et Rafael Ramirez développent la notion en étudiant les conséquences de l orientation service sur leurs modes de fonctionnement des organisations. Les trois articles suivants définissent et étudient les lieux de l interface et de l échange. Dans cette optique, chaque recherche dépasse pourtant une problématique strictement sectorielle et donne à réfléchir à de nouveaux modes de gestion, de comportement dans l entreprise et d organisation. Le management de l interface représente une problématique centrale des activités de service aux particuliers comme le montre Anne-Marie Schlosser en examinant de façon détaillée les évolutions récentes de la relation bancaire. Jean-Paul Flipo, en analysant la notion d échange dans le cadre des relations Business to Business, veut souligner l importance des facteurs relationnels dans la performance des services aux entreprises. Jérôme Bon et Marianne Condé-Salazar examinent, quant à eux, l actualité du sujet à travers les services publics et leur modernisation. 4

5 Pour que ce numéro spécial soit aussi complet que possible, nous avons souhaité proposer au lecteur plusieurs pistes de réflexion concernant l analyse et la gestion de l interface et des moments de vérité. Dans cette optique, l interface nous est d abord présentée comme un espace privilégié d innovation dans l entreprise. Olivier Epinette, Gérard Petit et Pierre Vialle, en analysant le cas du partenariat entre Global One et Hewlett- Packard, nous montrent que l interaction client-fournisseur peut se traduire par un processus d adaptation réciproque qui peut être également source d innovation de produits. Jean Gadrey et Faïz Gallouj s intéressent au domaine des prestations de conseil au sein desquelles l interface représente un outil majeur et pertinent de création de valeur pour le client comme pour l entreprise de service. L interface, comme le souligne Jean-François Boss en étudiant de façon détaillée la contribution des éléments du service à la satisfaction du consommateur, peut aussi en représenter l un des vecteurs privilégiés. Enfin, Eric Langeard et Pierre Eiglier abordent l analyse de l interface et de l échange au sein du processus de réalisation du service. Ils définissent la relation comme une des composantes essentielles du système de communication de l entreprise. Frédéric Jallat et Anne-Marie Schlosser Coordinateurs du numéro (1) L.L. Berry, A. Parasuraman, (1993), Building a New Academic Field- The Case of Services Marketing, Journal of Retailing, vol. 69, n 1, (Spring), pp (2) Richard Normann, (1994), Le management des services : théorie du moment de vérité dans les services, Paris, InterEditions. (3) Jan Carlzon, (1987), Moments of Truth, New York, Ballinger. 5

6 L annonce du décès d Eric Langeard a provoqué une immense tristesse et laissera un grand vide au sein de notre communauté. Ayant eu le bonheur de travailler avec lui à plusieurs reprises, dans différents contextes et me sachant redevable à plusieurs titres, je voudrais pouvoir ici, audelà de la peine ressentie par les membres du Comité, exprimer des sentiments plus personnels le concernant. In Memorium Les premiers qualificatifs qui me viennent à l esprit pour définir sa personnalité sont énergie, dynamisme et rapidité. Tous ceux qui l ont approché se souviennent d un Monsieur volts, entre deux avions, fonceur et décidé, plein de projets en cours, d autres déjà en tête. Le deuxième trait que je voudrais retenir est celui de l amitié et de la générosité. Nous n étions pas du même âge et nos relations ont d abord été celles d un étudiant à son Professeur mais, après un projet de recherche commun sur l innovation dans les services pour le compte du Ministère de la Recherche et de la Technologie d alors, Eric Langeard a été mon Président de Jury de thèse. Je ne sais, sincèrement, qui de nous deux était le plus heureux lors de ma soutenance et je souhaite à chacun de pouvoir connaître dans son parcours universitaire un mentor aussi bien disposé à l égard de ses étudiants, de ses assistants et de ses collègues. Le troisième aspect qui me semble définir Eric Langeard pourrait être l exigence, la rigueur et la volonté. Eric n était pas un dilettante qui, par hasard ou par pure chance, aurait pu devenir le chercheur internationalement réputé que nous connaissons tous. Il n aurait certainement pas pu, non plus, mener de front différentes carrières qui nécessitaient de sa part tant d implication personnelle et de talent sans un énorme travail et une volonté sans faille. Enfin, le dernier aspect de sa personnalité - et sans doute le plus important - que je souhaiterais retenir pourrait être l ouverture et l intelligence. Ouverture à l international, bien évidemment, mais plus généralement ouverture aux autres, aux nouvelles idées et aux courants de recherche novateurs. Eric Langeard était certainement un explorateur doublé d un ambassadeur. J ai été stupéfait, dans les nombreux voyages que j ai pu faire, d entendre son nom répété si souvent et dans des contextes ou des pays très différents - pour ses travaux, bien sûr mais aussi pour des situations ou des discussions qui marquaient toujours favorablement ses interlocuteurs étrangers. En réalité, l homme était aussi connu et apprécié que le chercheur, l universitaire ou le manager. Meilleur spécialiste français du marketing des activités de service, expert internationalement reconnu, homme d ouverture, d échanges et de contact, ce numéro lui est très justement et très naturellement dédié. Frédéric Jallat, Comité de Rédaction 7

7 LE MARKETING DES SERVICES : CONSOMMATION ET MARKETING DE PROCESSUS Christian GRÖNROOS, Professeur de marketing CERS, Hanken Swedish School of Economics, Finlande. L article de Christian Grönroos est assez représentatif de l Ecole Scandinave du marketing des services qui met l emphase sur la composante relationnelle des activités tertiaires et sur les éléments du processus de réalisation du service comme vecteurs majeurs de qualité de la prestation et de compétitivité de l entreprise. L approche développée ici n est pas novatrice en tant que telle et plusieurs travaux ont déjà été écrits sur ces aspects par les tenants de l Ecole Scandinave dont Christian Grönroos est, sans conteste, le chef de file. L intérêt de l article réside davantage dans la synthèse que l auteur effectue des principaux éléments de gestion de l interface et dans l analyse approfondie qu il réalise des spécificités des activités de service. RÉSUMÉ Les services sont essentiellement des processus et, contrairement aux entreprises qui vendent des biens tangibles, les entreprises de services ne proposent aucun assemblage préétabli de biens physiques. A l inverse, le résultat du processus fait partie intégrante du processus lui-même mais c est bien ce résultat qui est consommé par les clients de l entreprise en tant que réponse à leurs besoins. On peut ainsi définir la consommation de service comme la consommation d un processus et non comme la consommation d un résultat, là où, pourtant, seul le résultat du processus est consommé ou utilisé par le client de l entreprise. Dans cet article, nous analyserons les conséquences, sur le marketing, des caractéristiques du processus de service et nous le comparerons au marketing des biens tangibles. Répétons-le, les entreprises de service n offrent pas de produits préalablement fabriqués mais plutôt des processus en tant que solutions aux problèmes de leurs clientèles. En raison de cette caractéristique, la plus importante selon nous, la bonne réalisation de l engagement de service promis aux clients dépend en partie de l attitude et du comportement d un grand nombre de part-time marketeurs au sein de l entreprise. Par ailleurs, le système opérationnel et les ressources physiques qui contribuent à la réalisation correcte du service doivent absolument être orientés vers les clients de l entreprise. Nous illustrerons cette gestion des processus de service par une étude de cas en contexte industriel. Mots clefs : marketing des services, qualité de service, gestion des processus, management des activités de service. 9

8 A D E T E M INTRODUCTION Les activités de service sont fréquemment décrites par des caractéristiques telles que l intangibilité, l hétérogénéité, la simultanéité de la consommation et de la production et l impossibilité de stocker les services. Quelques-unes de ces caractéristiques, en particulier les deux premières, ne sont pas réellement spécifiques aux services tandis que les deux dernières découlent directement de la plus importante spécificité des services : le fait que les services soient des processus. Les produits tangibles sont fabriqués dans des usines alors que les services sont réalisés dans le cadre de processus par lesquels les consommateurs entrent directement en interaction avec les ressources mises en place par l entreprise. Une partie du service peut être préparée avant que le consommateur ne prenne part au processus mais la partie cruciale du processus de service, celle qui détermine le niveau d appréciation de la qualité par le client, a lieu en présence des consommateurs, en directe interaction avec eux. Ce que le client consomme dans un contexte de services est donc fondamentalement différent de ce qu il consomme dans un contexte de produits tangibles. L objectif de cet article est d analyser les solutions proposées par les entreprises de service aux problèmes des consommateurs, la nature de ce qui fait l objet des décisions marketing au sein des entreprises de service et les conséquences de ces décisions pour le marketing des services. L analyse repose sur l approche développée par l Ecole Nordique du marketing des services (Grönroos et Gummesson, 1985) reconnue comme l un des trois courants de recherche principaux dans ce domaine (Berry et Parasuraman, 1993). CONSOMMATION DE PROCESSUS ET CONSOMMATION DE RÉSULTAT Un élément central du marketing des services réside dans le fait que la consommation est une consommation de processus plutôt qu une consommation de résultat. Le consommateur, ou l utilisateur, perçoit effectivement le processus de production comme une partie de la consommation du service. Lorsqu il consomme un produit, le consommateur utilise le produit lui-même. Il consomme directement le résultat d un processus de production auquel il n a pas pris part. A l inverse, lorsqu ils consomment des prestations de service, les consommateurs perçoivent, d une manière plus ou moins extensive mais toujours d une façon cruciale, le processus de réalisation du service. Ils prennent part eux-mêmes à la réalisation de ce processus. Le processus de consommation conduit luimême à un résultat pour le consommateur qui dépend du processus de réalisation du service. En ce sens, le processus de consommation du service est un élément critique de l expérience du service. Comme le montre la recherche sur la qualité des services, la perception du processus est importante dans la perception de la qualité du service dans sa globalité, indépendamment du fait que la qualité du résultat est un pré-requis nécessaire à la perception d une bonne qualité. Dans de nombreuses situations, l entreprise de service ne peut pas vraiment différencier son résultat de ceux de ses concurrents. Dans d autres situations, c est le consommateur qui anticipe le niveau de qualité attendu. Ailleurs encore, il est difficile pour le consommateur d évaluer la qualité du résultat du processus mis en place. Mais partout, les consommateurs prennent part au processus de production et interagissent de façon plus ou moins active avec les employés, les ressources physiques et le système de production de l entreprise de service. Les processus de réalisation et de consommation des services sont inséparables, ce qui nous permet de qualifier le processus de processus ouvert et quelle que soit la façon dont le consommateur perçoit le résultat du processus, la consommation de service est fondamentalement une consommation de processus. Les interfaces entre la consommation et la production des services sont des moments clefs de la perception du service qui ont des conséquences à long terme sur les comportements d achat des consommateurs. Dans la littérature, le management de ces interfaces est appelé marketing interactif (Grönroos, 1990). Ce type de marketing, qui prend en compte simultanément le processus de production et de consommation du service, est vital pour 10

9 Le marketing des services : consommation et marketing de processus Christian Grönroos les entreprises qui veulent fidéliser leurs clientèles. Le succès à long terme d une entreprise de service dépend donc d une stricte et nécessaire orientation du processus vers le client. Si, du point de vue du consommateur, le processus échoue, aucun effort de marketing classique, ni même un résultat satisfaisant, ne suffira à fidéliser les consommateurs. A moins qu un niveau de prix suffisamment bas ne sauve momentanément la situation. Le marketing traditionnel, celui des produits tangibles, a pour habitude de mettre le produit luimême au cœur des décisions de l entreprise. Dans le modèle classique des 4P, on conçoit d abord l existence d un produit dont on peut ensuite fixer le prix, sur lequel on communique et qui peut être distribué à ses consommateurs. Mais le marketing devient tout à fait différent quand il n y a pas de produit préexistant qui puisse faire l objet d un processus de commercialisation et de consommation. Il n y a alors qu un processus qui attend, pour se mettre en place, l entrée en scène d un consommateur. Dans la suite de cet article, nous analyserons d abord la nature du marketing traditionnel qui repose avant tout sur la consommation du résultat d un processus de production. Nous verrons ensuite comment la nature du marketing se transforme quand on remplace la consommation d un résultat de processus par la consommation du processus lui-même. Pour illustrer la nature spécifique de ce marketing, nous utiliserons le triangle marketing. Cette façon d illustrer le domaine du marketing est adaptée de Ph. Kotler (1991) qui l emploie pour rendre compte de l approche proposée par l Ecole Nordique du marketing et du management des activités de service. CONSOMMATION DE RÉSULTAT ET MARKETING DE PRODUIT Au sens traditionnel du terme, le produit est le résultat d un processus au travers duquel différentes ressources (personnes, technologies, matières premières, savoir-faire, information ) ont été gérées au sein d une entreprise de production afin qu y soient incorporées les caractéristiques du produit attendues par les consommateurs visés. Ce type de processus de production, dans lequel le consommateur n intervient pas directement, peut-être qualifié de fermé. Le produit peut être considéré comme un assemblage (ou un ensemble) préfabriqué de caractéristiques et de ressources destiné à être vendu. Le travail du marketing (y compris des ventes) consiste à identifier les caractéristiques souhaitées par les consommateurs et à promettre ces caractéristiques à un segment de clients potentiels au moyen d actions de marketing externe comme la vente et la publicité. Si le produit comporte effectivement les caractéristiques désirées par les consommateurs, il tiendra quasiment seul les promesses qui leur ont été faites. Ce type de configuration est illustrée par le triangle du marketing produit. Figure 1 Le point de vue axé sur le produit : consommation et commercialisation du résultat de l activité ENTREPRISE personnel marketing/vente Développement continu du produit Promettre Marketing externe/vente PRODUIT Tenir ses promesses MARCHE Caractéristiques du produit Adapté de Christian Grönross, Value-driven Relational Marketing : from products to ressources and competencies. Journal of Marketing Management, vol. 13, N 5, 1997, p

10 A D E T E M Ce schéma présente les trois éléments clefs du marketing dans un contexte produit. Ce sont l entreprise, représentée par son département vente ou marketing, le marché et le produit lui-même. Normalement, le marketing (y compris la vente) dépend d un département ou de plusieurs départements composés de spécialistes, marketeurs ou vendeurs à temps-plein. Par ailleurs, les consommateurs sont souvent considérés comme un marché composé d individus plus ou moins anonymes. Les produits sont des biens tangibles composés à l avance et qui constituent l offre de l entreprise sur son marché. Les côtés du triangle représentent les trois fonctions clefs du marketing : promettre, réaliser l objet de la promesse et tenir ses promesses. Calonius (1988) a proposé que l on considère de façon plus approfondie le concept de promesse dans le domaine du marketing et qu on reconnaissance son rôle central dès que l on considère la question de la formulation et de la réalisation de la promesse. Plus récemment, Bitner (1995a) a proposé d associer le concept de promesse au contexte du marketing interne. Les promesses sont en général véhiculées par le marketing de masse et, dans un contexte Business to Business, par les vendeurs. C est ce processus de développement continu mis en œuvre à travers l analyse du marché par des marketeurs à temps-plein et les capacités technologiques qui permettent à l entreprise de réaliser sa promesse et de mettre en œuvre les caractéristiques du produit en vue de tenir cette promesse. Le marketing est alors très orienté vers ces promesses par l intermédiaire de campagnes externes. La valeur attendue par les consommateurs est garantie par la présence des caractéristiques annoncées du produit. Leur réalisation garantit la conformité de la promesse à l annonce faite par l entreprise. Le fait de considérer le marketing comme une séquence d activités permettant de proposer et de réaliser des promesses n est pas explicitement exprimé dans la littérature ayant trait au produit, probablement parce que l on pense qu il est évident que les produits sont développés avec les caractéristiques annoncées dans la promesse faite par le marketing ou les ventes (Grönroos ; 1996). La représentation qui est faite du marketing produit dans la figure 1 ci-dessus repose sur le concept de consommation de résultat. Les consommateurs consomment un produit, un ensemble de caractéristiques, composées à l avance et qui ne doivent pas changer au cours du processus de consommation. Le produit peut être différemment perçu en fonction des consommateurs mais il reste intrinsèquement le même. La situation change lorsque l on remplace ce type de consommation de résultat par une consommation de processus comme c est le cas pour les activités de service. CONSOMMATION DE PROCESSUS ET MARKETING DES SERVICES L étendue et le contenu du marketing sont plus complexes lorsqu il s agit de marketing des services. La notion de produit possédant les caractéristiques attendues pour des consommateurs identifiés est trop restrictive pour être utile dans le contexte des prestations de service. De façon analogue, dans un contexte B to B, la notion classique de produit est également trop limitée. C est ce qu ont démontré, par exemple, les approches autour de la notion de réseau dans le marketing des relations interentreprises (Hakansson et Snehota; 1995, Mattsson ;1997) et dans l approche du marketing relationnel (Sheth et Parvatiyar; 1995, Grönroos; 1996). Dans cette optique et dès le début des années 80, Levitt (1983) proposait le concept de produit étendu. Dans cet article, nous nous intéressons seulement au contexte des services, qu il s agisse d ailleurs d activités de service ou de la mise en place de services destinés à des entreprise de production. Nous avons développé ailleurs (Grönroos; 1997) le besoin de considérer le concept de produit étendu dans le contexte du marketing relationnel. Dans de nombreux cas, on ne connaît pas exactement, au début du processus de réalisation du service, le détail de ce que veut précisément le consommateur ni, par conséquent, les ressources qui devront être utilisées, ni même la nature de la configuration au sein de laquelle elles devront être utilisées. 12

11 Le marketing des services : consommation et marketing de processus Christian Grönroos Par exemple, les besoins liés à la livraison d une machine à un client peuvent varier de même que les besoins de formation du personnel et de ceux qui sont liés au traitement des réclamations. L entreprise doit ajuster ses ressources et la façon dont elle les utilise. Un ensemble de ressources différentes crée de la valeur pour les consommateurs quand ces ressources sont utilisées en leur présence et en interaction avec eux. Même si les entreprises de services essayent de créer des produits à partir de ressources disponibles, elles ne parviennent pas à faire davanta- Figure 2 Le point de vue axé sur le service : consommation et commercialisation du processus de service ENTREPRISE Personnel à plein temps du marketing et des ventes PERSONNEL TECHNOLOGIE CONNAISSANCE TEMPS DU CLIENT Développement continu ; Marketing interne Promettre Marketing externe vente Tenir ses promesses Processus de servuction Marketing interactif/hommes de marketing à temps partiel CLIENTS Adapté de Christian Grönross, Value-driven Relational Marketing : from products to ressources and competencies. Journal of Marketing Management, vol. 13, N 5, 1997, p Dans ce schéma, le triangle du marketing des services, les éléments caractéristiques sont sensiblement différents. Le changement le plus important par rapport à la situation du marketing produit est l absence du produit. Dans une situation de consommation de processus, on peut ne pas trouver l ensemble des caractéristiques pré-assemblées qui constituent généralement un produit. On ne peut finalement proposer à l avance que les éléments nécessaires à la mise en œuvre du processus de service et il ne peut exister que des services partiellement composés. Dans de nombreux contextes, comme ceux de la restauration rapide ou de la location de voitures, des produits tangibles aux caractéristiques spécifiques sont disponibles en tant que parties intégrantes du processus de service. Ces composantes de produits sont parfois préexistants, comme dans le cas de la location de voitures et quelquefois, comme dans le cas des hamburgers dans la restauration rapide, en partie préexistants et en partie composés à la commande. Cependant, ces composantes de produits ne sont pas importantes en tant que telles mais en tant qu éléments intégrés dans un processus de service. Ce sont des ressources parmi d autres qui seront intégrées au processus lui-même. ge qu à définir des procédures plus ou moins standardisées. Ces procédures ne font rien d autre que préciser la façon d utiliser les ressources existantes au cours des processus simultanés de production et de consommation des services. Les entreprises de service ne disposent en réalité que d un ensemble de ressources et, dans le meilleur des cas, d une manière organisée de les utiliser quand le consommateur entre en scène (Grönroos; 1996). La valeur perçue par les consommateurs dépend en fait de l organisation d une gestion des ressources orientée vers la prise en compte du consommateur et non pas de l existence d un ensemble de caractéristiques préétablies. L entreprise peut disposer d un service marketing (ou vente) centralisé avec des marketeurs à plein temps mais ceux-ci ne constituent pas les seuls marketeurs ou vendeurs de l entreprise. Dans la plupart des cas, l entreprise de services entretient un contact direct avec ses clients et l information sur chaque client peut être obtenue sur une base individuelle. Qui plus est, dans de nombreuses situations, les clients (qu il s agisse d entreprises, de clients particuliers ou de ménages) aiment être, aujourd hui, traités de façon plus individualisée. 13

12 A D E T E M En principe, aucun client ne devrait rester anonyme pour l entreprise, à moins que cela ne se justifie d un point de vue économique ou pratique (Peppers et Roger 1993) ou que le client souhaite rester anonyme (Grönroos 1997). On identifie dans la figure 2 ci-dessus, cinq types de ressources particulières : le personnel, la technologie, le savoir-faire et l information, le temps du client et le client lui-même. De nombreuses personnes représentant l entreprise créent de la valeur pour les clients au cours de divers processus de service (livraison, formation des clients, traitement des réclamations, service et maintenance ). Certaines de ces personnes sont engagées dans des activités de vente directe ou de vente liées. Elles sont donc mêlées aux actions de marketing de l entreprise en tant que marketeurs à temps partiel pour utiliser une expression forgée par Gummesson (1991). L auteur a fait apparaître que, dans les activités de service au particulier ou interentreprises, les marketeurs à temps partiel sont bien plus nombreux que les marketeurs à temps plein. Il est arrivé à la conclusion que les départements marketing et vente -les marketeurs à plein temps- ne peuvent gérer plus qu une proportion limitée du marketing dans la mesure où leurs équipes ne peuvent pas toujours être là au bon moment, au bon endroit et avec les contacts consommateurs adéquats (Gummesson ; 1990). D autres ressources influencent la qualité et la valeur perçue par le consommateur et, de fait, sont importantes du point de vue marketing : les technologies utilisées, le savoir-faire des employés lié aux solutions techniques, la manière dont l entreprise de service gère le temps de ses clients. Les produits utilisés dans le processus de service peuvent être considérés comme des ressources technologiques. Plus encore, les clients eux-mêmes en tant qu individus ou en tant qu utilisateurs deviennent souvent des ressources génératrices de valeur. L impact des clients sur le développement ou le design d une solution technique ou sur le temps passé peut être, à ce titre, un élément important de la valeur perçue du produit. En résumé, les solutions pour l entreprise sont, dans le cadre d une consommation de processus, issues d un ensemble de ressources nécessaires à la création de valeur perçues par le client. Dans cette optique, les entreprises de service doivent avoir les compétences nécessaires pour acquérir et/ou développer les ressources nécessaires à la mise en œuvre de processus de service qui puisse créer de la valeur pour chaque consommateur. Elles ont besoin de mettre en place un système régulateur afin d intégrer les différents types de ressources nécessaires et de gérer le processus luimême. Les promesses faites par les vendeurs ou par le marketing dans des actions externes sont généralement réalisées en employant différents types de ressources. Pour disposer de cet ensemble de ressources nécessaires, le processus traditionnel de développement continu de produits ne suffit plus car le processus de service recouvre une large partie des activités de l entreprise. A l inverse, les sociétés de service ont besoin de mettre en place des actions de marketing interne et un processus continu de développement des compétences et des ressources structurelles au sein de l entreprise. En conclusion, on peut dire que les entreprises de services ou les activités de services des entreprises de production n offrent pas de produits tangibles en tant que tels mais qu elles proposent des processus à leurs clients. Ces processus conduisent, bien évidemment, à la réalisation d un résultat important pour le client. Mais ce résultat (par exemple, une recommandation dans une activité de conseil en management ou encore la maintenance d ascenseurs) ne peut exister sans processus et, du fait que le processus est alors un processus ouvert, il est plus intéressant de considérer le résultat comme une partie du processus. Le processus et son résultat ont un impact sur la perception de la qualité du service et donc sur la valeur perçue par le client. A l inverse, dans le cas des produits tangibles, c est le seul résultat du processus qui compte pour le client. 14

13 Le marketing des services : consommation et marketing de processus Christian Grönroos GÉRER L ABSENCE DE PRODUIT En vue de créer un bon niveau de qualité perçue dans un service, l entreprise doit gérer le processus aussi bien que les ressources nécessaires à la mise en œuvre de ce processus. Comme on l a vu précédemment, ce processus est un processus ouvert dans lequel le client ne se contente pas d observer le mode de fonctionnement du processus mais y prend part directement et interagit avec les ressources que l entreprise contrôle (le personnel, la technologie, le savoir-faire, le temps du client et le client ). Dès lors, l entreprise doit mettre en place un système d utilisation des ressources qui accroisse la perception d un niveau de qualité correct. Dès les années 70, Eiglier et Langeard avaient proposé un modèle permettant d identifier les ressources et de les gérer (Eiglier et Langeard; 1976, 1981). Le modèle de servuction, présenté en figure 3, repose sur le travail de ces deux chercheurs français et sur celui de Lehtinen en Finlande (Lehtinen; 1983). Dans ce modèle, les ressources mises en œuvre dans l interface entreprise-client, c est-à-dire la partie interactive du système est constituée du personnel en contact (qui connaît la façon de réaliser les tâches en interaction avec les clients), les systèmes, les ressources et le support physique. Les clients sont, dans cette optique, une ressource importante dans le processus de service. Ils doivent connaître leur rôle au sein du système, disposent d un certain temps et attendent de l entreprise de service qu elle en fasse un usage efficace. Le processus de service, son impact fonctionnel et technique sur la qualité dépendent de la façon dont le système de service fonctionne. S il fonctionne bien, l équivalent du produit dans un contexte de service est bon. Les quatre éléments du système interactif, incluant le client, ont un impact sur chacun des autres. A ce titre, les systèmes et les ressources physiques utilisées par l entreprise influencent directement la perception de la qualité par les clients, de même que leur attitude et leur comportement (Lehtinen; 1983). Si les clients se sentent à l aise avec le système mis en place, les ressources et le personnel de l entreprise, c est probablement qu ils sont correctement orientés vers le service et contribuent à une bonne perception de la qualité. A l inverse, les systèmes, les ressources matérielles et les clients peuvent avoir un impact négatif sur les employés qui, à leur tour, risquent d induire une mauvaise perception de la qualité. Figure 3 Appui du service Partie d'appui Parie interactive Concept de service Partie totalement invisble Savoir-faire et technologie des systèmes Appui aux systèmes Directeurs et managers Appui à la direction Fonction et personnel d'appui Appui physique Ligne de visibilité Systèmes et ressources opérationnelles Personnes en contact Ressources physiques et équipement Clients Attente Adapté de Christian Grönross, Service Management and Marketing, Managing the Moments of Truch in Service Competition, Lexington Book, Lexington, Mars. 1990, p

14 A D E T E M La partie interactive d un système de service ne peut correctement fonctionner sans l appui d un backoffice, ce que l on appelle, dans la figure 3, le support du service. Cette partie du système fournit différents types d aide à la partie interactive du système. Du point de vue de l utilisateur, elle est invisible. Les consommateurs voient rarement ce qui se passe derrière la ligne de visibilité ; ils réalisent rarement l importance que représente cette partie du processus de service dans la qualité. Du point de vue de la qualité, il existe également une interaction entre le back-office et la partie interactive du système. Trop souvent, une bonne qualité de support du back-office est réduite à néant par la mauvaise qualité de la part interactive du processus, celle qui se trouve au-dessus de la ligne de visibilité des clients, le front-office. Comme le montre la figure 3, la perception de la qualité dans les services dépend aussi du système de support, de son management et de la nature des aspects physiques du support. A titre d exemple, un fournisseur de service doit savoir mettre en place et utiliser une base de données clients qui lui permette de créer un système de support viable et performant. Les managers doivent également aider et encourager le personnel en contact à réaliser son rôle (support du management). Le système d information et le personnel qui gère ce système doivent fournir, en temps et en heure, les informations nécessaires au bon fonctionnement de la partie interactive du système (support physique). On peut également identifier, derrière la partie support du service, un partie totalement invisible. Elle n a aucun impact, ni direct ni indirect, sur la perception de la qualité du processus ou de son résultat. Mais à ce titre, il existe relativement peu d éléments au sein des activités de services qui soient totalement invisibles. Il arrive parfois que le processus du service se complique, par exemple lorsqu une entreprise de service a recours à l appui d un partenaire extérieur ou à un sous-traitant pour réaliser une partie du système de support ou du système interactif. Il est alors plus difficile de manager le système de service et son impact sur la perception de la qualité car toutes les ressources ne peuvent être directement contrôlées par l entreprise. UNE ILLUSTRATION : UNE ENTREPRISE DE RÉPARATION ET DE MAINTENANCE D ASCENSEURS Le cas que nous allons présenter illustre la façon dont le produit manquant dans une société de service a été remplacé par un système générant de la qualité. L entreprise en question est la plus grande société de réparation et de maintenance d ascenseurs sur le marché scandinave. Cependant, elle était devenue moins rentable et perdait annuellement plus de contrats qu elle ne trouvait de nouveaux clients. 1. Le diagnostic Une étude a été réalisée auprès des clients de l entreprise pour identifier la raison des pertes de contrats. Le questionnaire reposait sur l idée que le produit de la société pouvait, plus ou moins, être décrit comme le résultat d activités de réparation et de maintenance. L étude quantitative démontrait que le produit perçu était de faible qualité et que son prix paraissait trop élevé. Ces résultats provoquèrent une certaine consternation de la direction générale, du marketing et des ventes. On savait en effet que cette entreprise leader disposait de l équipe de techniciens les mieux formés du marché, des équipements les plus performants leur permettant de réaliser n importe quel type de réparation et plus large assortiment de pièces détachées. Aucune autre société n était capable de gérer un aussi grand nombre de problèmes de réparation ou de maintenance. Tout le monde, au sein la société, considérait que l entreprise disposait du meilleur produit sur le marché et personne ne pouvait comprendre que les clients n apprécient pas, à sa juste valeur, le niveau de qualité offert. Il était, par contre, plus facile de comprendre la perception élevée du prix, justifiée par la taille de la structure, le montant des frais fixes et le positionnement de leader de l entreprise. 16

15 Le marketing des services : consommation et marketing de processus Christian Grönroos La direction ayant du mal à accepter les résultats de l étude, on réalisa une seconde étude, qualitative cette fois. Une centaine d interviews furent conduits auprès d anciens clients qui représentaient les marchés d entreprises (immeubles de bureaux, institutions ) et de particuliers (immeubles résidentiels). La question principale qui leur était posée peut en réalité se résumer à : pouvez-vous nous dire ce qui s est mal passé? La réponse quasi-unanime donnée par les clients perdus fut à peu près la suivante : Nous réalisons bien que vous disposez des meilleures ressources sur le marché pour réparer et entretenir les ascenseurs et, la plupart du temps, vous faites du bon travail. Cependant, nous ne sommes pas très à l aise avec la façon dont vous faites le travail. On ne peut pas faire confiance à vos techniciens. Ils ne respectent pas la date de démarrage des travaux sur laquelle ils se sont engagés, et, la plupart du temps, ils ne nous précisent même pas quand ils vont commencer les réparations. Bien que certains d entre eux soient attentifs et accordent de l intérêt à nos problèmes d ascenseurs, la plupart ne se soucie pas le moins du monde de nos préoccupations ni de nos besoins d information. Parfois, on ne parvient même pas à les considérer comme vos employés. Il arrive fréquemment qu un technicien laisse un travail inachevé sans qu on en sache la raison, ni le moment où il reviendra pour le finir. Il est difficile de vous faire confiance et d être vos clients. En réalité, on pense que la qualité de votre service est mauvaise et qu on paie trop pour ça. Les implications de ce constat sont assez évidentes. La direction générale, le marketing et les ventes pensaient que la société avait de bons produits -le résultat des activités de maintenance et de réparation- tandis que les clients considéraient que la société proposait des processus. Bien que les clients considèrent que le processus doit conduire à la réalisation correcte de réparations, leurs problèmes à l égard des services de maintenance étaient occasionnés par le processus lui-même et par ce qui se passait au cours de ce processus. 2. Comprendre le service et la qualité de service Cette étude nous a permis de comprendre que le processus de service, dans cette activité de réparation et de maintenance, est le véritable métier de l entreprise et que, dans ce cas, il s agit d un produit manquant. On a pu s apercevoir que la solution au problème du client était aussi bien le résultat que le processus lui-même. Le résultat doit être d un niveau de qualité acceptable mais, dans ce cas, il est devenu invisible (transparent) pour les clients et c est le processus lui-même qui était source de problèmes. Résultat et processus doivent être organisés et mis en place avec soin pour que le service de maintenance et de réparation soit correctement considéré. Le client doit pouvoir apprécier la qualité au niveau du résultat comme au niveau du processus. Si le premier est considéré comme un pré-requis, c est, au final, la qualité du processus qui compte. Les technologies et le savoir-faire nécessaires à la réalisation des réparations ou des maintenance existaient mais le client ne trouvait ni le système ni l attitude des employés nécessaires à la mise en œuvre de ce processus. Un nouveau système de service a donc été créé et mis en place. Dans cette optique, nous allons maintenant présenter les changements mis en œuvre dans le management de l interface avec les clients et leurs conséquences sur le processus de service. 3. Les systèmes et les ressources Auparavant, le superviseur d une équipe locale (couvrant une petite ville ou une partie d une grande ville) répartissait tous les matins les réparations et les demandes de maintenance entre les techniciens disponibles sans tenir compte de l historique de la situation des clients et sans chercher à savoir si le technicien était déjà intervenu sur les ascenseurs 17

16 A D E T E M dudit client. Le système mis en place ne permettait donc pas de développer une relation entre un client et un technicien ; les techniciens ne connaissaient pas les clients et ne se sentaient aucune responsabilité à leur égard. Cette situation a changé après la deuxième étude. On a donné alors à chaque technicien un portefeuille de clients dont il est devenu responsable. On a mis en place un système de relais au cas où le technicien prévu ne pouvait être disponible. Par ailleurs, un système spécifiques sur les savoir-faire a été nécessaire pour pouvoir changer le système opérationnel. Tout cela n a pas été facile en raison de l existence du mode d organisation antérieur. Cependant, en comprenant mieux la façon dont devait fonctionner le système opérationnel, un système de support a été conçu pour permettre aux techniciens de mieux connaître l historique de réparation des ascenseurs et leur permettre aussi de se sentir responsables des clients qui leur étaient confiés. 4. Les ressources et l équipement Dans le système antérieur, les techniciens ne disposaient que d un stock limité de pièces détachées et d outils dans leurs camions. Lorsqu ils avaient besoin d autres pièces ou d autres outils, ils devaient quitter le chantier pour aller chercher les pièces ou les outils nécessaires au dépôt central. C est une des raisons pour lesquelles les clients se demandaient où étaient passés les réparateurs et pourquoi ils étaient partis sans terminer leur réparation. L entreprise décida d investir dans de nouveaux camions, plus grands, qui puissent contenir plus de pièces et d outils. Cette décision permit aux techniciens de terminer la plupart de leurs chantiers sans interruption. Cette décision ne fit d ailleurs pas qu améliorer l utilité des ressources mises en œuvre dans le processus de service, elle eut un impact favorable sur le système opérationnel mis en place dans le processus. En changeant la technologie utilisée, la société a pu ainsi créer un système de support permettant aux techniciens d avoir une réelle orientation client dans la réalisation de leur activité. 5. Le personnel en contact Il paraît assez évident que les techniciens étaient avant tout préoccupés par les résultats des activités de réparation et de maintenance et nettement moins par le processus permettant d aboutir à ce résultat ou par la nature de l interaction avec les clients. Par ailleurs, le système opérationnel et le management étaient, eux aussi, orientés vers le résultat et n avaient pas spécialement favorisé l intérêt chez le personnel pour le processus lui-même. A la suite de l étude, un processus de marketing interne fut mis en place, dont l objectif était de centrer l intérêt des techniciens, de leur supérieurs et de leur management sur la façon dont les clients percevaient la qualité, en particulier la qualité du processus. La direction de l entreprise expliqua les raisons de ce changement de système et d équipement. Par ce processus de marketing interne, le management souhaitait faire changer l attitude de toutes les catégories d employés à l égard des clients et à l égard de leur propre métier, de telle sorte qu on puisse atteindre un meilleur niveau de performance dans la réalisation d un processus orienté ver le client. L attention des superviseurs et des managers se portait auparavant sur le résultat du processus -une orientation produit- alors que l on avait négligé de comprendre le management et le support du service sous l angle de la qualité. Le service de maintenance et de réparation avait été pensé comme la consommation d un résultat, mais comme l a montré l étude complémentaire, il s agissait en fait de la consommation d un processus. L action de marketing interne permit d envisager la perspective du processus. On mit en place un système de support au niveau des superviseurs et des top-managers. La fonction de support, chargée de l information sur les clients, existait déjà en backoffice mais l étude, orientée vers les consommateurs, permit de proposer un support physique mieux adapté en terme d information-clients. 6. Les clients Le nouveau système a eu pour objectif de faci- 18

17 Le marketing des services : consommation et marketing de processus Christian Grönroos liter l interaction entre les clients et les techniciens de service. Les clients ont constaté que leur point de vue était pris en compte et qu ils pouvaient plus facilement obtenir des réponses aux questions qu ils se posaient. Ce système a permis, en outre, de mieux utiliser leur temps en évitant les arrêts inutiles dans le processus de réparation. Les résultats ont été très positifs. Le taux de défection des clients a largement diminué et la société a réussi à maintenir son niveau de prix et à retrouver sa rentabilité. CONCLUSIONS De l étude de ce cas et de l analyse qui en a été proposée, nous pouvons tirer les conclusions suivantes concernant les caractéristiques du marketing des services : 1. Les sociétés de service ne proposent pas des produits-solutions aux problèmes de leurs clients. Elles offrent des processus qui répondent à ces problèmes. 2. Dans la perspective du client, le processus a deux dimensions : le processus lui-même et le résultat auquel il aboutit. 3. Le processus en tant qu objet du marketing (et non plus le produit) peut être analysé au niveau de ses implications sur la qualité -qualité du processus et qualité du résultat. 4. Dans une approche marketing-produit classique, il est nécessaire pour réussir, que le produit soit bon. Dans les activités de service, il faut aussi et surtout que le processus soit bon. En d autres termes et même si le résultat est correct, un processus insuffisant dû à un mauvais marketing interactif annule à terme le succès du marketing du service. 5. Développer un processus est bien plus compliqué pour des activité de service. Cela nécessite la coordination de décisions et d actions provenant de plusieurs départements : marketing interne et investissement sur les hommes, outils et équipements mis en place, développement de systèmes de support et d interface (investissement dans le serviscape pour reprendre un terme de Bitner, 1992). Cette discussion nous a permis de montrer que comprendre les services demande une logique différente de celle qui permet de comprendre les produits. La raison principale en est que la consommation de service est une consommation de processus tandis que la consommation de produit est une consommation de résultat et d un produit réalisé à l avance. Néanmoins et d un point de vue marketing, il n est pas forcément nécessaire d établir un stricte délimitation entre produits et services. De nombreuses entreprises proposent à la fois des produits et des services dans une relation à long terme avec leurs clients. Le concept de marketing relationnel est particulièrement adapté dans des situations où l entreprise propose à ses clients des solutions qui comprennent des services et des produits. Cependant, un des aspects importants du marketing relationnel est que l entreprise, qu elle soit traditionnellement orientée service ou orientée produit, doit se définir comme une entité de service. Dans une relation à long terme, le client recherche le service et les produits échangés au cours de la relation deviennent des éléments du service parmi d autres, définis dans une continuité de relations (Grönroos; 1996). Pour la production de biens physiques comme les voitures par exemple, les clients font partie intégrante du processus de planification des produits, notamment par l utilisation d Internet et de techniques modernes de design. Dans de tels cas, l interaction du client et du processus de production s intègrent également au processus de consommation : la consommation du produit devient partiellement une consommation de processus. Ce que propose une entreprise dans une telle situation est un élément de service appuyé par une usine. Les produits deviennent de plus en plus orientés service ; le marketing des services et les connaissances de gestion en la matière deviennent nécessaires pour gérer efficacement ces activités. En conséquence, comprendre et gérer les processus de service devient un réel impératif dans tous les types d activité. 19

18 A D E T E M BIBLIOGRAPHIE Berry, Leonard L. & Parasuraman (1993) - A., Building a New Academic Field - The Case of Services Marketing. Journal of Retailing 69,No.1, 1993, pp Bitner, Mary Jo, Serviscapes (1992) - The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees. Journal of Marketing, Vol.56, April, pp Bitner, Mary Jo (1995) - Building Service Relationships: It s All About Promises. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, No. 4, pp Calonius, Henrik (1988) - A Buying Process Model. In Innovative marketing 74 European Perspective. Proceedings from the XVIIth Annual Conference of the European Marketing Academy, Blois, Keith & Parkinson, S., eds, University of Bradford, England-1988 Christopher, Martin, Payne, Adrian & Ballantyne, David (1992) - Relationship Marketing. Bringing Quality, Customer Service and Marketing Together. London: Buttervorth Cowell, Donald (1985) - The Marketing of Services. Heineman, London Eiglier, Pierre & Langeard, Eric (1976) - Principes politique marketing pour les entreprises de service. Working paper, Institut d Administration des Entreprises, Université d Aix-Marseille, decembre 1976 Eiglier, Pierre & Langeard, Eric (1981) - A Conceptual Approach of the Service Offering. In Proceedings of the Xth EAARMAnnual Conference, Hartvig Larsen. Hanne, Heede, Soren, eds., Copenhagen School of Economics and Business Administration, May 1981 Grönroos, Christian (1990) - Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition. Lexington Books, Lexington, Mass. Grönroos, Christian (1993) - Toward a Third Phase in Service Quality Research. In Advances in Services Marketing and Management, Vol. 2, Swartz, Teresa A., Bowen, David A. & Brown, Stephen W., eds., JAI Press, Greenwich, CT, pp Grönroos, Christian (1996) - The Relationship Marketing Logic. Asia-Australia Marketing Journal 4, No. 1, pp Grönroos, Christian (1996) - Value-driven Relational Marketing: from Products to Resources and Competencies. Journal of Marketing Management, Vol. 13, No. 5, pp Grönroos, Christian & Gummesson, Evert (1985) - The Nordic School of Service Marketing. In Service Marketing - Nordic School Perspectives, Grönroos, Christian & Gummesson, Evert, eds., Stockholm University, Sweden, pp Gummesson, Evert (1990) - The Part-Time Marketer. Center for Service Research, Karlstad, Sweden Gummesson, Evert (1991) - Marketing Revisited: The Crucial Role of the Part-Time Marketers. European Journal of Marketing, Vol. 25, No. 2, pp Gummesson, Evert (1995) - Relationsmarknadsföring. Fran 4 P till 30 R (Relationship marketing. From 4P to 30 R). Liber-Hermods, Stockholm, Sweden Hakansson, Hakan & Snehota, Ivan (1995) - Developing Relationships in Business Networks. London: Routledge Kotler, Philip (1991) - Marketing Management. Analysis, Planning, and Control. 7th edition. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall Lehtinen, Jarmo R. (1983) - Asiakasohjautuva palveluyritys (Customer-driven service firm). Weilin+Göös, Espoo, Finland Levitt, Theodore (1983) - After the sale is over. Harvard Business Review, Vol. 61, September-October, pp Mattsson, Lars-Gunnar (1997) - Relationship Marketing and the Market-as-Networks Approach : A Comparison Analysis of Two Evolving Streams of Research. Journal of Marketing Management, Vol. 13, No.5, pp Peppers, D. & Rogers, Mary (1993) - One-to-One Future: Building Relationships One Customer at a Time. Currency/Doubleday, New York 1993 Sheth, Jagdish N. & Parvatiyar, Atul (1995) - The Evolution of Relationship Marketing. International Business Review, Vol. 4, No. 4, pp Webster, Jr., Frederick E. (1994) - Executing the New Marketing Concept, Marketing Management, Vol. 3, No 1, pp

19 GESTION DE L INTERFACE ET MULTIPLICITE DES ACTEURS : UNE ANALYSE EXPLORATOIRE DES SYSTEMES COMPLEXES DE RELATIONS ET D ECHANGES AU SEIN DES ACTIVITES DE SERVICE Frédéric JALLAT, Professeur Groupe E.S.C.P. RÉSUMÉ La nature du service, résultat de transactions complexes à contenu relationnel élevé, constitue un champ d application privilégié pour les spécialistes du marketing et les experts de la gestion des ressources humaines. Par définition même, le service se définit d abord comme un système complexe d interfaces et d échanges, et de nombreux auteurs ont pu mettre en évidence la nature et les caractéristiques des relations qui lient l entreprise à ses clientèles. Néanmoins, les recherches dans ce domaine ont, jusqu alors, essentiellement favorisé une analyse dyadique de l échange, en examinant de manière utile et approfondie les processus d interaction entre le personnel au contact et les clients de l entreprise prestataire. Nous voudrions ici compléter ces travaux en montrant, grâce à quelques études de cas internationales, que les éléments d interface et d échange sont parfois plus complexes encore et mettent en scène plusieurs types d acteurs, parties prenantes au processus de réalisation de la prestation et à son résultat. Cette vision extensive de la relation de service nous permettra aussi d enrichir l optique relationnelle, paradigme majeur du marketing et du management des activités de service, en la prolongeant par une approche fortement culturelle et beaucoup plus collective. INTRODUCTION Les définitions du service sont multiples, fragmentées et forcément imparfaites. Le service est à la fois processus, acte social, relation, performance immatérielle. Il n y a pas, dans le cadre des activités de service, de séparation nette entre production et échange, de distinction claire entre processus et résultat (Barcet, Bonamy et Mayère, 1987 ; Berry et Parasuraman, 1991). Mais quelle que soit la définition retenue, le service se définit d abord comme un système complexe d interfaces et d échanges, et de nombreux auteurs ont pu mettre en évidence la nature et les caractéristiques des relations qui lient l entreprise à ses clientèles (Eiglier et Langeard, 1987 ; Normann, 1991 ; Irons, 1993 ; Grönroos, 1994). Néanmoins, les recherches dans ce domaine ont, jusqu alors, essentiellement favorisé une analyse 21

20 A D E T E M dyadique de l échange, en examinant de manière approfondie les processus d interaction entre le personnel au contact et les clients de l entreprise prestataire. L ambition de cet article, de nature exploratoire, est de proposer au lecteur quelques pistes de réflexion utiles sur une approche élargie de la notion d interface, en prenant en considération plusieurs types d acteurs dans l échange, parties prenantes au processus de réalisation de la prestation et à son résultat. Nous voudrions, pour ce faire, organiser notre réflexion autour de deux dimensions qui nous semblent essentielles dans la gestion de l interface au sein des activités de service et prendre en compte une composante strictement relationnelle d une part, une composante symbolique et culturelle d autre part. Bien évidemment, ces deux dimensions sont étroitement associées entre elles et relativement difficile à isoler. On éprouve, en effet, quelques problèmes à occulter la dimension culturelle d une entreprise ou la nature imaginaire et sociale de l échange dans une optique relationnelle (Salle et Silvestre, 1992), au même titre qu il paraît normal de considérer la composante relationnelle comme l un des principaux vecteurs de signe et d image de la prestation. VALEUR AJOUTÉE RELATIONNELLE : VERS UNE DÉFINITION PLUS ÉTENDUE DES SYSTÈMES D INTERFACE ENTRE ACTEURS Il n est pas surprenant que les approches relationnelles, fondées sur le développement de liens réciproques à long terme, se soient d abord développées dans le cadre des activités tertiaires (Berry, 1983 ; Gummesson, 1987 ; Grönroos, 1989). L interaction, l échange et la négociation sont, dès lors, apparus comme les véhicules obligatoires et privilégiés des ajustements entre les parties, pour arriver à une meilleure définition des besoins du consommateur et des caractéristiques de la prestation globale. Deux aspects majeurs nous semblent caractériser le marketing relationnel : 1. Une optique, désormais classique, favorisant les rapports à plus long terme entre acteurs et privilégiant la relation avec les clients actuels de l entreprise. Il devient en effet primordial, dans un contexte de concurrence exacerbée, que l entreprise favorise le zéro départ de ses clients au détriment de la conquête de nouveaux clients (Reichheld, 1996). Dans le cadre des entreprises de services, les effets de la rétention des clients sont plus importants sur les profits que les économies d échelle, la part de marché, ou encore les coûts par unité vendue, que l on associe pourtant couramment à des avantages concurrentiels majeurs : plus la relation avec l entreprise dure, plus les profits augmentent. 2. Une optique plus novatrice prenant en considération la multiplicité des acteurs et l importance stratégique des réseaux de l entreprise. Le marketing relationnel se fonde sur le principe que l entreprise est en relation, non pas avec un seul et unique ensemble composé de clients potentiels, mais bien avec une diversité de réseaux recouvrant différents sous-ensembles constitués de clients, d interlocuteurs de référence, de fournisseurs, de collaborateurs externes, de réseaux d influence et du personnel de l entreprise (Payne, Christopher, Clarck et Peck, 1993). Le marketing relationnel privilégie par conséquent une démarche globale et substitue à la seule analyse d un marché de consommateurs, différentes méthodes de concertation et de partenariats (inspirées d ailleurs de la démarche classique du marketing) avec l ensemble des réseaux d acteurs ayant une influence directe ou indirecte sur la demande. L attention est portée tant sur les réseaux externes constituant l environnement économique et social de l entreprise que sur ses réseaux internes. Le marketing relationnel recouvre ainsi des modes d action aussi divers que le marketing amont, le marketing interne ou encore le trade marketing. De toute évidence et quelle que soit la définition retenue, les éléments de lien, d interaction et de 22