AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER

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1 AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER ET UTILISATION DE SOLUTIONS DE DÉMATÉRIALISATION DES PROCESSUS Enquête 2015 sur les pratiques des entreprises françaises Réalisée par Muriel Guénon Analyste, le CXP Ce livre blanc a été réalisé avec le soutien de Visiativ Software Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

2 Date doc Cette enquête indépendante a été réalisée par le CXP. Auteur : Muriel Guénon, Analyste BPM, le CXP En collaboration avec : Sandrine Peyronnet, Analyste, le CXP Sophie Reydet, Responsable Bases de données, le CXP SOMMAIRE 1 - SYNTHÈSE POINTS CLÉS MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS ANALYSE DETAILLÉE 6 Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

3 1 - SYNTHÈSE Date doc Début 2015, sollicité par Visiativ Software, éditeur de solutions collaboratives pour la transformation numérique des entreprises, le CXP a lancé une étude de terrain pour dresser un état des lieux des usages et des pratiques d amélioration des processus métier dans les entreprises et les organismes publics français. Plus de 120 entreprises de tailles variées et de tous secteurs ont répondu à l enquête menée en février et mars 2015 sur la base d un questionnaire en ligne interrogeant leurs enjeux d amélioration des processus, les démarches menées, leurs usages de solutions de Gestion des Processus Métier ou BPM (Business Process Management) et leurs futurs projets. Actuellement exploitées par une minorité d entreprises françaises (un petit tiers des répondants), les solutions de BPM devraient voir leur utilisation progresser rapidement et de façon significative puisque 35% des entreprises non équipées envisagent de mettre en œuvre une solution de ce type à court terme (d ici un an ou moins pour 62% d entre elles). De leur côté, les entreprises déjà pourvues d outils de dématérialisation des processus vont étendre leur champ d application. Cette future progression s explique par les trois enseignements majeurs de l enquête : 1. l enracinement durable des démarches d amélioration des processus dans les entreprises françaises s accompagne d un renouveau des initiatives en la matière. A côté des démarches qualité historiquement à l origine des démarches processus et toujours très présentes dans les réalisations actuelles on note aujourd hui l importance de la dématérialisation des factures fournisseurs comme ressort des projets en cours et à venir. De plus en plus d entreprises et d organismes publics, y compris parmi les petites ETI et les PME, sont concernés par ce phénomène que favorisent les évolutions récentes de la législation. Pourtant les démarches processus souffrent encore d une certaine immaturité : elles sont souvent menées sans définir d indicateurs pour mesurer l atteinte des objectifs et sans mettre en œuvre d organisation spécifique pour accompagner la démarche. Pour dépasser les freins qui peuvent entraver les démarches processus, l enquête souligne la nécessité d une collaboration forte entre les métiers et la DSI, d une formation appropriée et l importance de l accompagnement au changement. 2. la grande variété des usages du BPM : en effet, multi facettes et génériques, les solutions de BPM peuvent être exploitées pour de nombreux cas d usages, à la fois pour les processus de support et pour les processus opérationnels, ce dans toute catégorie d entreprise, y compris les PME qui manifestent un vif intérêt pour le sujet. De fait, les entreprises et les organismes publics les utilisent pour des usages très divers : elles traitent ainsi les processus commerciaux ou relatifs à la relation client, les processus financiers, les activités liées aux Ressources Humaines, les processus Qualité et bien entendu les processus cœur de métier, spécifiques à l entreprise. 3. l importance des enjeux liés à la transformation numérique : pour tirer parti des nouveaux usages numériques (multiplication des canaux d échanges avec les clients, digitalisation croissante des processus commerciaux, progression de la mobilité, collaboration accrue entre l entreprise et son écosystème ), les Directions Générales sont conscientes que leur entreprise doit s adapter. Dans leur mutation numérique, les entreprises devront faire évoluer leur proposition de valeur et passer d une approche en silos orientée vers les produits commercialisés à une approche intégrée, décloisonnée, orientée vers les besoins de leurs clients en leur offrant un parcours cohérent sur tous les canaux de vente. Pour cela, il est nécessaire d optimiser les processus métier et les processus supports en les rendant plus flexibles, plus collaboratifs, en les décloisonnant et en les pilotant avec des solutions de dématérialisation des processus. On remarquera ainsi que les nouveaux projets de gestion des processus s appuieront beaucoup plus qu aujourd hui sur les fonctions de pilotage, de collaboration et de mobilité des solutions de BPM. Nouvel axe stratégique, la transformation numérique relance la nécessité pour les entreprises d optimiser leurs processus métier et incite de nouvelles entreprises à franchir le pas du BPM Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS leur publication, les informations que nous publions sont livrées telles quelles et sans garantie.

4 2 - POINTS CLÉS L amélioration des processus métier est une démarche qui s est installée dans les entreprises. Initiée depuis plus de 5 ans pour un bon tiers des répondants, elle est considérée comme une démarche pérenne par une très large majorité d entre eux (80% des répondants). Ses principaux déclencheurs sont la dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs, etc.), les démarches qualité et la transformation numérique de l entreprise. L amélioration des performances opérationnelles, la traçabilité des opérations et la réduction des temps de traitements sont les premiers objectifs recherchés dans une démarche processus. L amélioration de la productivité des équipes est également un enjeu important. Les démarches processus et les outils de BPM ne sont pas réservés aux seules grandes entreprises. Les ETI (de 250 à 5000 collaborateurs) constituent la part essentielle des répondants (50%), notamment la tranche d entreprises ou d organismes publics comportant de 1000 à 2500 employés. Les PME (40% des répondants) expriment aussi un fort intérêt pour l amélioration de leurs processus métier. La Direction Générale est à la fois l initiatrice et dans une moindre mesure le maitre d œuvre de la démarche d amélioration des processus. La DSI joue également un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de la démarche. Pour autant, la démarche d amélioration des processus manque de maturité dans un grand nombre d entreprises. Ainsi, dans moins de 30% des cas, des indicateurs ont été définis pour valider l atteinte des objectifs et le ROI n est mesuré que dans 5% des cas. Un tiers seulement des entreprises met en œuvre une organisation spécifique pour accompagner la démarche et seuls 32% des répondants utilisent un outil de BPM. Dans près de la moitié des cas, l outil de BPM est couplé avec un outil de gestion documentaire. De fait, les fonctions de gestion de contenus sont largement associées aux fonctions de gestion des processus. Les grandes fonctions d entreprise concernées par l usage d un outil de BPM sont surtout le Commercial/Relation Client (57%), la Finance (52%), les Ressources Humaines (52%), et la Gestion de la Qualité (39%). Les processus cœur de métier représentent 48% des cas d utilisation du BPM. Les utilisateurs de l outil de BPM sont très majoritairement des fonctionnels (80%), dans la moitié des cas des experts métier. Ce sont ces derniers qui font évoluer les processus, devant le service informatique ou l éditeur de l outil. D ailleurs une large majorité de répondants est satisfaite de la facilité de prise en main de leur outil de BPM. Un taux de satisfaction élevé caractérise l atteinte des 4 objectifs suivants : la traçabilité des opérations, la réduction des temps de traitements, la fiabilité des opérations et l amélioration des performances opérationnelles. Le manque de compétences internes, une collaboration insuffisante entre métiers et DSI sont les principaux freins de la démarche processus qui peut aussi être entravée par un manque d accompagnement au changement. Si la méthode agile est encore très minoritaire dans les réalisations passées, son rôle va se développer dans les projets à venir : 39% des futurs projets seront déployés via une méthode agile, itérative. L utilisation d outils de BPM est en progression : en effet, 35% des entreprises non équipées envisagent de mettre en œuvre un outil, 63% des entreprises déjà équipées vont étendre le champ d application de leur outil et 62% des projets sont prévus à l horizon d un an. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

5 3 - MÉTHODOLOGIE & RÉPONDANTS Date doc Cette étude, réalisée sur la base d un questionnaire en ligne, a permis d aborder les thèmes suivants : les démarches d amélioration des processus métier : enjeux, déclencheurs, objectifs, responsabilités, etc. l utilisation d un outil de BPM : processus concernés, profil des utilisateurs, indicateurs, atteinte des objectifs, freins et difficultés rencontrés, etc. les futurs projets avec un outil de BPM : échéance des projets, usages prévus, méthode de projet, etc. Figure 1 : Secteurs d activité (n=116) Administration publique Activités de services (hors informatique) Banque, Assurance Santé et action sociale Industries manufacturières Commerce, distribution Informatique, Conseil & Services Informatique, Edition de logiciels Transports et entreposage Construction Activités spécialisées, scientifiques et Agroalimentaire Agriculture Expertise Comptable Energie 9% 9% 7% 5% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 11% 17% 16% L enquête, réalisée par le CXP en février et mars 2015, s est adressée aux entreprises et organismes publics français menant une démarche d amélioration des processus et utilisant ou non un outil de gestion des processus métier (BPM). Après nettoyage des données, 123 réponses ont été validées. Les répondants forment un échantillon varié sur le plan de la taille des entreprises et des secteurs d activité. 62% des répondants se répartissent entre 5 secteurs d activité : Secteur Public, Activités de Services, Banque & Assurance, Industrie, Santé et action sociale. Les répondants appartiennent principalement aux entreprises et aux organismes publics de taille intermédiaire (ETI) de 250 à 5000 collaborateurs qui composent 50% du total des répondants. Au sein de cette catégorie, la tranche des entreprises allant de 1000 à 2500 employés représente 20 % de tout l échantillon. La part des petites et moyennes entreprises (PME) est également très importante avec 40% du total des répondants. Cette présence notable confirme que les démarches d amélioration des processus métier et l utilisation d outils de BPM suscitent également un vif intérêt chez les petites entreprises. Les entreprises de moins de 50 salariés représentent en effet 20% du total des répondants. La part des grandes entreprises (au-delà de 5000 salariés) est moindre, celles-ci représentant 10% du total des répondants. Un tiers des entreprises représentées dans l étude appartiennent à un groupe. Grandes entreprises Figure 2 - Taille des entreprises (n=116) Les répondants appartiennent majoritairement à la DSI : 56% d entre eux sont soit Directeurs Informatiques (36%), soit Chefs de Projets Informatiques. Les Directeurs Qualité représentent 13% des répondants et les Directeurs Généraux 11%. Les Directions Métier sont moins représentées avec seulement 5% de Directeurs Financiers et 2% de Directeurs Commerciaux. PME ETI 10 % 40 % 50 % Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

6 4 - ANALYSE DETAILLÉE Date doc LES DÉMARCHES D AMÉLIORATION DES PROCESSUS MÉTIER S ENRACINENT DANS LES ENTREPRISES Près de la moitié des entreprises participant à l enquête ont entamé leur démarche d amélioration des processus depuis plus de 2 ans, un tiers depuis plus de 5 ans. L amélioration des processus métier est ainsi une réalité déjà implantée dans les entreprises et organismes publics Figure 3 Antériorité des démarches (n=123) français. 21% 14% 16% 17% 32% 6 mois ou - de 6 mois à 1 ande 1an à 2 ansde 2 ans à 5 ans + de 5 ans C est une approche qui continue à se répandre puisque 35% des répondants ont quant à eux démarré leur démarche il y a moins d un an et même moins de 6 mois pour 21% de l ensemble des répondants. Quelle que soit l antériorité de leur démarche d amélioration des processus, pour près de 80% des répondants, il s agit d une démarche pérenne de leur entreprise. TROIS PRINCIPAUX DÉCLENCHEURS : LA DÉMATÉRIALISATION, LES DÉMARCHES QUALITÉ ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DE L ENTREPRISE La dématérialisation des factures fournisseurs et des flux entrants est actuellement le premier catalyseur des démarches processus, arrivant d une courte tête devant les démarches qualité qui ont été le déclencheur historique des démarches processus et gardent toujours un rôle très important. Fait nouveau, la transformation numérique, qui compte aujourd hui parmi les enjeux majeurs des entreprises, arrive en troisième position. Compte tenu de son importance actuelle et future, elle pourrait significativement renouveler l intérêt des entreprises pour l amélioration de leurs processus métier. Figure 4 Déclencheurs des démarches d amélioration des processus (n=123) Changement / refonte de la stratégie commerciale et marketing Démarche qualité Lancement d une démarche Lean Six Sigma Conformité réglementaire Refonte ou extension du SI métier Evolution du SIRH Dématérialisation (flux entrants, factures fournisseurs, etc.) Externalisation de certaines fonctions (centres de services partagés, Fusion / Acquisition Recherche d avantages concurrentiels Innovation et proposition de nouveaux services aux clients / Développement de l écosystème (clients, partenaires) Transformation numérique de l entreprise Autres 3% 7% 17% 24% 10% 7% 3% 7% 20% 4% 11% 34% 46% 47% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

7 Date doc SUR LE PODIUM DES OBJECTIFS : L AMÉLIORATION DES PERFORMANCES OPÉRATIONNELLES, LA TRAÇABILITÉ DES OPÉRATIONS ET LA RÉDUCTION DES TEMPS DE TRAITEMENTS Nous avons demandé aux répondants de classer les 5 principaux objectifs de leur démarche d amélioration des processus métier parmi les 12 propositions suivantes présentées de façon aléatoire : amélioration de l expérience et de la satisfaction client, réduction des coûts, traçabilité des opérations, fiabilité des opérations, amélioration des performances opérationnelles, amélioration de la productivité des équipes, adhésion des collaborateurs/proposition de nouveaux services (notes de frais, gestion de congés, etc.), réduction des temps de traitement, casser les silos fonctionnels et informatiques, extension des processus vers l extérieur de l entreprise, évolutivité du SI, meilleure intégration du SI. Les objectifs ont été ensuite classés en fonction des deux premiers rangs accordés par les répondants. Figure 5 : Classement des objectifs poursuivis (n=123) Quatre objectifs se détachent indiscutablement : l amélioration des performances opérationnelles (29% de 1 er et 2 ème rangs), suivie par la traçabilité des opérations et la réduction des temps de traitement (25% de 1 er et 2 ème rangs), puis par l amélioration de la productivité des équipes (23% de 1 er et 2 ème rangs). Dans un tiers des cas seulement, des indicateurs sont définis pour mesurer l atteinte des objectifs. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

8 Date doc UNE DÉMARCHE INITIÉE PAR LA DIRECTION GÉNÉRALE ET MISE EN ŒUVRE PAR LA DIRECTION DES SYSTÈMES D INFORMATION Les démarches d amélioration des processus sont le plus souvent initiées par la Direction Générale (40% des cas), dans une moindre mesure par la DSI (29%) et parfois par la Direction Qualité (15%). Durant la phase de mise en œuvre l implication de la DSI devient sans surprise aussi importante que celle de la Direction Générale (respectivement 35% et 34%) tandis que la responsabilité de la Direction Qualité est également significative (26%). Il est à noter qu une organisation spécifique n est mise en œuvre que dans 34% des cas. Figure 6 : Initiative et mise en œuvre de la démarche (n=120) 40% 34% 26% Initie Met en oeuvre 35% 29% 15% 4% 3% 3% 3% Direction Générale Direction Qualité Direction des Systèmes d Information Comptabilité/DAF DRH L UTILISATION D OUTILS DE BPM ENCORE LIMITÉE Un outil de BPM est une solution de dématérialisation des processus qui permet la modélisation, l exécution et le pilotage des processus et des workflows. Telle est la définition que nous avions donnée dans le questionnaire d enquête avant d interroger les participants sur leur utilisation éventuelle d un outil de BPM. Figure 7 - Utilisation d un outil de BPM (n=123) Figure 8 : La GED corrélée au BPM (n=44) 8% 32% 55% 45% Jkjkjk 56% L OUI NON Ne sait pas OUI NON Seul un petit tiers des répondants utilise un outil de BPM. Dans près de la moitié des cas (45%), la mise en œuvre de l outil de BPM a été de pair avec celle d un outil de gestion documentaire. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

9 Date doc 14% Figure 9 Antériorité de l utilisation d un outil de BPM (n=43) 12% 16% 30% 6 mois ou de 6 mois à de 1 an à 2 de 2 ans à 1 an ans 5 ans 28% + de 5 ans L antériorité d utilisation de solutions de BPM est contrastée entre des expériences dans certains cas déjà anciennes et des initiatives beaucoup plus récentes. Une forte majorité utilise une solution depuis plus de 2 ans, 28% des répondants exploitant leur solution depuis plus de 5 ans. A l opposé, 26% des utilisateurs d une solution de BPM sont tout récents puisqu ils utilisent leur solution depuis moins d un an et 14% depuis moins de 6 mois. DE MULTIPLES USAGES POUR LES OUTILS DE BPM Alors que les solutions de BPM sont encore peu répandues aujourd hui dans les entreprises, elles y trouvent cependant des champs d application multiples. Quatre domaines sont particulièrement concernés par l utilisation d une solution de BPM : en premier lieu le champ commercial et de la Relation client (57% des utilisateurs), arrivent ensuite les processus RH et les processus Finances (52%) et bien entendu les processus cœur de métier, spécifiques à l activité de l entreprise (48%). Figure 10 - Usages d'un outil de BPM (n=44) 52% 52% 57% 31% 39% 20% 48% Processus RH Finances Commercial / relation client Services Généraux Processus qualité Bureau d études Processus métier spécifiques Au cinquième rang, les processus Qualité gardent une place significative dans l utilisation d un outil de BPM (39% des utilisateurs), ce qui sera également confirmé pour les projets futurs abordés plus loin dans l étude. Enfin, les processus liés aux Services Généraux (demande et suivi de travaux, gestion de courriers, etc.) tiennent également une place notable (31%). Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

10 Date doc Figure 11 Processus Commerciaux traités par l outil de BPM (n=25) Figure 12 Processus RH traités par l outil de BPM (n=23) Extranet clients, distributeurs Suivi des litiges clients Gestion des réclamations clients Suivi des affaires 20% 24% 20% 56% Demande d embauche Gestion des notes de frais Demande de formation Demande de congés Transfert de compétences 13% 30% 26% 43% 9% Validation des offres commerciales 24% Gestion des habilitations 13% Création d un nouveau compte client 24% Intégration / sortie des collaborateurs 22% Parmi les processus commerciaux ou liés à la Relation Client, celui qui est de loin le plus traité avec une solution de BPM est sans surprise la gestion des réclamations clients. De leur côté, les processus RH les plus traités avec un outil de BPM sont la demande de congés (43%), la gestion des notes de frais (30%) et la demande de formation (26%). Figure 13 Processus Finances traités par l outil de BPM (n=23) Figure 14 Processus Qualité traités par l outil de BPM (n=17) Processus Order to Cash complet Extranet fournisseurs Dématérialisation de factures fournisseurs Demande d achats Demande d investissement 4% 13% 39% 43% 39% Gestion de l eréputation Amélioration continue Prévention des risques Gestion des nonconformités 6% 53% 59% 76% Parmi les processus financiers, trois processus sont traités prioritairement par une solution de BPM : la demande d achats (43%), la dématérialisation des factures fournisseurs ainsi que la demande d investissement (39%). Au premier plan des processus Qualité traités avec une solution de BPM, se trouve la gestion des nonconformités (76%), suivie par l amélioration continue (59%) et par la prévention des risques (53%). Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

11 UNE UTILISATION PARTIELLE DES FONCTIONS DES SOLUTIONS DE BPM Date doc Si la modélisation des processus, l orchestration des tâches, la gestion des règles métier sont très largement utilisées, on remarquera que des fonctions telles que la génération d interfaces utilisateurs, le pilotage des processus ou la connexion au Système d Information sont sous-utilisées. D autres fonctions telles la mobilité ou la collaboration restent encore marginales, mais elles prendront plus d importance dans les futurs projets comme nous le verrons plus loin. Aujourd hui les fonctions collaboratives les plus attendues d un outil de BPM sont le partage de documents, la possibilité d apporter des commentaires sur les processus et les contenus, le partage de calendriers et de tâches ainsi que l intégration directe avec les messageries électroniques. En revanche, on notera que la gestion de contenus est très fortement associée (dans 72% des cas) à la gestion des processus et qu ainsi les répondants utilisent les fonctions de gestion de contenus de leur solution de BPM si celle-ci leur en fournit. Figure 15 Fonctions de l outil de BPM utilisées (n=39) Modélisation des processus et workflows Gestion de contenus (documents, vidéo, etc.) Gestion des règles métier Génération d interfaces utilisateurs Moteur de recherche Orchestration des tâches, exécution des processus Fonctions collaboratives Mobilité Portail (intranet / extranet) Création / gestion de sites Pilotage des processus (tableaux de bord, gestion d alertes) Connexion au Système d information (ERP, CRM, annuaires, etc.) 87% 72% 69% 59% 54% 82% 10% 77% 26% 64% 62% 15% 74% 51% 54% OUI NON Ne sait pas 8% 26% 21% 26% 36% 13% 33% 41% 38% Figure 16 Connexion de l outil de BPM au SI (n=21) Annuaires SI métier SIRH CRM 24% 19% 67% 52% Les répondants qui utilisent les fonctions de connexion au SI se connectent le plus souvent aux annuaires d entreprise (67% des cas), au Système d Information métier et aux ERP (52%). ERP 52% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

12 Figure 17 Indicateurs de performances mesurés (n=42) Date doc OUI 52% 55% 36% 36% NON 50% 45% 33% 33% Nombre de tâches effectuées Temps moyen, max, etc. par tâche, par processus Processus les plus utilisés Indicateurs métier Les utilisateurs mesurent avant tout les temps (moyen, maximum, etc.) des tâches effectuées au sein des processus ainsi que le nombre de tâches effectuées. Le ROI n a en revanche été mesuré que dans 5% des cas, les répondants arguant souvent du fait que leur démarche est trop récente pour en tirer un bilan en termes de ROI. LES RESPONSABLES DE PROCESSUS Dans trois quarts des cas, des responsables sont bien identifiés pour chaque processus ou groupe de processus. Dans près de la moitié des cas (46%), il s agit de responsables par domaine fonctionnel. Des responsables cross domaine sont désignés dans seulement 14% des cas. Figure 18 Responsabilité des processus par domaine fonctionnel (n=43) Figure 19 Responsabilité des processus par domaine fonctionnel (n=37) 12% 16% 14% 46% OUI OUI 42% NON NON Jkjkjk Ne sait pas 70% Ne sait pas LES UTILISATEURS DE L OUTIL DE BPM Le nombre d utilisateurs des solutions de BPM mises en œuvre par les répondants de l enquête est très variable. On notera que dans 25% des cas il y a moins de 50 utilisateurs et qu à l autre extrémité dans 33% des cas on compte plus de 500 utilisateurs. Figure 20 Nombre d utilisateurs de l outil de BPM (n=36) 17% 8% 14% 17% 11% 19% 14% -20 de 20 à 50 de 50 à 100 de 100 à 200 de 200 à 500 de 500 à 1000 Plus de 1000 Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

13 Figure 21 Profil des utilisateurs de l outil de BPM (n=43) 80% 51% Date doc Figure 22 Qui fait évoluer les workflows? (n=37) OUI NON Ne sait pas n=4 59% 45% 48% 48% 48% 32% 39% 39% 23% 9% 7% 5% Fonctionnel Expert métier Experts métier Informatique Editeur / intégrateur Dépend des cas Les utilisateurs des solutions de BPM ont très majoritairement un profil fonctionnel, dans 51% des cas il s agit d un expert métier. Ces derniers sont ceux qui dans la majorité des cas (59%) font évoluer les workflows en place, avant l éditeur de la solution (48%) ou le service informatique (45%). D ailleurs les répondants sont très largement satisfaits (dans 84% des cas) de la facilité de prise en main et de la souplesse de leur outil de BPM. LA MÉTHODE AGILE N EST PAS ENCORE ADOPTÉE n=3 La méthode agile n a pas encore été adoptée par les utilisateurs de solutions de BPM : seuls 13% d entre 7 eux indiquent l avoir utilisé pour leur projet tandis que la méthode de projet classique est encore utilisée seule dans 37% des cas. Dans 20% des cas, la méthode agile et la méthode classique ont toutes deux été utilisées. Figure 23 Méthode de projet adoptée (n=43) 30% 13% 20% 37% Méthode agile, itérative et Méthode classique Méthode classique seule Méthode agile, itérative seule Ne sait pas Ces résultats doivent cependant être tempérés dans la mesure où 30% des répondants ne se sont pas prononcés sur cette question. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

14 LES PRINCIPAUX OBJECTIFS ATTEINTS AVEC UN FORT TAUX DE SATISFACTION Date doc Nous avons demandé aux répondants s ils considéraient avoir atteint leurs objectifs en leur proposant d évaluer leur satisfaction vis-à-vis de la réalisation de chacun des 5 objectifs précédemment choisis par une note allant de 0 à 10 (0 signifiant totalement insatisfait et 10 totalement satisfait). Les quatre principaux objectifs sont notés avec un fort taux de satisfaction, leur note approchant ou dépassant 7/10. Arrive ainsi en tête la traçabilité des opérations (7,49/10), suivie par la fiabilité des opérations (7,23/10), puis par la réduction des temps de traitement (7,14/10). L amélioration des performances opérationnelles et de la productivité des équipes sont également bien notées, obtenant respectivement 6,82/10 et 6,89/10. Figure 24 Atteinte des objectifs (n=41) LES FREINS ET LES DIFFICULTÉS RENCONTRÉS DANS LES PROJETS DE BPM Nous avons demandé aux répondants quels freins ils avaient rencontrés dans leur projet de BPM. Le manque de compétences en interne, qu il soit lié à un transfert de compétences insuffisant ou à un manque de formation sont évoqués en premier lieu juste avant une collaboration insuffisante entre Métier et DSI. Le manque d accompagnement au changement est aussi identifié comme une des difficultés majeures dans les projets de BPM. Figure 25 Freins et difficultés rencontrés dans le projet de BPM (n=41) Outil trop lourd à mettre en œuvre Manque d accompagnement au changement Collaboration Métier / DSI insuffisante Organisation cloisonnée Manque de compétences en interne, transfert de compétences 7% 37% 34% 44% 46% Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

15 Date doc Pour nombre d entreprises, organisées en silos fonctionnels, où l on agit et pense en termes de fonctions sans avoir nécessairement conscience de la place qu on occupe dans un processus global, le passage à une approche processus peut ressembler à une petite révolution. Ce changement doit être accompagné : il faut donc souligner l importance de la conduite du changement, des formations appropriées et la nécessité d impliquer les utilisateurs très tôt dans le projet dans les projets d amélioration des processus. LES FUTURS PROJETS D UTILISATION D UN OUTIL DE BPM L utilisation de solutions de BPM va progresser significativement, et ce à court terme, si l on se réfère aux intentions exprimées dans l enquête. En effet, 43% des répondants expriment leur volonté d utiliser un outil de BPM ou d étendre leur utilisation lorsqu ils sont déjà équipés. Ainsi il y aurait 35% d entreprises non équipées qui se doteraient d une solution de BPM quand 63% des entreprises déjà équipées élargiraient leurs usages. Figure 26 Futurs projets avec un outil de BPM (n= 121) 63% OUI NON Ne sait pas 42% 43% 35% 36% 24% 23% 22% 12% Utilisent déjà un outil N'utilisent pas Total Par ailleurs ces projets sont prévus à court terme puisque pour 62% d entre eux leur échéance est d un an ou moins. Figure 28 Usages actuels et futurs de l outil de BPM (n=50) Figure 27 Echéance des futurs projets de BPM (n=50) - 6 mois de 6 mois à 1 an de 1 an à 18 mois 28% 34% 38% 52% 52% 46% 54% 57% 40% 31% 39% 42% 20% 48% 24% 26% 8% Processus RH Finances Commercial / relation client Services Généraux Processus qualité Bureau d études Processus Actuel Futur spécifiques au secteur, au métier de l'entreprise Les futurs usages des outils de BPM présentent un profil quelque peu différent de celui des projets actuels : l accent est plus porté sur les processus financiers avec une prédominance de la dématérialisation des factures fournisseurs. Les processus liés aux Ressources Humaines et les processus commerciaux tiennent une place moindre que dans les usages actuels tandis que les processus Qualité sont un peu plus présents. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

16 Figure 29 Processus Commerciaux traités à l avenir par l outil de BPM (n=20) Date doc Figure 30 Processus Finances traités à l avenir par l outil de BPM (n=2è) Extranet clients, distributeurs Suivi des litiges clients Gestion des réclamations clients Suivi des affaires Validation des offres commerciales création d un nouveau compte 30% 20% 30% 25% 20% 40% Processus Order to Cash complet Extranet fournisseurs Dématérialisation de factures Demande d achats Demande d investissement 19% 26% 52% 52% 59% Parmi les processus financiers, la dématérialisation des factures fournisseurs arrive en tête des projets avec un outil de BPM (59%) devant les demandes d achat et les demandes d investissement (52%). Du côté des processus commerciaux ou liés à la Relation Client, c est la gestion des réclamations clients (40%) qui est prioritaire devant le suivi des affaires et la mise en œuvre d un extranet clients / distributeurs (30%). Figure 31 Processus RH traités à l avenir par l outil de BPM (n=23) Figure 32 Processus Qualité traités à l avenir par l outil de BPM (n=23) Demande d embauche Gestion des notes de frais Demande de formation Demande de congés Transfert de compétences Gestion des habilitations Intégration / sortie des collaborateurs 30% 52% 57% 43% 26% 43% 57% Gestion de l e-réputation Amélioration continue Prévention des risques Gestion des non-conformités 10% 57% n= 76% 76% Concernant les processus RH, les projets concernent en premier lieu les demandes de formation et l intégration et la sortie de collaborateurs (57%). La gestion des notes de frais, les demandes de congés et la gestion des habilitations sont aussi fréquemment cités (respectivement 52% et 43%). Au premier plan des processus Qualité qui seront traités avec une solution de BPM, la gestion des nonconformités et l amélioration continue arrivent en tête (76%), suivies par la prévention des risques (57%). Figure 33 Nombre d utilisateurs de l outil de BPM envisagés (n=42) Les nouveaux projets concernent un nombre d utilisateurs moins important que celui indiqué dans les usages actuels : ils seront en effet dans 36% des cas moins de 50 utilisateurs. 17% 19% 14% 14% 12% 12% 10% Toutefois il est envisagé plus de 500 utilisateurs dans 22% des cas. -20 de 20 à 50 de 50 à 100 de 100 à 200 de 200 à 500 de 500 à 1000 Plus de 1000 Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

17 Date doc Pour leurs projets futurs avec des outils de BPM, les répondants prévoient d utiliser très largement la fonction de modélisation (90% d entre eux) suivie par la gestion dles règles métier (77%), le pilotage des processus (73%) et l orchestration des tâches (67%). Ces chiffres doivent cependant être tempérés par la prise en considération que les futurs utilisateurs ne mesurent pas forcément toute la portée des différentes fonctions d une solution de BPM et leur intérêt dans leur contexte professionnel. Cependant il est intéressant de constater qu une fonction comme le pilotage des processus prendra une place beaucoup plus importante dans les futurs projets. On remarquera aussi l importance accrue de la collaboration et de la mobilité. Figure 34 Fonctions de l outil de BPM envisagées (n=48) Modélisation des processus et workflows Gestion de contenus (documents, vidéo, etc.) Gestion des règles métier Génération d interfaces utilisateurs Moteur de recherche Orchestration des tâches, exécution des processus et workflows Fonctions collaboratives (forum de discussion, sondages, Mobilité Portail (intranet / extranet) Création / gestion de sites Pilotage des processus (tableaux de bord, gestion d alertes) Connexion au Système d information (ERP, CRM, annuaires, 90% 54% 77% 44% 40% 67% 23% 33% 54% 15% 73% 60% OUI NON Ne sait pas Contrairement aux projets déjà réalisés, c est la méthode agile qui sera privilégiée pour les futurs projets dans une majorité de cas (39%) contre seulement 17% de cas où la méthode classique sera choisie. Figure 35 Méthode de projet envisagée (n=46) 35% 9% 17% Méthode agile, itérative et Méthode classique Méthode classique seule 39% Méthode agile, itérative seule NSP Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

18 A propos de Visiativ Software Date doc Visiativ Software est éditeur de solutions collaboratives qui s adaptent aux différents métiers de l entreprise. Conçues sur une plateforme collaborative et sociale combinant gestion documentaire, workflow, commerce omni-canal et e- learning, les solutions Visiativ Software ont en commun de dématérialiser documents, processus et transactions. Elles permettent ainsi aux entreprises de décloisonner les flux entre directions métier et de s ouvrir à leur écosystème. Couplée à une démarche agile et pragmatique de diagnostic et d accompagnement des PME/ETI dans leur transformation numérique, l offre de Visiativ Software permet à chacun de ses clients de devenir une Smart Entreprise agile, performante, pragmatique et singulière. Visiativ Software est la filiale édition de logiciels du groupe Visiativ. Positionné sur les entreprises du mid-market depuis sa création en 1987, Visiativ a réalisé en 2014 un chiffre d affaires de 49,7M dont 46% de chiffre d affaires récurrent. Il détient un portefeuille de clientèle diversifiée composé de plus de clients. Présent en France au travers de 15 agences ainsi qu en Suisse et au Maroc au travers de deux filiales, Visiativ compte 349 collaborateurs dont 53 dédiés à la R&D. Visiativ est coté sur Alternext Paris. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

19 A propos du CXP Date doc Le Groupe CXP est le premier cabinet européen indépendant d analyse et de conseil dans le domaine des logiciels, des services informatiques et de la transformation numérique. Il offre à ses clients un service complet d assistance pour l évaluation, la sélection et l optimisation de solutions logicielles et les accompagne dans leur transformation numérique. Le CXP intervient dans plus d une dizaine de domaines (BI, gestion de contenus, ERP, finance, SIRH, CRM, BPM, IT management, sécurité du SI ). Fort de 40 ans d expérience, implanté dans 8 pays (et 17 bureaux dans le monde), avec 140 collaborateurs, le Groupe CXP apporte chaque année son expertise à plus de DSI et directions fonctionnelles de grands comptes et entreprises du mid-market et à ses fournisseurs. Le Groupe CXP est composé de 3 filiales : le CXP, BARC (Business Application Research Center) et PAC (Pierre Audoin Consultants). Dans le domaine du BPM Dans le domaine BPM, le CXP propose des études comparatives et avant projets, une aide au choix d outils personnalisée et des conférences consacrées au domaine. Copyright le CXP, Le CXP 13 rue Le Sueur PARIS

20 Pour toute information : Le Service Clients CXP relation_client@lecxp.com Tel. : +33 (0) Le CXP 13 rue le Sueur PARIS