Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client

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1 Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client Idées Forces issues de la conférence du 19/03/2013 CASABLANCA - DUBAI - DUSSELDORF - GOTHENBURG - MILAN - MUNICH - PARIS - ROME- SAO PAULO - STOCKHOLM - VIENNA - ZURICH

2 2 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

3 Ce document constitue une synthèse des idées forces partagées pendant la conférence «le Lean Management pour gagner en efficacité dans votre relation client» avec nos trois témoins, issus des secteurs de l assurance, des télécoms et de l administration française : Gabriel CHENEVOY, responsable de la démarche Lean au service de l État, DIMAP Corinne GACON, responsable du programme Lean au sein de la Direction Relation Client Entreprises, SFR Business Team Frank GROUHEL, responsable de l amélioration continue, MAAF ASSURANCES Ce partage de points de vue a mis en évidence que la méthode et les outils du Lean Management sont tout-à-fait pertinents pour améliorer durablement la relation client. Nous vous proposons de partager ci-après la synthèse de cette conférence : Les principes fondamentaux du Lean Management Les 6 leçons apprises, issues de démarches Lean Management Les conditions de succès Stéphanie Nadjarian Senior Partner Sandra Bertholom Directeur 3 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

4 Les principes fondamentaux du Lean Management Les équipes en action La force du Lean est de partir du terrain et d impliquer les collaborateurs. Ce sont les collaborateurs eux-mêmes qui recherchent et expérimentent des actions de progrès. Dans cette démarche, les managers ont un rôle clé à jouer : ils sont au service et en support de leurs collaborateurs, ils leur donnent les moyens d agir et ils portent la méthode et la démarche, telle une pyramide inversée A l origine, la Voix du Client La Voix du Client, interne ou externe, est au cœur des actions de progrès. Dans une démarche Lean, les premières questions à instruire sont par conséquent : Qui sont nos clients? Quelles sont leurs attentes? Quelle est la valeur ajoutée perçue par le client de nos activités? On cherche ensuite à maximiser la valeur ajoutée perçue par le client et éliminer la non valeur ajoutée. L amélioration continue Le Lean met plus en avant la pratique et l expérimentation que la théorie. Il vaut mieux essayer vite des actions de progrès, quitte à les abandonner si elles ne fonctionnent pas, plutôt que de réfléchir trop longtemps en chambre sur la pertinence de l idée Ainsi, le Lean fonctionne en boucles courtes, rapides d amélioration continue, suivant les principes du PDCA (pour Plan, Do, Check, Act), soit Planifier, Faire, Monitorer, Pérenniser : Planifier : j identifie, je creuse un problème et je définis un plan d action Faire : je passe à l action Monitorer : je mesure les résultats et je mène des actions correctives éventuelles Pérenniser : je consolide les standards et je les diffuse 4 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

5 Les principes fondamentaux du Lean Management Bienvenue aux problèmes Le Lean est un changement d état d esprit : les problèmes sont vécus comme de réelles opportunités d amélioration. Pour identifier et traiter ces problèmes, il convient d aller sur le terrain, là où ils se produisent, de les détecter en prenant les yeux du client et de les traiter à l aide de méthodes rigoureuses, telles que le PDCA. Se doter des bons outils pour traiter des problèmes La montée en compétence du manager et de ses équipes dans la recherche de l amélioration continue et la résolution de problèmes sont facilitées par l utilisation d outils éprouvés. Ces outils, issus du manufacturing, se transposent parfaitement à l univers des services et aux questions de relation client. Ces outils sont avant tout des grilles de lecture qui permettent aux équipes d apprendre à voir la non-valeur ajoutée dans leur activité pour mieux la réduire. Par exemple, les 7 Mudas (sources de gaspillages : opérations inutiles ; erreurs/ défauts ; surproduction ; mouvements inutiles ; temps d attente ; etc.). Les standards à l honneur Le standard est la meilleure façon de faire, à un instant donné. Il est indispensable de formaliser cette bonne pratique, issue d une action Lean, afin d éviter le retour en arrière. Il appartient au manager de s assurer que ce standard est connu, partagé et appliqué par tous. La démarche et l état d esprit Lean favorisent l appropriation de ces standards par les équipes, puisqu ils ont été conçus et expérimentés par les équipes elles-mêmes. Ainsi, il n y a pas d amélioration sans standards et il est nécessaire de faire de l amélioration continue sur les standards existants afin de permettre l adaptation permanente aux attentes du client. 5 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

6 Les 6 leçons apprises de démarches Lean 1. Le Lean permet de monter les trois premières marches de la Relation Client Les 4 marches de la Relation Client Différenciation Signature relationnelle Satisfaction Voix du client Industrialisation Standards Segmentation client Différenciation et avantage concurrentiel Pour monter sur la 1 ère marche, celle de la Satisfaction Client, il faut repartir du client, de ses attentes, de ses besoins et en travaillant à la mise en place de ses attentes fondamentales. Franchir la 2 ème marche, celle de l industrialisation des bonnes pratiques, est rendu possible à travers la définition de standards et leur appropriation par l ensemble des collaborateurs en prenant le soin de déployer la méthode et l état d esprit. Pour atteindre la 3 ème marche, celle de la différenciation positive, il s agit par un travail d écoute d attentes spécifiques par segments de clients, d établir des standards différenciés segment par segment. Le Lean ne permet pas d accéder à la 4 ème marche, celle de la signature relationnelle, mais il en créé les conditions en optimisant le temps passé à la vente, aux tâches administratives et en réallouant ce temps à la relation client; pour que les conseillers prennent le temps de créer un contact mémorable. 6 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

7 Les 6 leçons apprises de démarches Lean 2. Le Lean Management permet d obtenir différentes natures de résultats en matière de relation client Le Lean vise un équilibre dans la recherche de performance et permet de concilier des objectifs parfois perçus comme antinomiques : accroître la satisfaction des clients tout en augmentant la performance opérationnelle et en améliorant les conditions de travail et sans investissement majeur. Exemples de résultats obtenus : Dans les télécoms : augmentation du "Once and Done" (un taux de traitement des demandes clients du premier coup de 40% à 60%), développement de l utilisation de l Espace Client (de 20% à 40%), déploiement de la convergence Fixe/Mobile pour une amélioration de l expérience client Dans l assurance : diminution des délais de traitement des réclamations par 4, amélioration du baromètre de satisfaction des clients dans les agences, systématisation de la relance des rendez-vous et augmentation du chiffre d affaires en agence, etc. Dans l administration : factualisation des attentes des bénéficiaires; réduction des délais de traitement (Police aux Frontières, Préfecture, Cour d appel...) tout en maîtrisant les risques Au-delà des résultats quantitatifs, le Lean fait évoluer les comportements, socles sur lesquels pérenniser ces bons résultats : Le développement des compétences des collaborateurs : L évolution de l état d esprit des collaborateurs : plus de proactivité, plus de motivation, plus de fierté, une vision partagée des piliers de la satisfaction clients, etc. L appropriation de la démarche et des méthodes par les managers, en capacité de reproduire par eux-mêmes cette démarche par la suite 7 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

8 Les 6 leçons apprises de démarches Lean 3. Le Lean Management apporte des méthodes et des outils pour améliorer la relation client et faire monter en compétence les équipes Le Lean Management s appuie sur un ensemble de méthodes et d outils éprouvés, issus du manufacturing, qui se transposent parfaitement bien aux autres processus de l entreprise et, en particulier, aux fonctions au contact des clients, externes ou internes. A titre d exemple, la VSM (Value Stream Mapping ou cartographie de la chaine de valeur) utilisée dans le domaine des services permet de s affranchir du ressenti, de faire comprendre à tous les acteurs la finalité de leur contribution, de faire partager les problèmes et points de vue et d identifier les sources de "gaspillages". Elle est particulièrement utile lorsque l'on veut diminuer un délai d'écoulement, comme par exemple un délai de traitement d'une réclamation client dans l assurance. Les principes Qualité s appliquent également parfaitement au domaine des services. Les collaborateurs réfléchissent à comment faire bien du premier coup (Jidoka) et à mettre en place des détrompeurs pour éviter les erreurs (Poka Yoke). Dans l'administration, cela peut consister à alerter l'usager sitôt que l'information saisie dans un formulaire ne correspond pas au format attendu. Le PDCA (Plan Do Check Act), est une démarche simple mais rigoureuse, qui permet d instaurer une dynamique systématique de passage à l action et de mesure des résultats obtenus. Cette démarche est clé dans l apprentissage des méthodes de résolution de problèmes par les collaborateurs. La méthode chantier et la dimension participative, intrinsèque à l approche contribuent également à rendre moteurs les collaborateurs dans la recherche d actions de progrès et favoriser le travail collaboratif entre plusieurs services. La Voix du Bénéficiaire ou du Client (VOC) constitue également un outil essentiel pour identifier les attentes des clients et définir une promesse client unique et des objectifs de progrès associés. Des outils et des méthodes issus du manufacturing mais adaptés au service 8 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

9 Les 6 leçons apprises de démarches Lean 4. Le Lean Management engendre une réelle transformation managériale Le rôle du manager de proximité est clé dans la réussite de l action Lean et la pérennisation de l état d esprit. L enjeu principal de l action Lean est donc de parvenir à faire évoluer durablement ses pratiques autour des 7 attributs clés du «manager Lean» : 1. remettre le manager au plus près du terrain : aller sur le terrain pour discuter des problèmes, trouver les faits à leur origine et prendre les bonnes décisions de façon réactive (résoudre le problème dans l instant, quand il se présente) 2. challenger au quotidien : en étant sur le terrain et en adoptant le regard client, le manager comprend mieux les priorités du business et les causes de non-performance et peut plus facilement susciter la remise en cause en utilisant la créativité de tous 3. penser amélioration des processus : prendre le recul nécessaire pour régler les problèmes à la source, le faire en transverse avec l ensemble des contributeurs, définir des standards et s assurer de leur bonne application 4. passer de manager expert des outils et des procédures à un manager pratiquant le développement de ses collaborateurs : les rendre à même d atteindre leur objectifs en leur montrant, en s asseyant à côté d eux, en les coachant ; prendre leurs problèmes au sérieux et les aider à les résoudre 5. mesurer et piloter sa performance : mettre en place des indicateurs de résultat et de moyen, les afficher pour les visualiser et les suivre au quotidien 6. porter la méthode et développer l esprit Lean auprès de chaque collaborateur : former les collaborateurs à la résolution de problèmes à travers un questionnement systématique (Quel est votre problème? Quel objectifs voulez-vous atteindre en résolvant de problème; comment faites vous? Quelle est la prochaine étape?), impliquer les collaborateurs dans la conception et l expérimentation de leurs propres modes de travail 7. valoriser ses collaborateurs : encourager et valoriser la remise en cause, la remontée de problèmes, accepter le droit à l erreur, mettre sur le devant de la scène les collaborateurs ayant mené des actions Lean, évaluer les collaborateurs au regard de leur remise en cause Un manager Lean développeur de talents 9 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

10 Les 6 leçons apprises de démarches Lean 5. Il est vain d essayer de déployer les standards, sans déployer la méthode et l état d esprit Les bonnes pratiques et standards définis à un endroit sont difficilement transposables en l état à un autre car les contextes et les populations sont différents. L enjeu est de déployer l état d esprit, ce qui nécessite la réappropriation de la méthode par le terrain. Cela suppose de faire revivre l expérience, de faire redécouvrir les bonnes pratiques aux équipes à l aide du PDCA... tout en s inspirant des bonnes pratiques existant ailleurs. La méthode au service du déploiement des standards Pour réussir le déploiement, il est préférable de retenir une approche organique, qui fait émerger dans chaque service/ direction/ entité des leaders, des ambassadeurs Lean, à même de reprendre cette approche à leur compte en interne, plutôt que d'avoir un service important d'experts en central. Ces ambassadeurs peuvent provenir de différents univers (resp. qualité, contrôle de gestion, méthodes, managers opérationnels, etc.). Ces référents doivent néanmoins pouvoir s appuyer sur une structure en central, pour se former et se perfectionner à la méthode et à l état d esprit Lean et bénéficier du partage d expérience. En complément des actions de formation pour faire monter en compétence ces ambassadeurs sur la méthode, une démarche de certification ou de labellisation peut être également envisagée afin de mesurer le degré de maturité par rapport aux pratiques Lean, faciliter la diffusion des bonnes pratiques et stimuler la progression de chacun. 10 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

11 Les leçons apprises de démarches Lean 6. Pour pérenniser l état d esprit, il faut l incarner à tous les niveaux, à commencer par le Top Management La clé de la pérennisation d une démarche Lean passe en premier lieu par l obtention de résultats tangibles et mesurables il faut démontrer par la preuve! Au-delà des résultats, pour pérenniser l état d esprit, il convient de l ancrer à tous les niveaux de l entreprise : Dans la stratégie de l entreprise, en l affichant comme une priorité stratégique et en utilisant la méthode Lean pour déployer et décliner cette stratégie à tous les niveaux de management (Hoshin Kanri), Dans la structure, en dédiant une équipe, en central, porteuse du sujet, en capacité d entretenir la flamme, Dans les systèmes de management et les objectifs individuels, en prenant en compte dans les processus d évaluation et de promotion la capacité des managers à mener un chantier Lean et à appliquer ces préceptes au quotidien. La culture, celle de l Amélioration Continue, en favorisant la poursuite de l excellence sur le long-terme Pour réussir cet ancrage, l implication du top management, est indispensable. Il doit être en premier lieu former aux méthodes et état d esprit Lean et s appliquer à lui même ces principes. Une culture Lean à diffuser à tous les niveaux 11 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

12 Les conditions de succès du Lean Le mot important dans le Lean Management, est le mot Management Lean Management Management Lean Les démarches Lean doivent être portées par le Management, clé de voûte de la réussite de l action Lean et de sa pérennisation. Au-delà d un apport d outils, le Lean doit faire évoluer les modes de management du manager de proximité (Cf. les 7 attributs du Manager Lean) mais aussi du Top Management. L enjeu est en effet d incarner l état d esprit Lean au plus haut niveau de l entreprise. Pour ce faire, il peut être envisagé : de travailler la signification d un Comex Lean, de faire du Lean sur les processus stratégiques de l entreprise (exemple : investissements, budget, recrutement...). Au-delà du management d autres conditions de succès doivent être Faire le lien à la stratégie de l entreprise et aux objectifs en l affichant comme une priorité stratégique et en y adossant un objectif Créer l Envie autour de la démarche en valorisant la dynamique de progrès continu, positive et aspirationnelle, qui contribue à améliorer les conditions de travail, et en valorisant les collaborateurs Donner de l Autonomie, des marges de manœuvre aux équipes pour inventer leurs pratiques Not Alone : la pérennisation requiert une petite structure en central dédiée, garante de la méthode, du rythme et de la dynamique, en appui des référents et des managers Lien à la stratégie / objectifs Envie Autonomie Not Alone! Management 12 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

13 Les résultats obtenus par les témoins Gabriel CHENEVOY, responsable de la démarche Lean au service de l État, DIMAP Son périmètre d action est très large et diversifié : administrations centrales, services déconcentrés, opérateurs (préfectures, hôpitaux, caisses de sécurité sociale, tribunaux, etc. Ses objectifs majeurs : Conforter la notion de service aux usagers dans les préoccupations de performance Améliorer les conditions de travail des agents Maîtriser les risques S adapter aux contraintes budgétaires : Premiers pilotes : Déploiement du programme dans le réseau des préfectures, la direction des services judiciaires, les agences régionales de santé et la police aux frontières Plus de agents formés au Lean management Corinne GACON, responsable du programme Lean au sein de la Direction Relation Client Entreprises, SFR Business Team La Direction Relation Client Entreprises recouvre les services clients (entreprises, grands comptes, distributeurs) et les services de facturation et de recouvrement Ses objectifs majeurs : Renforcer le service au client Mettre en œuvre les 5 piliers de la satisfaction clients Améliorer la performance opérationnelle 2009 : Lancement du programme avec un premier pilote à la Relation Client Entreprise : Déploiement aux autres services clients 600 personnes formées en 3 ans Frank GROUHEL, responsable de l amélioration continue, MAAF ASSURANCES Son action concerne l ensemble du groupe MAAF : service centraux, R&D et réseaux commerciaux (600 agences, 9 plateaux téléphoniques, réseau pro) Ses objectifs majeurs : Transformer les pratiques de relation client pour offrir une expérience client agréable, créer la préférence et fidéliser Ancrer de nouveaux réflexes et comportements chez les collaborateurs et les managers 2009 : Premiers pilotes 2010 : Réalisation de 4 chantiers (une agence commerciale, l assistance technique au réseau, un service de gestion des sinistres, le service des réclamations) : Déploiement du programme dans 60% des directions (dont un accent particulier sur le réseau agences en 2012), 90 chantiers réalisés 700 personnes formées depuis 3 ans 13 Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013

14 Kea&Partners 3 rue Danton MALAKOFF FRANCE 33 (1) Conférence-débat Le Lean management pour gagner en efficacité dans votre relation client 19 mars 2013