L EXPERIENCE CLIENT, MOTEUR DE LA PERFORMANCE GLOBALE

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1 L EXPERIENCE CLIENT, MOTEUR DE LA PERFORMANCE GLOBALE Lundi 18 mai 2015 Auditorium ORANGE Participent à la table ronde : Anne MADELIN, SOCIOVISION, Directeur Conseil, Groupe Orange, DGA Expérience client & Mobile Banking, INRC, Président SAVELYS, Président du Directoire Alexandre GRILLAT, CFE-CGC, Secrétaire national La table ronde est animée par, Délégué général de l Observatoire Social International. Muriel MORIN Mesdames et Messieurs, bonsoir. Je suis ravie de vous retrouver ce soir pour ce nouveau rendezvous de l Observatoire social international. Je tiens à remercier chaleureusement Orange et Laurent Paillassot de nous accueillir aujourd hui. Nous n aurions pas pu trouver meilleur lieu pour évoquer la relation client. Ce rendez-vous s inscrit dans la continuité de nos travaux. Nous avions engagé une réflexion voilà un an et demi avec l Institut national de la relation client (INRC), qui a abouti à la rédaction d un livre blanc «Pour une relation client responsable». Ce sujet connaît de grandes transformations et oblige l entreprise vis-à-vis de ses clients et de ses salariés. Le client n est plus seulement roi, il est aussi co-acteur des démarches engagées par les marques. L internationalisation des entreprises et le développement des nouvelles technologies ont modifié les pratiques. Le client nous oblige davantage, car il a désormais le choix et possède toute l information nécessaire pour faire son choix. Cette transformation n est pas non plus sans incidence sur l attention que l entreprise doit porter à ses collaborateurs ou à ses prestataires externes, qui deviennent des ambassadeurs de l entreprise. Dans ce contexte nouveau, l expérience client concerne une multitude de directions au sein de l entreprise ; toutes sont impliquées, qu il s agisse des achats, des ressources humaines ou encore du marketing. Paris, le 18 mai

2 Si nous avons choisi cette thématique pour le rendez-vous de ce soir, c est parce que nous sommes convaincus qu il s agit d un sujet moteur. Les entreprises l ont bien compris, plaçant la relation client au plus haut niveau de leur hiérarchie et de leur organisation. Parmi nous, quatre invités évoqueront ce soir leur expérience et leur vision de la relation client. Effectivement, cette rencontre s est construite dans la lignée du travail mené avec l INRC. Nous avons proposé à Orange d héberger ce rendez-vous, l entreprise ayant désigné au sein de sa direction une personne chargée exclusivement de cette notion de relation client. Je laisse tout d abord la parole à Anne Madelin. Anne MADELIN Je suis Directeur conseil au sein de Sociovision, plus particulièrement chargée des questions sociales et sociétales. Nous avons pour spécialité de comprendre les évolutions de la société et d aider les entreprises à tirer parti de ces évolutions et de leurs impacts sur leurs propres politiques. Notre observatoire étudie les évolutions au fil des ans pour en déduire les changements de comportement. Il prend la forme d une enquête annuelle menée auprès de personnes, consommateurs et salariés, et se nourrit de nos observations dans les entrepr ises. Nous avons demandé aux salariés les évolutions qu ils constataient dans leur entreprise. Nous remarquons une progression des notions relatives à la relation client (qualité de service, relation avec les clients, priorité donnée à l écoute). Cette qualité de service rendu au client est apparue d abord dans les entreprises en contact avec la clientèle. Pour certains salariés, la qualité de service est inhérente à leur activité et constitue un enjeu pour la performance globale de l entreprise. D autres, en revanche, affichent une vision totalement contraire. Peu à peu, sous l effet de la crise, une prise de conscience de la nécessaire orientation client a émergé. L item a très largement progressé au cours des quinze dernières années. Au-delà de cette orientation, les salariés manifestent une volonté de s investir dans ce domaine, de plus en plus conscients de l importance de se tourner vers l extérieur et de se nourrir des expériences des autres. Une convergence entre la vision des salariés et l orientat ion client s est faite peu à peu. Dans les grandes entreprises, des process d empathie client ont été mis en place pour réduire la vision en silo et mettre en évidence le besoin de revoir progressivement la culture de l entreprise et d y intégrer cette vision client. Les salariés ont également pris en compte que les attentes des consommateurs ont changé et qu il convient de les écouter. Ainsi, un salarié sur deux convient que les consommateurs sont de vrais décideurs. Les consommateurs se sont affirmés en tant que tels. Les fortes exigences qu ils manifestent virent parfois même à une sorte de rugosité, perçue comme des incivilités par certains salariés. Nous sommes ainsi intervenus auprès de salariés en contact direct avec la clientèle, qui éprouvent le besoin de faire face à ces exigences de plus en plus fortes des usagers. Les entreprises, face à ces exigences, ont pu développer des politiques de crise. La digitalisation actuelle renforce encore l évolution nécessaire des entreprises face au besoin des clients. Les entreprises doivent désormais trouver un curseur entre virtuel et relation humain, car Paris, le 18 mai

3 celle-ci conserve toute son importance. Nous avons travaillé dans un grand groupe bancaire sur les impacts de la digitalisation sur les collaborateurs en agence. Nous avons constaté que la digitalisation n exigeait pas seulement une formation aux nouveaux outils, mais nécessitait aussi de bâtir une agilité face aux différents canaux, de construire une affirmation managériale plutôt que commerciale. Les salariés, dans leurs attentes vis-à-vis de la mise en place de cette digitalisation, ont rejoint les attentes clients, interrogeant les politiques héritées du passé. Un tiers des consommateurs souhaiterait que leurs marques leur demandent de participer à l élaboration des nouveaux produits ; ce taux augmente. De même, les trois quarts des salariés souhaitent que cette coopération se développe. Laurent Paillassot, pourquoi Orange a-t-elle choisi de désigner une personne chargée exclusivement de la relation client? Stéphane Richard a décidé l an dernier de créer une direction de la relation client afin de placer l expérience client au cœur de la stratégie du Groupe et d en faire un élément de différenciation pour le Groupe Orange dans son ensemble. Cette démarche s est traduite par la mise en place d une gouvernance ainsi que par l élaboration de plans d action très concrets. Le plan «Essentiels 2020» a été construit sur un seul focus : le client. Notre volonté est de délivrer à tous nos clients de par le monde une expérience incomparable. Nous avons structuré ce plan autour de deux leviers. Il touche toute l entreprise qu il s agisse des équipes sur le terrain qui installent la fibre dans les immeubles, des équipes au sein des laboratoires de recherche qui mettent au point la nouvelle Box ou des équipes dans les agences. Cela ne suffisait toutefois pas. Nous avons choisi de replacer la marque Orange. Nous ambitionnons de jouer un rôle majeur dans la connectivité de nos clients. Cette volonté s est traduite en un mode opératoire interne, le «listening and responding», pour nous placer à l écoute de nos clients et répondre à leurs attentes vis-à-vis de leurs besoins essentiels. Le téléphone mobile devient un élément essentiel du quotidien. L objet est tellement vital que nous ne supportons plus de ne pas être connectés. Cette évolution se traduit par un volume de plus en plus grand de données et un besoin accru de connectivité. Le secteur, traditionnellement mal noté en matière de relation client, fait face à des exigences de plus en plus fortes de ses clients. L engagement d Orange dans la relation client appelle à la fois la reconnaissance, la disponibilité, la simplicité, l adaptation, l anticipation et la connexion. Nous devons nous positionner dans une démarche d amélioration continue de nos processus en nous plaçant toujours dans l optique du client. Nous devons être capables de répondre à ces différents éléments. Voilà quinze ans, nous gérions de la communication, de l échange point à point. Nous avons ensuite géré des plates-formes de services. Nous franchissons aujourd hui une nouvelle étape : celle de la connectivité centrée sur le client. Deux clients Orange ne vivent pas nécessairement la même expérience. Nous devons appréhender ces différences pour répondre à chacun d eux de la meilleure manière. Pour cela, nous avons bâti un plan. Nous consacrerons quinze milliards d euros à l amélioration des réseaux en renforçant le développement de la fibre, en améliorant la couverture du territoire européen en 4G et en passant au «tout-ip». La digitalisation crée également une opportunité de Paris, le 18 mai

4 personnaliser la relation client. L une de nos priorités réside dans l application «Orange et moi», qui doit devenir l outil de contact permanent entre nos clients et nous. Aujourd hui, le digital représente 30 % des échanges. Notre ambition est de passer à 50 %. Enfin, nous avons élaboré le concept de «smart-store», transformant nos boutiques en profondeur pour relier le parcours digital et le parcours physique. Nous avons dégagé deux catalyseurs managériaux pour mener à bien ce plan : la voix du client et la voix du personnel. Nous devons utiliser la force de nos collaborateurs pour faire évoluer l entreprise et travailler sur le socle culturel de l entreprise. Il s agira par exemple de retravailler le poste de travail du collaborateur de bout en bout, comme nous l avons fait pour le parcours client. Nous démarrons ce travail aujourd hui. Il devrait nous permettre de faire la différence sur le long terme. Sur le fond, le digital doit accélérer l apprentissage et donc la performance des collaborateurs. Pour ce faire, nous devons être à l écoute des collaborateurs et leur accorder des marges de manœuvre. Enfin, nous allons engager des chantiers très spécifiques sur le CRM dans le cadre de l informationbased strategy. Tout ceci s opère dans le cadre d une stratégie renforcée avec un programme d expérience client dans chaque pays, des équipes dédiées sous le sponsorship des CEO et un suivi intégré aux revues financières. Nous nous sommes fixé un objectif final, celui de devenir leader du NPS, le score de recommandation, auprès des trois quarts de nos 244 millions de clients sur l ensemble du territoire. L histoire de la direction que je représente a débuté en 2007, lorsque nous nous sommes ouverts à l Europe. Il nous a fallu travailler très vite et, en trois ans, modifier nos structures, nos offres ainsi que la relation que nous entretenions avec nos clients. Plus que la satisfaction client, nous recherchons aujourd hui l excellence de la relation client. Nous sommes désormais à même de proposer de très bons produits et de très bons canaux, mais nous pouvons perdre des clients faute d une bonne expérience client. En deux ou trois ans, l externalisation d activité est passée de 0 à 80 % ; cet aspect doit être pris en compte dans la démarche d excellence de la relation client. Cette importante évolution au sein d Engie, nous l avons également constatée dans la relation client. La relation s est modifiée et la défiance des clients s est renforcée. Les consommateurs témoignent aujourd hui d une grande défiance vis-à-vis du discours des marques. Engie vend des molécules d une main et des économies d énergie de l autre. Ce positionnement mérite d être expliqué aux clients. Dans le même temps, le digital a pris une importance considérable. Le premier réflexe a consisté à opposer le digital à l humain. Or nous avons la conviction que l excellence de la relation client réside dans le meilleur mariage entre l humain et le digital, et ce, pour plusieurs raisons. Le client, via le digital, entre dans l entreprise. Engie propose des avis en ligne permettant à tous les consommateurs de poster des avis en ligne. Aujourd hui, les clients témoignent une plus grande confiance vis-à-vis de leurs pairs que de l entreprise. Il importe d en tenir compte. En outre, le digital renforce les compétences de nos clients. Par le passé, ses échanges avec l entreprise étaient dirigés par un professionnel qui possédait tout la connaissance. Aujourd hui, l échange s opère entre égaux. Nous devons donc repenser la valeur ajoutée apportée par l humain dans cet échange. Enfin, le digital permet une personnalisation de l offre, une immédiateté dans l information que le Paris, le 18 mai

5 client obtient. L humain reste ainsi primordial pour instiller toute l empathie nécessaire au quotidien. Je dirige une filiale dont les techniciens effectuent interventions par jour. Ces interventions constituent autant d interactions avec les clients. Le technicien n est plus seulement un expert de la technique, il doit également devenir un expert de la relation client. Cela démontre à quel point il est capital, lorsque nous nous préoccupons de la satisfaction des clients, de nous préoccuper aussi de la satisfaction des collaborateurs. Il s agit d augmenter leur autonomie afin qu ils se montrent plus authentiques dans leur relation avec le client. Cette démarche revêt d ailleurs un intérêt financier pour l entreprise, car elle réduit l absentéisme et le turnover, des phénomènes qui coûtent très cher. Il convient de se préoccuper de l ensemble de la chaîne. Par extension, nous devons nous préoccuper de nos prestataires et de leurs collaborateurs, car ils sont les ambassadeurs de nos marques. Au-delà de l expérience opérationnelle attendue, nous devons vérifier que nos prestataires affichent une ambition sociale et managériale à la hauteur de nos attentes. Or cette démarche constitue une révolution pour nos cadres, qui doivent dépasser la culture opérationnelle du quotidien pour développer une aisance relationnelle. A défaut, l humain placé au contact du client ne pourra pas non plus développer cette aisance. Enfin, nous avons besoin de gérer l excellence des ressources humaines associée à l excellence de la relation client, car nous sommes en constante transformation. Une confiance doit s établir entre le corps social et le management au quotidien. Alexandre GRILLAT Je vous remercie d avoir invité un représentant d une organisation syndicale pour débattre du lien entre la relation client et les salariés. Les managers sont au cœur de ce lien. De fait, il nous semblait naturel, au sein de la CFE-CGC, de nous préoccuper de ce sujet. La RSE revient à redonner du sens à l entreprise. Or pour que les salariés trouvent du sens à leur travail, à leur engagement au quotidien, ils doivent avoir conscience de la finalité de leur travail. La mission finale d une entreprise consistant à délivrer un service au client, redonner du sens au travail passe donc bien par la relation client. De notre point de vue, la RSE à l aune de ce lien entre client et salarié peut revêtir trois axes. Le premier tient à un dialogue social de qualité. Il s agit d organiser le dialogue avec la première partie prenante de la société : les salariés. La loi de juin 2013 mettant en place la base de données sociales et économiques a vocation à enrichir le dialogue avec les représentants du personnel. Ce faisant, elle fait entrer le client dans le dialogue. Dans le domaine de l énergie, l évolution des usages et la décentralisation de l énergie ont entraîné une transformation des consommateurs en «consommacteurs». Le client doit ainsi entrer dans les sujets de dialogue social, puisqu ils constituent un sujet stratégique. Le deuxième axe est un axe stratégique. La RSE doit irriguer les instances de gouvernance et entrer de plain-pied dans les débats de conseil d administration. Le troisième levier pour implémenter la RSE dans le corps de l entreprise passe par l évolution des pratiques managériales. De notre point de vue, le management participatif permet de créer les conditions de l appropriation par les salariés de la stratégie de l entreprise, de sa finalité et de l expérience client. Paris, le 18 mai

6 Nouvelles pratiques managériales, gouvernance et dialogue social constituent les leviers pour redonner du sens au travail des salariés, c est-à-dire susciter leur engagement, les motiver. Dans le dernier rapport de France Stratégie, Jean Pisani-Ferry souligne que la société du 21 ème siècle ne sera pas celle du 20 ème siècle et que les compétences seront la clé du succès pour une performance durable. Nous pensons que la digitalisation accélérera l évolution du processus. Faire entrer le client dans le dialogue social et dans la gouvernance constitue donc un facteur de motivation des individus. Anne MADELIN Dans le groupe bancaire que j évoquais tout à l heure, nous sommes intervenus par le biais de diagnostics partagés, la parole ayant été donnée aux salariés et aux partenaires sociaux. J ai été surprise de constater la proximité de vision entre les salariés, les partenaires sociaux et les ressources humaines. Il ne s agit pas uniquement de former les salariés aux nouveaux outils digitaux, mais de travailler au positionnement managérial et au développement d une agilité. Chaque acteur a présenté sa vision, mais tous se sont accordés sur les compétences à mettre en œuvre pour la concrétiser. Je laisse maintenant la parole à la salle. Jean-Luc LE GALL, Orange France Vous avez insisté sur l importance de la relation humaine et la nécessité d impliquer toute la chaîne dans l excellence de la relation client. Au sein d Orange, nous connaissons la même problématique qu Engie, avec de nombreux techniciens chargés d effectuer des interventions chez les clients. Ces techniciens ont toujours considéré que la relation client ne les concernait pas. Comment êtes-vous parvenus à modifier leur perception? J ai intégré SAVELYS voilà un an. J ai trouvé une entreprise de techniciens et d ingénieurs, sans CRM. Une enquête de satisfaction conduite à froid était menée chaque année. J ai cherché à faire entrer le client et la relation client dans l entreprise. Nous avons donc mis en place le NPS. Pour chaque intervention, nous avons demandé au technicien de collecter le numéro de téléphone mobile et l adresse mail des clients. Nous avons également mené une enquête auprès de chaque client et avons communiqué le retour aux techniciens. Nous avons alors constaté que 80 % des clients se montraient satisfaits. Nous affichions même les verbatims les plus satisfaits dans les agences. Les managers étaient alors plus à l aise pour gérer les 20 % de clients insatisfaits. Nous avons donné aux managers l opportunité d évoquer huit cas de clients satisfaisants sur dix. Bruce DEVERNOIS, Avocat Comment vos CRM fonctionnent-ils? Les utilisez-vous pour contrôler les salariés? Paris, le 18 mai

7 Le CRM n a pas vocation à contrôler les collaborateurs ; il vise à mieux connaître les clients. Il importe de conserver le contact avec le client, quel que soit son mode de communication. Lorsqu il entre en contact avec une marque, le client souhaite s adresser à une personne le connaissant parfaitement. Tel est l objectif du CRM. Celui-ci renseigne par exemple sur le dernier NPS du client. Il doit permettre de mieux connaître le client pour mieux le servir. Le CRM représente une base de données avec la situation du logement, la marque et l âge de la chaudière et l ensemble de l historique. Bruce DEVERNOIS Les techniciens posent donc des questions aux clients. Comment perçoivent-ils cette activité? Certains techniciens peuvent vivre très mal cette expérience si nous ne leur expliquons pas le sens de l exercice. Ils ne doivent pas subir cette interrogation, mais la comprendre. Bruce DEVERNOIS Y parvenez-vous? Oui, dans 80 % des cas. Nous observons quelques réticences. Je préfère les questions ouvertes, les verbatims, car il importe avant tout d écouter le client. Notre vision du monde ne correspond pas forcément à celle du client. Je serais donc favorable à la suppression de ces longs questionnaires. Laurent BERGER, Natixis Financement Le système d écoute des collaborateurs ressemblera-t-il au système d écoute des clients? Nous avions déjà mis en place des systèmes d écoute des collaborateurs dans le cadre de la crise que nous avons vécue chez Orange. Nous avons développé beaucoup de questionnaires. Il convient désormais de faire en sorte que les collaborateurs deviennent des acteurs. Aujourd hui, nous essayons surtout d essaimer au sein de l organisation des «listening and responding clubs» pour échanger entre collaborateurs. Nous les expérimentons déjà en Pologne et en Espagne. Il s agit de libérer la parole. Paris, le 18 mai

8 Nous constatons, dans le cadre des travaux de l OSI, l importance de la mise en place de lieux d échange pour favoriser le dialogue dans les entreprises. Nous menons d ailleurs des réflexions sur le sujet avec Orange. Florence SIMON, Voyages SNCF Comment choisissez-vous les sujets? Comment les priorisez-vous? Il n existe pas de bonne réponse. Lors d une expérience passée, nous avions recueilli propositions de nos collaborateurs relevant, en tout et pour tout, d une dizaine de thématiques. Nous cherchons avant tout à instaurer un mode «bottom up». Il convient, pour ce faire, d autoriser des lieux de liberté, en permettant aux salariés de réfléchir à toutes les solutions aptes à améliorer la relation client. J invite d ailleurs les pays à tester différentes méthodes. Cette démarche s apparente à un lâcher-prise managérial, car un processus descendant ne permettrait pas de le faire. Je crois beaucoup aux expérimentations. Nous devons créer un environnement qui favorise la prise d initiatives. Aujourd hui, l agilité de l entreprise tient dans sa capacité à développer le pragmatisme au plus près du client. Cela suppose de sortir du taylorisme. Certaines démarches sont indiscutables. J ai en tête l exemple d un service consommateur qui avait réclamé une plus grande autonomie dans son travail, au moins dans la possibilité de réparer les préjudices subis par les clients lorsque les montants sont limités à quelques dizaines d euros. Nous avons répondu favorablement à cette requête. Nous n avons pas eu à mettre en place un contrôle rigoureux sur l usage de ces deniers, car les collaborateurs se maîtrisent d eux-mêmes. Cécile LAMOTTE Je souhaiterais évoquer le problème que nous rencontrons parfois en tant que client. Lorsque nous sommes en contact avec une plate-forme téléphonique, le discours que ces collaborateurs nous tiennent n a plus rien d humain ; il est en décalage total avec le besoin du client. Voilà quelque temps, j ai formulé une réclamation auprès d une grande société de service bien connue. Pourrions-nous imaginer que, face à des marqueurs montrant le niveau d insatisfaction des clients, la société puisse faire un geste commercial et humain et revienne spontanément vers le client à un niveau plus élevé que le simple agent de la plate-forme dont la marge de manœuvre reste très réduite? Nous veillons effectivement à nous montrer à l écoute du client. Je pense que nous devons favoriser le dédommagement du client, d autant que nous finissons souvent par dédommager. Les scripts Paris, le 18 mai

9 constituent effectivement l ennemi de la qualité relationnelle. Nous devons encourager les équipes à sortir de ce script, qui doit représenter une aide et non un carcan. Or le changement ne vient pas forcément du collaborateur ; il revient au management d opérer sa mue. Je vois cette intention dans la plupart des équipes pays de prendre en compte chaque client. Face à plusieurs millions de clients, nous devons conserver des process, mais ils ne doivent pas être visibles. Toutes les plates-formes téléphoniques travaillent aujourd hui à instaurer plus d autonomie et à inciter les collaborateurs à s écarter des scripts, le plus rapidement possible. Je reconnais toutefois que cette démarche peine à s installer en raison du turnover. Je pense que nous sommes sur la bonne voie au sein d Orange. Le digital nous aide à instaurer une relation plus fine avec le client. Les outils dont nous disposons aujourd hui nous permettent d agir très rapidement, voire de manière préventive. Nous pourrions ainsi imaginer qu après quelques interactions, vous devenez un réclamant potentiel. Le CRM nous permet par exemple de détecter des signaux faibles. Au sein de l INRC, nous cherchons effectivement à anticiper les insatisfactions. Cécile LAMOTTE Derrière ces réclamations à répétition, notre temps à tous est très compté. Le voir phagocyter par des processus qui prennent du temps et devraient être pris en charge par des prestataires qui, par définition, doivent être à notre service peut avoir des conséquences particulièrement néfastes. Je pense que nos intervenants en sont parfaitement conscients. Hubert MONGON, McDonald s Je tiens à vous remercier pour la clarté et la transparence de vos interventions. Nous cherchons tous, dans nos métiers, un standard nouveau de prestation de service et de relation client. Etes-vous en train de nourrir des réflexions sur un nouveau standard de qualité pour favoriser le mieux vivre, ensemble? De la salle Je travaille dans une entreprise de call centers. Nous réalisons tous les ans une enquête de satisfaction sur nos employés dans le monde entier. La France reste le pays où le niveau de satisfaction se révèle le plus bas. En Italie, nous travaillons pour un producteur de smartphones. Le NPS est orienté vers la qualité de la réponse apportée au client, sans prise en compte du temps consacré pour y répondre. Or les résultats de l enquête de satisfaction s avèrent très élevés, tant chez les clients que chez les salariés, mais les exigences de rentabilité de nos clients ne permettent pas toujours de le faire. Les clients doivent effectivement accepter de payer une relation client de bon niveau. Il me semble que cela constitue l un des nœuds du problème. En tant qu entreprise, j aime mieux payer un peu plus cher un appel qui résoudra le problème du client du premier coup, plutôt que laisser un Paris, le 18 mai

10 «outsourceur» s y reprendre à cinq fois pour obtenir le même résultat, et ce, même si chaque appel coûte moins cher. Les entreprises, en France comme à l international, doivent se différencier en matière de relation client en investissant dans cette relation. Nous avons mené une enquête de satisfaction client au sein de l INRC : la France y est classée parmi les derniers pays. Pour développer l excellence, il faut accepter de la payer. Anne MADELIN Le standard idéal dépendra de chaque entreprise. Nous travaillons à partir des attentes des clients, des tendances en veillant à associer l ensemble des parties prenantes dans la démarche. L expérience du mieux vivre ensemble revient également aux dirigeants des entreprises. Il n est pas toujours aisé de véhiculer cette préoccupation dans toutes les strates. L impulsion provient moins de la base que du haut. Laurent Paillassot soulignait qu il fallait libérer les salariés et leur laisser des marges de manœuvre. Cela implique que ceux-ci acceptent aussi cette forme de liberté. Alexandre GRILLAT Pour répondre, j évoquerai mon expérience personnelle de management de première ligne au sein d EDF-GDF. Le manager doit instaurer le dialogue et donner à ses collaborateurs des marges de liberté, en les considérant tout simplement comme des adultes. Toute entreprise doit prendre conscience que sa première richesse réside dans son capital humain. Si nous sommes capables de dialoguer entre adultes responsables, nous sommes capables d avancer. Pour cette raison, la CFE- CGC va mener une action de formation de tous ses délégués syndicaux en vue de créer les conditions du dialogue dans l entreprise et tenter de réinstaurer le mieux vivre ensemble dans l entreprise, redonner du sens avec du bon sens. Je ne suis pas certains de vouloir mêler les termes standard et universel dans la même phrase. C est l entreprise apprenante qui doit devenir universelle et non les réponses des entreprises, qui doivent au contraire renforcer la personnalisation. J investirais davantage dans la dimension universelle de l entreprise apprenante et agile. Je pense que nous n aurions pas pu tenir ce rendez-vous de l OSI dans les mêmes termes voilà trois ans. Nous allons lancer fin juin une initiative autour de l articulation entre le développement humain et le développement durable. Je vous remercie pour votre participation. Paris, le 18 mai

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