Compte rendu du Comité de Groupe du 19 juillet 2011

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1 Compte rendu du Comité de Groupe du 19 juillet 2011 Suite du Comité de Groupe du 8 juin Ordre du jour : il s agit des questions sur la politique commerciale BPCE et ses conséquences sur les conditions de travail. F. Pérol avait voulu le 8 juin que ces questions soient traitées par O. Klein Directeur Général Banque Commerciale et Assurance. Olivier Klein commence par exposer la stratégie commerciale de BPCE. Pour lui, les clients sont plus exigeants du fait: d un consumérisme accru, de l impact de la crise qui a conduit à une perte de confiance générale dans les banques (mais dit il dans une mesure moindre dans sa banque et presque pas vis à vis de son conseiller) de la «révolution technologique» (internet). Cela exige une banque plus pratique, plus fiable dans ses conseils. Dans le monde occidental le marché des banques est mature. Pour continuer à se développer BPCE a donc le choix entre couper dans les charges (dont le personnel) soit prendre des parts de marché à la concurrence ce qui exige d être bon. Les Caisses d épargne perdent des parts de marchés depuis 7 ans, perdent des clients. Le niveau de satisfaction des clients est en baisse. Répartition des clients : 5 Millions clients bancarisés, 7 Millions clients jeunes, 10 Millions clients distanciés. Les Banques Populaires ont une activité faible, le PNB est étal voire en légère baisse. Le nombre de clients est en baisse importante. Répartition du PNB commercial particuliers professionnels BDR Caisses d épargne 80% 10 à 12% 10% Banques Populaires 50% 35% 15% Les stratégies commerciales. Les caisses d épargne : Activation Client. Deux cibles clientèles : les jeunes (l accroche spécifique livret A a disparue avec la banalisation) ; il faut leur parler, les prendre au sérieux, se dépêcher de les capter. Les clients distanciés ce sont la chance des caisses d épargne. Il faut les reconquérir. L objectif est de 50% de mise en portefeuille en les appelant (phoning), les accompagnant. La CE doit devenir leur 2éme banque active. Comment? 1) Mettre le plus de conseillers possibles en situation de gérer un portefeuille. Les conseillers sont extrêmement demandeurs, ils auront plus d autonomie, ce sera plus intéressant pour eux, plus intéressant pour les clients. Aujourd hui il y a de 5 à 7% de clients en moins qui viennent en agence. 2) La vente à distance : doit dégager un gain de temps. Le middle back envoie les docs au client et inscrit la vente dans le portefeuille du conseiller commercial.

2 Les autres programmes : Programme Gestion Privée, Relation Globale Client, Ambition Banquier Assureur, Banque de Famille. Les BP : Programme conquête Interne Externe. Il n y a pas de réserve de client énorme, ¼ des professionnels sont clients BP. Sur les PME, il y a une chute du taux de pénétration. Sur les particuliers : il y a 6 Millions de clients particuliers : 70% sont actifs, mais 30% n ont que 3 types de famille produit. Beaucoup de travail est fait sur les créations d entreprises mais il faut faire porter l effort sur les clients établis : ils coûtent moins chers (risques plus faibles). Comment faire pour mieux travailler les clients? Les BP doivent adopter une optique et une philosophie «client». Autres programmes. Des programmes commerciaux spécifiques complémentaires vont être mis en place : pour les PME, l assurance, la gestion privée. La CGC intervient pour dire son accord avec la stratégie mais dénonce la charge de travail. Elle cite la situation des Directeurs d agences de caisses d épargne : faire l ensemble activités représente 15 à 16h de travail / jour. En réponse à diverse questions O. Klein affirme en vrac : il n y a pas de classements individuels des salariés, BPCE recommande de ne pas en faire. Mais Olivier Klein défend vigoureusement le benchmark qui permet de diffuser les bonnes pratiques, les CE sont des entreprises commerciales : il faut des bons vendeurs et il faut les récompenser avec la part variable. Il est normal que les directeurs commerciaux s arrachent les bons vendeurs. en réponse à SUD, Fréquence Client (censé répondre aux mêmes objectifs qu Activation Client) n a pas marché, la forme (rénovation d agences ) l emportant sur le fond. Challenges : il faut des challenges qui entretiennent l émulation ; Mais, «trop de challenges tue le challenge». des portefeuilles de plus de 800 clients, ce n est pas normal. Intervention de la CGT : nous l avons faite sous forme de témoignage. O. Klein a été pendant près de 3 ans président du directoire de la caisse d épargne Rhône Alpes où il a mis en place la stratégie «activation client», les méthodes commerciales et de management associées axées sur le benchmark. Les conséquences sur les conditions de travail, la santé des salariés, les relations de travail sont désastreuses. Voir la trame de l intervention jointe en annexe. Intervention de François Pérol. En retard pour cause de réunion des patrons des banques sur la situation de la Grèce (préparation du sommet européen du 21/07). Pour lui, il y aura des progrès continus de productivité dans toutes les banques. Pour BPCE cela passera par le rapprochement des back office à travers la mise en place de 5 plates formes régionales. F. Pérol pense que la délocalisation d activités «ne correspond pas à ce que nous sommes». Sur l emploi il réaffirme sa volonté de réduire les effectifs : ne pas désarmer sur les effectifs commerciaux (il faudra faire plus avec des forces stables), réduire les effectifs des fonctions supports (faire plus avec moins). Il affirme que les externalisations doivent être maîtrisées sous peine de fragilisation par perte de compétences. Le réseau physique d agence doit relever le défi des nouvelles formes de distribution. Fusions de CE ou de BP : il y aura de nouvelles fusions entre caisses d épargne et entre banques populaires. Mais, affirme t il ce n est pas lui qui décide ce sont les instances locales (BPCE peut empêcher une fusion mais ne peut pas

3 l imposer). Il veillera à définir des principes généraux : maintien de la proximité, définition de «plaques» de coopérations régionales. Collectivités locales La direction BPCE redéfinit sa politique considérant que l activité est très très consommatrice de liquidité par rapport au PNB. L objectif pour les caisses d épargne est de passer de 60% du marché à 20%. F Pérol défend l accès direct des collectivités locales au marché et leur conseille d avoir leur propre agence de financement. Dans le même ordre d idée, il imagine que les départements seront obligés de se regrouper pour des raisons financières. Suite à cette réduction d activité, il n y aura pas de problème d emploi selon lui car les équipes sont petites Coface : l objectif est l introduction en bourse. MeilleurTaux.com, Nexity, les maisons de retraites : attente d opportunité pour vendre ces entreprises. BPCE (via Natixis) et le Crédit Foncier sont exposés sur l Italie pour 2,8Md. Assurances : les accords de partenariat sont maintenus au moins jusqu à leurs termes (on ne rompt pas la parole donnée affirme F. Pérol). La délégation CGT : Isabel MENDES, Samir DOUAG, Jean Christophe DUTHOIS

4 Activation client Benchmark L expérience CERA Comité de groupe du 19/07/2011 Une confusion volontairement entretenue entre l objectif (re conquérir nos clients), l organisation (portefeuilles) et les méthodes commerciales et managériales (le benchmark et la part variable) qui permet d évacuer la question fondamentale des moyens particulièrement des moyens humains. L objectif est compréhensible, tout comme peut l être la mise en portefeuille même si elle mérite discussions en particulier sur le niveau de classification des salariés, l organisation concrète du travail et des agences. Le benchmark : Pour rappel L. Parisot la patronne du Medef en a fait le nec plus ultra de la gestion des entreprises lors de la convention du syndicat patronal de février Le benchmarking est l alpha et l oméga qui contraint toute l activité à la CERA. Il organise la mise en concurrence (sens concret du terme émulation) entre salariés et entre entités de travail. En effet, il ne s agit pas seulement de mesurer la performance selon les critères de la direction, il s agit que chaque salarié, chaque entité de travail soit encore et toujours plus performant que l autre. S organise ainsi une course sans fin pour être le meilleur. Être premier est devenu une fin en soi rejetant aux oubliettes toutes autres considérations Par sa construction il permet aux directions d ajouter couche après couche des activités, des contraintes, des objectifs nouveaux sans que jamais ne soit posée la question des moyens pour y parvenir. Celles ci sont amplifiées multipliées par le lien avec la part variable. Des effets concrets : Par conception même le benchmark organise l épuisement individuel et collectif, l isolement des salariés, une insatisfaction et une culpabilisation permanente de ceux qui travaillent, employés et encadrement. Les collègues de la CERA sont ainsi usés par leur travail, en détresse. Leur santé est atteinte. Ce que traduisent avec constance depuis la mise en place du benchmark les rapports et alertes des médecins du travail, des assistantes sociales, les données des bilans sociaux qui tous confirment les mises en garde et interventions des élus du personnel. Plusieurs conséquences : la vie professionnelle agit de manière pernicieuse et destructrice sur la vie des personnes : les collègues sont épuisés, la pression professionnelle envahit la sphère personnelle et privée, ce que traduisent les arrêts de travail, les tendances suicidaires et les tentatives de suicides à la CERA la charge de travail est devenue insupportable, impossible à réaliser au regard des effectifs, Des activités incontournables sont ignorées, non comptabilisées (gestion agence, administratif, prépa RV, dossier prêt ), elle pousse à la remise en cause de tout le cadre collectif et protecteur. Ainsi par exemple, les horaires sont régulièrement et massivement dépassés. La CERA a réinventé la semaine de plus de 40 heures, le travail gratuit,

5 l encadrement en particulier l encadrement de terrain est soumis à une pression considérable pour faire tourner la machinerie du benchmark, a l opposé du discours bien propre sur le respect du client et de ses besoins, la batonnite est la règle sur tout, tout le temps. Les challenges avec classements individuels sont permanents. Une étude de la CGT sur une région commerciale «exemplaire» éclaire cette réalité : sur 4 mois, 210 tableaux de suivis, de classements et de podium ; au minimum 1 mail de suivi de résultat a été envoyé par jour et par collègue. Les dérives constatées dans les méthodes de ventes imposées aux commerciaux sont légions (izicarte par exemple), les collègues sont dans ces conditions constamment sur le fil du rasoir de l éthique et du réglementaire. Le moindre faux pas est durement sanctionné, à la CERA le taux de rotation du personnel est le double de celui de la branche CE. Ce qui est détruit avec les méthodes mises en œuvre c est la satisfaction des personnels commerciaux et des fonctions supports de bien faire leur travail, d être utile à notre clientèle. Massivement, travailler à la CERA relève de la corvée, massivement le souhait est de partir de l entreprise. Effectivement M. Pérol peut mettre en avant le résultat de la CERA et rester dans le déni sur la souffrance au travail, M. Klein a eu sa place à la direction de BPCE. Mais le coût humain absent lui du benchmark ce sont bien les salariés de la CERA qui le paient. CGT Lyon le 15/07/2011