Transcription

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2 L identification de projets LSS Par Pascal Chaloyard, Master Black Belt Lean Six Sigma et dirigeant de Inn-LeanDesign

3 Les Opportunités Les opportunités de projet viennent de la Vision et de la Stratégie via: le SWOT la balance scorecard. L audit Lean enterprise Le benchmarcking

4 Les Opportunités La matrice SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat ou Force, Faiblesse, Opportunité et Menace) est un outil qui permet de révéler les principaux problèmes justifiant un besoin impérieux et urgent de changement. Chaque cellule doit être remplie pour répondre aux principales questions posées. On ajoutera des informations telles que des données, des indicateurs de mesure (metrics) ou l impact financier pour apporter les éléments tangibles les plus pertinents. Le niveau d urgence le plus élevé est généré et maintenu en établissant un comparatif permanent entre l état futur souhaité et l état actuel. Plus précisément, vous pouvez générer l urgence lorsque les forces et les opportunités de l état futur sont plus contraignantes que les forces et les opportunités de l état actuel. Vous pouvez aussi générer l urgence lorsque les faiblesses et les menaces escomptées dans l état actuel sont beaucoup plus importantes que celles escomptées dans l état futur. 1. Planifier le SWOT Forces Opportunités Intern es 2. Réaliser le SWOT Faiblesses Menaces 4. Réalisation d un rapport sur le SWOT 5. Vérifier le SWOT à partir des données Extern es 3. Evaluer le SWOT 6. Intégration au plan stratégique

5 Les Opportunités Le SWOT s effectue en suivant la roadmap ci-dessous 1. Planifier le SWOT 2. Réaliser le SWOT 4. Réalisation d un rapport sur le SWOT Forces Faiblesses Internes Opportunités Menaces 5. Vérifier le SWOT à partir des données Externes 3. Evaluer le SWOT 6. Intégration au plan stratégique

6 Les Opportunités La balance scorecard est un outil qui permet d équilibrer l entreprise suivant 4 axes: les Clients, les employés, les processus, la finance. Généralement les 2 premiers sont négligés au profit des 2 autres Sur chaque axe, il faut déterminer les KPI adéquates et fixer des objectifs en fonction de la stratégie. Clients Qualité Service Prix Délai Image Relations ROI EVA Revenue Bénéfices Capital Cash Flow Finance Vision et Stratégie Processus Production Supply chain Marketing Opérations Contrôle Qualité Service R&D Apprentissage et croissance Turnover Moral HR Capital Knowledge Mgt Technologie Best practices Intangibles

7 Déploiement de la stratégie La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d objectifs, de «What» et de «How». La vision est l objectif global le Quoi «What» qu il faut décliner en sous-objectifs les Comment «How». Nous commençons par les Top-level Strategic Goals : les buts fondamentaux au niveau business Nous recherchons les objectifs, les «How» pour atteindre ces buts. Puis nous déclinons ces objectifs en cibles «What» au niveau système puis process Niveau 1 (Business) Objectif/cible (What) Comment (How) Niveau 2 (Systèmes) Objectif/cible (What) Comment (How) Niveau 3 (Process) Entre chaque niveau, une négociation prend place, c est le «catch Ball» Objectif/cible (What) Comment (How)

8 Déploiement de la stratégie La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d objectifs, de «What» et de «How». Exemple à 2 niveaux Comex: Réduire le lead time client de 50% (What) Comex: Réduire le contrôle production de 50% (How) Comex: Réduire le délai de vente de 40% (How) Comex: Réduire le lead time de fabrication de 20% (How) Control production: Réduire le délai de 50% (What) Départ. Ventes: Réduire le délai de 40% (What) Manufacturing: Réduire le délai de 50% (What) Control production: Implémenter un système d acceptation des commandes online (How) Ventes: Améliorer le formulaire de prise de commandes (How) Ventes: Développer un module complémentaire de formation et former (How) MFG: Implémenter une cellule flexible pour le produit ABC (How) MFG: Réduire les temps de changement de série à moins de 10 mn (How) MFG: Implémenter la maintenance préventive pour atteindre une disponibilité machine de 95% (How)

9 Déploiement de la stratégie Cet enchainement d objectifs et de sous objectifs était usuellement représenté en matrice en X. L enchainement se fait en 3 niveaux de «What» et en 2 niveaux de Matrice: Matrice Top Level basé sur la vision à 3-5 ans Matrice de second niveau basé sur les objectifs annuels. Déploiement de la statégie au Top Level Priorité 1 m Priorité 2 m Priorité 3 m Priorité 4 m Priorité 5 m Priorité 6 m Priorité 7 m Priorité 8 m Priorité 9 m Priorité 10 m Priorité 11 m Priorités d'amélioration au Top Level Objectifs Stratégiques annuels en rupture Métriques à améliorer Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Objectif 3 Objectif 4 Objectifs en rupture à 3-5 ans M1 M2 Axe 1 Resources Axe2 Responsibilité première Axe3 m Responsibilité secondaire M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 Resource 1 Ressource 2 Ressource 3 Ressource 4 Ressource 5 Ressource 6 Ressource 7 HOSHIN PROCESS Ressource 8

10 Déploiement de la stratégie Exemple de matrice Top Level On définit: 1. Les objectifs à 3-5 ans 2. Les objectifs stratégiques annuels 3. Les projets qui en découlent 4. Les métriques qui seront affectés 5. Les responsabilités Priorité 1 m Priorité 2 m Priorité 3 m Priorité 4 m Priorité 5 m Priorité 6 m Priorité 7 m Priorité 8 m Priorité 9 m Priorité 10 m Priorité 11 m Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Objectif 3 Objectif 4 2 Objectifs Stratégiques annuels en rupture 3 Déploiement de la statégie au Top Level Priorités d'amélioration au Top Level 1 Objectifs en rupture à 3-5 ans 4 Métriques à améliorer M1 M2 Axe 1 Resources Axe2 Responsibilité première Axe3 m Responsibilité secondaire M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 Resource 1 Ressource 2 Ressource 3 5 Ressource 4 Ressource 5 Ressource 6 Ressource 7 HOSHIN PROCESS Ressource 8

11 Déploiement de la stratégie Exemple de matrice Second Niveau par département Déploiement de la statégie au Second Niveau Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3 Priorité 4 Priorité 5 Priorité 6 Priorité 7 Priorité 8 Priorité Priorités d'amélioration au Top Level Priorités d'amélioration au second niveau 1 4 Métriques à améliorer 5 Priorité 1 Priorité 2 Priorité 3 Priorité 4 Objectifs Stratégiques annuels en rupture M1 M2 M3 Objectif 1 Resources Objectif 2 Responsibilité première m Responsibilité secondaire M4 M5 M6 M7 M8 M9 Resource 1 Ressource 2 Ressource 3 Ressource 4 Ressource 5 Ressource 6 Ressource 7 HOSHIN PROCESS

12 Déploiement de la stratégie A ce jour les moyens informatiques permettent aisément et plus librement déployer les objectifs. Ils permettent en outre de connaitre leur planification et leur avancée La vision est centrale et est déclinée en différents niveaux d objectif avec un lien parent ou enfant. Chaque objectif fait l objet d un projet avec un responsable et un métrique. Nous consulter: contact@inn-leandesign.com

13 Déploiement de la stratégie Plus en détail, le Hoshin planning se déroule en 14 points 1. Définir la vision et la mission. 2. Décrire ou mettre à jour la Chaine de Valeurs, y compris les métriques de haut niveau. Créer ou mettre à jour les métriques de niveau supérieur des 3 dernières années pour s'assurer que le temps choisi est suffisant pour que des cycles conjoncturels multiples soient capturés. Compiler les métriques vues d avion de la Chaine de Valeurs. 3. Développer la vision de la future situation alignée avec la stratégie. 4. Analyser les métriques vues d avion et de satellite pour trouver des opportunités. Analyser l entreprise dans son ensemble pour trouver les contraintes, les opportunités d amélioration, les opportunités de nouveaux produits. Cela peut inclure aussi les acquisitions ou la vente de parties de business. 5. Etablir des objectifs SMART consistant avec le travail de l étape 4.

14 Déploiement de la stratégie Le Hoshin planning se déroule en 14 points 6. Quand un élément de vision a été sélectionné, l équipe déterminera les aspects de cet élément qu elle voudra améliorer. La «percée» sera annoncée sous forme d objectifs ou d actions. Par la suite, on utilise les techniques de priorisation pour sélectionner les projets qui ont le plus grand impact stratégique. 7. Développer des stratégies pour atteindre les objectifs Hoshin ainsi définis. 8. Identifier les secteurs à haut potentiel d amélioration et les métriques ou scorecards vus d avion pour focaliser les efforts d amélioration, en utilisant les objectifs et la cartographie de Chaîne de Valeur afin de guider à la sélection des projets. Établir des objectifs sur les métriques de la Chaîne de Valeur vus d avion avec l agrément du propriétaire de processus Identifier les projets potentiels qui sont alignés avec les besoins business ainsi déterminés. Utiliser des KPI financiers et opérationnels. 9. Quand l équipe de management a sélectionné un objectif en «percée» et a mis en place le premier niveau de stratégie, les stratégies elles-mêmes deviennent des objectifs. Des stratégies de deuxième niveau doivent être développées pour atteindre le premier niveau de stratégie.

15 Déploiement de la stratégie Le Hoshin planning se déroule en 14 points 10. Sélectionner et assigner les projets bien dimensionnés qui ne sont pas trop grands ou trop petits. Exécuter les projets au moment opportun en utilisant les ressources des champions et des Black Belt, ou des Green Belt avec coaching. Les projets mettant généralement à contribution les mêmes ressources, il faut gérer le portefeuille de projet tel un flux. 11. Auditer l impact des projets terminés sur les objectifs de l entreprise et suivre la performance. Planifier un audit six mois après la date de fin de projet. 12. Quand l implémentation prend place, le plan est formellement et vigoureusement revu. À un niveau tactique, le plan sera revu au moins une fois par mois. A un niveau stratégique, le plan sera revu mensuellement ou trimestriellement. 13. Suivre la performance sur des cartes de contrôle pour s assurer du maintien des gains. 14. À la fin du troisième trimestre, une revue annuelle est conduite. C est un point de départ du plan de l année suivante.

16 Business case Afin de mieux cibler les projets, les problèmes et ne pas parler en terme de solutions, nous vous recommandons d écrire un business case sous cette forme. Structure de l énoncé du problème En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec Le secteur où ce problème se pose est : Le problème existe depuis au moins : L importance du problème est : et la performance prévue est L'effet que de ce problème a sur nos affaires est Cela nous coute que : ( ) par (période de temps). Exemple En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec : Le Turnover des employés. Le secteur où ce problème se pose est : Tous magasins. Le problème existe depuis au moins : 2 ans. L'importance du problème est : actuellement de 88%, et l'exécution prévue est : < 85%. L'effet que ce problème a sur nos affaires est : Frais de recrutement et coûts et de formation accrus et un niveau de service à la clientèle moins bon. Cela nous coûte 400K en coûts et 500K en revenu par an.

17 Business case Exemple En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec : la qualité des films plastique. Le secteur où ce problème se pose est : Toutes les extrudeuses. Le problème existe depuis au moins : 8 ans. L'importance du problème est : actuellement un taux de rebut de 35% et l'exécution prévue est : < 5%. L'effet que ce problème a sur nos affaires est : une capacité de production moindre et des frais supplémentaires. Cela nous coûte 120K en coûts et 340K en revenu par an. Exemple En tant que compagnie, nous rencontrons un problème avec : le temps de traitement de la garantie. Le secteur où ce problème se pose est : Tous pays. Le problème existe depuis au moins : 15 ans. L'importance du problème est : un temps de réponse égal au 365jours pour 90% des demandes et l'exécution prévue est : < 100j. L'effet que ce problème a sur nos affaires est : une insatisfaction de nos distributeurs. Cela nous coûte 350K en discount distributeur et 120K en recours fournisseur par an

18 Quel type de projet avez vous? Start Le Service / Processus existe-t-il? Le Service / Processus a-t-il atteint son niveau de légitimité Une nouvelle conception serait-elle plus rapide ou moins chère? La solution est-elle connue? Le processus contient-il des gaspillages dentifiés? Est-ce un problème de Lead time? Est-ce un problème de variabilité seulement? C est un problème de Lead Time et de Variabilité Non? Oui Oui? Non Oui? Non Oui? Non Oui? Non Oui? Non? Oui Non DMADV Just do it DMAIC Lean DMAIC Six Sigma DMAIC Lean Six Sigma

19 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Le niveau de responsabilités Green ou Black est lié à plusieurs critères : Complexité Effort (investissement couts) Risque Impact (gain annuel hard et soft) mini pour GB 30k, mini pour BB 150k

20 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Critères de complexité d un projet La complexité des projets peut s apprécier au travers des critères suivants : La nature des outils utilisés L excellence opérationnelle regroupe des centaines d outils plus ou moins complexes Le Green Belt en apprend 15%, Le Black Belt en apprend 30%, Le Master Black Belt en apprend 60%, La dispersion géographique Attributs associés : la localisation géographique du projet et l éclatement géographique des parties intéressées. La taille de l équipe nombre de personnes appartenant à l équipe projet.

21 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Critères de complexité d un projet La complexité des projets peut s apprécier au travers des critères suivants : La diversité culturelle La culture peut ici se définir comme l ensemble des traits distinctifs, matériels, intellectuels, spirituels et affectifs qui caractérisent un groupe social. Attributs associés : Nombre de cultures et de langues distinctes. Dans un projet multiculturel, la compréhension de la part de chaque membre de la manière de penser, communiquer, d aborder les problèmes des autres membres issus d une autre culture est une difficulté qu il est nécessaire d appréhender tout au long d'un projet et plus particulièrement dans la mise en œuvre des solutions (conduite du changement). La dispersion fonctionnelle (ou l homogénéité organisationnelle) Attributs associés : nombre d entités organisationnelles, de fonctions et de métiers représentés. Un projet peut impliquer des personnes appartenant à plusieurs services ou départements d une même organisation, voire des personnes extérieures à l organisation. Une grande hétérogénéité organisationnelle peut augmenter considérablement la difficulté du projet. EXEMPLES de fonctions Ventes, marketing, opérations, achats, ressources humaines, communication, support client, comptabilité, finance, etc.

22 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Critères de complexité d un projet La complexité des projets peut s apprécier au travers des critères suivants : Le niveau de maturité du processus Attributs associés : niveau de maturité, niveau de performance du processus. Si le processus est à un niveau de maturité ou de performance élevé, le chef de projet devra maîtriser plus d outils pour mener à bien le projet d amélioration (il est plus facile d améliorer en partant d un niveau de performance bas que d un niveau de performance élevé). Le niveau de maturité de l organisation Attribut associé : maturité de l organisation (compréhension des Rôles et Responsabilités de chacun, niveau d expertise et d expérience dans les démarches Lean/Six Sigma/ Lean Six Sigma, structure de pilotage, etc.). Plus la maturité de l organisation est faible, plus le projet sera difficile à diriger et plus les compétences demandées au chef de projet, notamment sur la dimension savoir être, seront importantes.

23 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Critères de complexité d un projet La complexité des projets peut s apprécier au travers des critères suivants : La nature du changement Attributs associés : les enjeux, niveau d impact et de visibilité client. Un projet introduisant une rupture dans les pratiques de l organisation, ambitionnant un fort retour-surinvestissement et ayant des effets importants et visibles chez le client, présentera potentiellement des facteurs de risques plus importants. Le degré de résistance au changement Attribut associé : niveau d adhésion des personnes impactées par le projet. Un degré de résistance au changement élevé, au projet tout d abord, puis aux actions d améliorations qui pourraient être identifiées au cours de son déroulement, demanderont des compétences plus importantes au chef de projet notamment sur la dimension conduite du changement.

24 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Matrice de complexité d un projet En fonction des différents critères, jugez de la complexité du projet. La nature des outils utilisés La dispersion géographique La taille de l équipe La diversité culturelle La dispersion fonctionnelle (ou l homogénéité organisationnelle) Le niveau de maturité du processus Le niveau de maturité de l organisation La nature du changement Le degré de résistance au changement Niveau retenu Si la complexité est faible ou moyenne, attribuez le projet à un Green Belt Si la complexité est forte, attribuez le projet à un Black Belt Si le complexité est très forte, attribuez le projet à un Master Black Belt ou un Black Belt très expérimenté. Critéres de complexité d'un projet Moyen Faible Fort Très Fort Faible Faible Faible Faible Faible Très Fort Faible niveau d'adhésion fort Moyen niveau d"adhesion moyen Fort résistance au changement fort Très Fort résistance au changement trés fort -Un degré de résistance au changement élevé, au projet tout d abord, puis aux actions d améliorations qui pourraient être identifiées au cours de son déroulement, demanderont des compétences plus importantes au chef de projet notamment sur la dimension conduite du changement Faible pour les outils Yellow Belt Moyen pour outils Green Belt Fort pour les outils Black Belt Très Fort pour les outils MBB Faible jusqu'à 3 personnes Moyen entre 4 et 7 personnes Fort entre 8 et 12 personnes Très Fort au de dela de 12 personnes Faible une fonction/service Moyen deux à trois fonctions/services Fort de quatre à six fonctions ou services Très Fort plus de six fonctions/services Faible pour les entreprises matures avec compéhention des rôles à tous les niveaux Moyen pour les entreprises qui ont mis en place la démarche, ont formés les sponsors et ont des BB Fort pour les entreprises qui ont mis en place la démarche sans former les sponsors Très Fort pour le premier projet sans formation des sponsors - Plus la maturité de l organisation est faible, plus le projet sera difficile à diriger et plus les compétences Faible pour un secteur Moyen pour une unité Fort pour un site Très Fort pour plusieurs sites Faible une culture et une langue Moyen deux cultures et une langue Fort une ou deux cultures et plusieurs langues Très Fort plus de 2 cultures et/ou plusieurs langues Faible pour un processus de faible performance Zlt<1 Moyen pour un processus de moyenne performance 1<Zlt<1,5 Fort pour un processus de bonne performance 1,5<Zlt<2 Très Fort pour un processus de trés bonne performance 2 <Zlt Faible pour les entreprises matures avec compéhention des rôles à tous les niveaux Moyen pour les entreprises qui ont mis en place la démarche, ont formés les sponsors et ont des BB Fort pour les entreprises qui ont mis en place la démarche sans former les sponsors Très Fort pour le premier projet sans formation des sponsors - Plus la maturité de l organisation est faible, plus le projet sera difficile à diriger et plus les compétences

25 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Efforts : Investissement Cout du projet Impact : Gain annuel hard: mini pour GB 30k, mini pour BB 150k Prendre en compte la probabilité du gain escompté et s aligner sur le mini. Solution Profit annuel Probabilité Profit x Prob. Profit annuel Probabilité Profit x Prob. Solution A seulement % % Solution B seulement % % Soulution A et B % % Sans % % 0 Satisfaction client ROI / EVA Revenue / Bénéfices Capital / Cash Flow Profit Espéré Pire Cas Gains du projet Meilleur Cas % 100% Profit Espéré

26 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Risques : Risques liés au scope et à la définition Risques liés au déploiement et au leadership Risques lié au Team Leader, Green ou Black Belt Risques liés à la clôture et aux bénéfices du projet

27 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Risques : Risques liés au scope et à la définition Poids Critère d'evaluation 1: sans risque Réponse Score Choisir entre 1 et 9 Scope/Definition 3: probablement pas 4: peut être 1 Le projet a un client clairement identifié Le projet a un défaut clairement définissable 5: probablement : certainement 1 Le defaut peut être mesuré précisement Le métrique peut être définit au niveau de l'opportunité de projet Les couts et gains peuvent être facilement associés avec le défaut Les défauts arrivent de maniére continue Le processus à améliorer s'effectue avec une cadence forte Le projet peut être complété dans un temps raisonnable Le projet a seulement un type de défaut Le projet ne conserne qu'un produit Les améliorations du projet ne dépendent pas de modifications hors du département Les améliorations du projet ne dépendent pas de modifications hors de l'entreprise Le projet est limité à un seul lieu Le projet aura un support du management visible 1 1 Somme des scores/somme des poids 1 Les X pourront facilement être modifiables 4 4 Moyenne pondérée 3,1

28 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Risques : Risques liés au déploiement et au leadership Déploiement / Leardership Poids Critère d'evaluation Réponse Score 1 Le chef de projet sera un Black Belt à temps plien 1 1 Choisir entre 1 et 9 1: sans risque 3: probablement pas 4: peut être 5: probablement 10: certainement 1 Le projet sera assigné à un sponsor qui levera les barrières Le projet aura un propriétaire de processus clairement identifié Le projet aura un controleur financier assigné Le Black Belt/Green Belt aura ses propres ressources Les fonds nécessaires à l'amélioration justifiés par le ROI seront disponibles 4 4 Moyenne pondérée 1,8

29 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Risques : Risques lié au Team Leader, Green ou Black Belt Chef de projet (Black / Green) Poids Critère d'evaluation 1: sans risque Réponse Score Choisir entre 1 et 9 1 Le GB/BB aura déjà reçu la formation Lean Six Sigma Le GB/BB aura accés à un MBB (Coach) 5: probablement Le GB/BB aura une culture technique suffisante pour le projet Le GB/BB aura accès aux experts du domaine Le GB/BB sera pleinement habilité par le management 4 4 Moyenne pondérée 3: probablement pas 4: peut être 10: certainement 4,4 Risques liés à la clôture et aux bénéfices du projet Cloture et bénéfices du projet Poids Critère d'evaluation Réponse Score 1 Le projet a un point final clair 1 1 Choisir entre 1 et 9 1 Le projet aura une claire passation de pouvoir au propriétaire du processus Less bénéfices commenceront avant ou juste à la fin du projet Les bénéfices seront traduits en hard savings 1 1 Moyenne pondérée 1,0

30 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Vue globale des risques : Le graphique ci-dessous permet de comparer les 4 type de risques Elément Score Scope/Definition 3,1 Déploiement / Leardership 1,8 Chef de projet (Black / Green) 4,4 Cloture et bénéfices du projet 1,0 Niveau de risque global 86 Pour comparer les projets on prend la somme de tous les scores sans les moyenner

31 Quel type de projets DMAIC LSS avez-vous? Risques : Risques liés au scope et à la définition Risques liés au déploiement et au leadership Risques lié au Team Leader, Green ou Black Belt Risques liés à la clôture et aux bénéfices du projet

32 Le portefeuille de projets Sélection de projets : En fonction de l effort, des bénéfices, des risques (taille de la bulle) les projets peuvent être assignés aux Green Belt, aux Black Belt ou Master Black Belt en fonction de leur complexité.

33 Inn-LeanDesign Lean Management Lean engineering Six Sigma Design for Six Sigma Innovation process Innovation produit