S&OP (Sales and Operations Planning), S&OP. Vers un processus de pilotage de l entreprise DOSSIER S&OP

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1 NEFTAIL-FOTOLIA Vers un processus de pilotage de l entreprise Le concept du (Sales & Operations Planning) date du début des années 70 mais reste indémodable. Cela s explique notamment par l extension de son périmètre au fil des années. Utilisé initialement pour équilibrer la charge et la capacité, il s est enrichi progressivement de nouveaux éléments (finance, gestion de produits, etc.). Le est désormais un processus de pilotage reconnu, même si toutes les entreprises ne sont pas au même niveau de maturité PRESSMASTER-FOTOLIA (Sales and Operations Planning), cet anglicisme parle a priori à tous les Directeurs Supply Chain. si tel n est pas le cas, sa traduction française, le PIC (Plan Industriel et Commercial) le fait davantage. Dans le terme, on retrouve deux composantes principales : «Sales» pour la dimension commerciale et «Operations» pour la dimension industrielle et productive. C est bien cette idée d équilibrage de l offre et de la demande qui est au cœur de ce processus. Il met en évidence la nécessité de réconcilier ces deux dimensions, à première vue antagonistes. «L idée forte du est de converger vers un scénario de demande de référence», résume Simon Segal, Directeur de la Business Unit Base installée d Areva (voir interview page 56). Simple en théorie mais plus compliqué en pratique. Car en général, il n existe pas un mais des plannings dans les entreprises (production, prévisions de ventes, approvisionnement, etc.). Les arbitrages sont définis localement, ne contribuant pas à l atteinte d un optimum global. D où la nécessité de partager les informations afin de définir collégialement les mêmes objectifs. «Le management doit pouvoir s appuyer sur le pour comprendre l impact des scénarii de demande sur son 48

2 business et prendre des décisions d allocation des ressources (financières, humaines, industrielles)», complète Simon Segal. Luc Baetens, Directeur Général de Möbius France, estime que les deux grands objectifs du sont les suivants : «Prendre les décisions qui permettent à l entreprise de s entendre sur des objectifs opérationnels cohérents avec l objectif stratégique et donner la possibilité de corriger au fur et à mesure, si nécessaire, les moyens pour réaliser la stratégie». Avis partagé par Catherine Schmitt-Weber, Consultante et Associée Oliver Wight France : «Le apporte de la visibilité et permet d intégrer et de réconcilier les différents niveaux décisionnels, ce qui est particulièrement intéressant lorsqu il s agit d une Supply Chain mondiale avec des acteurs répartis au quatre coins du globe». Vous l aurez donc compris : le est un processus stratégique avec une vision à long terme Des gains substantiels Les bénéfices escomptés dépendent de la manière dont le est piloté (orienté taux de service, niveau de stocks, etc.). «En général, la mise en œuvre d un permet d améliorer le taux de service (jusqu à 20 points), de réduire les stocks (et donc des immobilisations financières) et les obsolescences», illustre Catherine Schmitt-Weber. La marge est également impactée positivement. «Nous considérons que l augmentation du chiffre d affaires est un élément clef, à la base du business case. En effet, un efficace offre la possibilité aux entreprises de vendre davantage ou de mieux gérer les prix. Par ailleurs, le optimise l utilisation de ses capacités», ajoute Luc Baetens. Divers niveaux de maturité Le concept ne date pas d hier! Et pourtant il fait de plus en plus parler de lui. «La notion de a émergé dans les années 70 avec les travaux d Oliver Wight et de Tom Wallace», indique Philippe Rechaussat, Senior Supply Chain Consultant chez JDA Software. Néanmoins, si la théorie semble bien définie et les grands concepts connus, la maîtrise de la pratique reste, quant à elle, moins évidente. D où la multiplication de projets dans le domaine. «Aujourd hui, il n y a pas un nouveau dossier signé chez Futurmaster, sur lequel nos clients ne nous demandent pas de les accompagner dans la mise en œuvre d un», constate Etienne Allier, Directeur Marketing et Communication de Futurmaster. Les niveaux de maturité sont extrêmement disparates selon l entreprise. JL.ROGNON Simon Segal, Directeur de la Business Unit Base installée d Areva JUILLET-AOÛT SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 66 49

3 C.POLGE FUTURMASTER OLIVER WIGHT Elisabeth Auzanneau, Associée chez Diagma Etienne Allier, Directeur Marketing et Communication de Futurmaster Catherine Schmitt- Weber, Consultante et Associée Oliver Wight France «Une première vague de mise en place de a eu lieu il y a plusieurs années. Néanmoins, beaucoup de ces entreprises ont connu au fil du temps une dégradation du processus, qui est devenu très opérationnel et court-termiste. Je vois nombre de PIC se réduisant à une discussion entre les industriels et les commerciaux qui rappelle davantage des réunions de PDP (plan directeur de production). Nous constatons actuellement que nous traversons une deuxième vague de mise en œuvre de où les notions d horizon long terme et de prise de décisions structurantes sont remises en avant», développe Luc Baetens. Question maturité, le se cantonne parfois à un équilibrage charge/capacité ou va beaucoup plus loin dans son approche. Il n existe donc pas un seul type mais une variété de! Philippe Rechaussat évoque même une troisième phase : «Nous avons des clients américains très avancés qui s appuient sur un collaboratif, avec leurs clients et fournisseurs. Néanmoins, nous ne voyons pas encore cela en France». Intégrer les décideurs Qui met-on autour de la table? Pour éviter que le ne se résume à une simple discussion entre la Supply Chain et la production, toutes les fonctions critiques doivent être impliquées dans son élaboration. Il faut réunir à minima : la Direction, la Supply Chain, la Production, les Ventes, le Marketing et la Finance. Il peut être judicieux d y intégrer en plus, selon le degré de maturité du processus et les points structurants de l activité : la Recherche et Développement, les Achats, les Ressources humaines et les fournisseurs/clients critiques. Le n est pas qu un processus Supply Chain mais un processus de pilotage de l entreprise. «Il faut mettre autour de la table les personnes en mesure de prendre des décisions. Un des pièges récurrents est l absence de vrais décideurs à ces réunions», prévient Luc Baetens. Le choix des personnes requises aux réunions est donc conditionné par les décisions à prendre. Une fois le casting défini, il faut spécifier la maille, l horizon, etc. «Les entreprises sont généralement prisonnières des horizons budgétaires Les cinq étapes de l IBP, selon Oliver Wight Les différences entre IBP et, selon Oliver Wight 1 More robust financial integration 2 Inclusion of strategic plans, initiatives, and activities 3 More robust product & portfolio review 4 Improved simulation, modelling, and scenarios 5 Improved operational risk visibility and management 6 Gap indentification, improved decision-making 7 Easy, effective translation aggregate and detail 8 Improved trust across the entire management team IBP pilote la performance des entreprises (source Aberdeen Group) Complete Order Percent Gross Percent Customer Fill Rate Margin Retention Best In Class 92 % 51 % 91 % Industry Norm 81 % 39 % 82 % Laggard 79 % 30 % 70 % (12 mois). Il y a donc un réel intérêt à avoir de la visibilité sur un horizon de temps plus étendu», déclare Simon Segal. En général, les bonnes pratiques préconisent une fourchette de 18 à 36 mois. «Le doit avoir un horizon suffisamment long pour prendre les décisions qui impactent réellement les résultats de l entreprise. Il doit être suffisamment éloigné pour voir les évolutions de la demande et du «Supply» (introduction de nouveaux produits, évolutions dans la capacité disponible, changements prévisibles dans le comportement du marché) et permettre de les influencer (horizon plus long que le lead-time d approvisionnement le plus long et que la durée des contrats commerciaux)», précise Luc Baetens. Le cycle est très majoritairement mensuel. La maille de travail est la famille de produit, satisfaisante pour observer les tendances. Une quinzaine ou une vingtaine de familles est amplement suffisante. Il est indispensable d agréger suffisamment pour faciliter et favoriser la réflexion au niveau de la direction. Un cycle en cinq étapes Le s est enrichi avec le temps. Historiquement, il se concentrait essentiellement sur l équilibrage charge/capacité et l aspect financier était OLIVER WIGHT OLIVER WIGHT OLIVER WIGHT 50

4 peu intégré. Mais on assiste progressivement à un accroissement de l importance du volet financier. «Le est un processus de top management et non d exécution, rappelle Catherine Schmitt- Weber, qui énumère les grandes étapes : Nous définissions le en cinq étapes : la gestion du portefeuille de produits (introduction, rationalisation etc.), la gestion de la demande (connaître le client, le marché, élaborer les prévisions de la demande, etc.), la gestion de la fourniture (les moyens mis en œuvre pour répondre à la demande que ce soient des équipements, des ressources matières ou humaines, des centres de distribution, etc.), l étape d intégration-réconciliation (réconcilier les trois premières étapes et se mettre d accord sur un seul jeu de chiffres, valoriser le résultat financièrement) et la revue de Direction (régler les problèmes non résolus à l étape antérieure, s assurer de la cohérence globale avec la stratégie de l entreprise et prendre les décisions qui relèvent de la Direction comme un investissement important par exemple). Et de préciser : Ces cinq étapes sont communes au et à l IBP (Integrated Business Planning). Mais nous avons choisi un nouveau nom car beaucoup d entreprises appellent un simple équilibrage tactique demande /fourniture géré par la Supply Chain. L IBP intègre la gestion des produits, des projections financières et le déploiement stratégique de l entreprise pour devenir un véritable processus de pilotage.» La plupart des cabinets de conseil proposent une méthodologie calquée sur ces cinq étapes. Un processus avant tout! Se pose également la question de l utilité d un outil. Nombre d observateurs s accordent à rappeler que le est avant tout un processus. Au-delà d un logiciel, c est la disponibilité et la fiabilité des données qui importent. Néanmoins, une solution adaptée facilite le partage de l information. «Nous ne recommandons pas spécialement d outils. L aspect fondamental est la disponibilité des données. Il faut bien entendu être capable de les agréger pour les analyser et bâtir des scénarios. Excel s avère souvent suffisant mais il peut atteindre ses limites si l entreprise souhaite faire de la simulation complexe. Il existe des outils qui permettent de réaliser rapidement des évaluations de coûts», confie Catherine Schmitt-Weber. Attention donc à ne pas mélanger les étapes : commencer par mettre en œuvre le processus MÖBIUS Luc Baetens, Directeur Général de Möbius en France JUILLET-AOÛT SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 66 51

5 JDA SOFTWARE Philippe Rechaussat, Senior Supply Chain Consultant chez JDA Software (avec Excel) puis dans un second temps, si nécessaire, installer un outil métier plus robuste et plus efficace. L outil prend toute son importance dans le cas où l utilisateur souhaite analyser différents scénarios et hypothèses, les valoriser et les comparer. «Le PIC est avant tout un sujet d organisation. Il ne devient une problématique d outil que lorsque l entreprise, au travers d'un processus structuré, souhaite aller beaucoup plus loin : simuler différents scénarios en réunion, les comparer et en obtenir instantanément la valorisation, etc.», confirme Etienne Allier. L éditeur JDA Software, par exemple, dispose d un module dédié depuis environ deux ans : «JDA». «Excel n est pas une base de données et touche très rapidement ses limites s agissant des simulations. Nous proposons dans notre outil de gérer notamment des workflows, la gestion des produits, des calendriers, de scénarios, etc. Nous constatons que bien souvent les outils informatiques ont des difficultés à désagréger les informations à la maille article pour élaborer le plan de production, une fois le cycle du terminé», explique Philippe Rechaussat. Les facteurs clefs de succès d un efficace La mise en place d un s accompagne souvent d une perte du pouvoir décisionnel local qui peut-être mal vécue par certains. Parmi les écueils régulièrement cités, on retrouve une tendance à trop rentrer dans le détail ainsi qu une implication trop faible des acteurs décisionnels. S agissant des facteurs clefs de succès d un efficace, Elisabeth Auzanneau, Associée chez Diagma, en a dressé un panel complet lors d une conférence qui s est tenue en juin sur le thème du : «Favoriser les arbitrages objectifs dans un environnement incertain (travailler selon des scénarii avec des mini et des maxi de la demande et valoriser les scénarios de ressources sous l angle financier), développer l intelligence collective des acteurs à impliquer (garantir l implication de la Direction Générale sur ce processus transverse, faire état des objectifs contradictoires et encourager la recherche de bons compromis pour l entreprise), faire fonctionner le au bon niveau (pays et groupe de pays si les flux entre pays sont importants), outiller pour accélérer la prise de décision collégiale plutôt que pour automatiser (pour l aide à la décision) et ne pas attendre de réussir pour entreprendre (faire régulièrement des retours d expérience)». On n insistera en effet jamais trop sur l importance fondamentale du support et de l implication de la Direction. Pour cela, il faut «parler sa langue», c est-à-dire en euros et faire du un processus stratégique qui aide à piloter l entreprise. Autre sujet d attention : la définition précise des rôles et des responsabilités des différents intervenants dans le processus ainsi que la nomination d un animateur. Il existe des moyens pour s assurer de l efficacité de son. Interrogez-vous sur la prise de décision : s agit-il bien d une réunion pour décider ou s informer? Les options importantes (investissement, etc.) sont-elles déterminées lors de la réunion? Si vous répondez oui à ces deux questions, c est que votre est efficace! JULIA FUSTIER WAVERREAKMEDIAMICRO-FOTOLIA 52

6 Interview de Véronique Adenis, Directrice Associée Demand Planning France chez Johnson & Johnson Santé Beauté France «La transversalité et la collaboration entre les services sont, à mon sens, la clef du succès» Johnson & Johnson Santé Beauté France dispose déjà depuis plusieurs années d un (Sales and Operations Planning). Mais, la maturité du processus était inégale selon les catégories de produits. C est dans ce contexte que Véronique Adenis, Directrice Associée Demand Planning, a été chargée, en novembre dernier, du projet de refonte et d amélioration continue du processus, afin d en faire un outil de pilotage transversal du business. Supply Chain Magazine : Vous animez deux cycles de (grande distribution/pharmaciecosmétique) chez Johnson & Johnson. Quand ont-ils été mis en œuvre et pour quelles raisons? Véronique Adenis : A mon arrivée chez Johnson & Johnson (J&J), en septembre dernier, le processus existait mais ne correspondait pas à la même chose selon les entités. Sur la pharmacie, le processus était plus développé, historiquement, sur l activité santé que sur l activité beauté. Concernant la grande distribution, il s agissait principalement d un processus d élaboration et de discussion des prévisions de vente avec la Direction. Auparavant, nous nous limitions à communiquer les informations à la Supply Chain amont et n avions pas de visibilité sur ce qui se passait ensuite. Nous avons développé ce processus pour rendre les prévisions plus collaboratives, élaborer des hypothèses, des risques et des opportunités et surtout, pour développer le lien avec la Supply Chain amont. Ainsi le processus a gagné ses lettres de noblesse. Nous travaillons avec un seul jeu de données s appuyant sur une prévision partagée et entretenons des relations plus constructives avec la «Supply». L objectif final étant bien entendu d améliorer la qualité de service. JP. GUILLAUME SCMag : Pouvez-vous détailler les étapes du cycle chez Johnson & Johnson? V.A. : Il se décompose en cinq phases, qui se déroulent sur quatre semaines puisqu il s agit d un cycle mensuel. L horizon vient d être étendu à 24 mois et la maille de travail est la famille de produits. Pour l instant, toutes les familles de produits sont revues chaque mois, mais nous envisageons de réduire cette fréquence pour celles qui ne nécessitent pas une gestion mensuelle. Le cycle démarre par une étape de revue du portefeuille produits (activités, promotions, lancements, arrêts). Elle implique essentiellement les services Marketing et Administration des ventes. Puis vient l étape d élaboration des prévisions de ventes, gérée par mon équipe de prévisionnistes, en collaboration avec le Marketing, les Ventes et la Finance. Notre outil de prévisions statistiques APO (Module Advanced Planner & Optimizer de SAP) fournit une prévision sur base de modèles statistiques que nous retravaillons en fonction d hypothèses et des informations échangées au cours de la première étape. A l issue de ce travail, 54

7 nous établissons un plan de demande valorisé. La projection financière est donc visible à tous les moments du cycle. Nous pré-validons ensuite ces éléments au niveau local avec l ensemble des Chefs de service. Nous réconcilions nos points de vue dans le but de nous accorder sur un scénario de demande qui sera présenté au Comité de direction. En parallèle de cette étape, nous envoyons nos besoins au niveau européen à la Supply Chain amont qui centralise les informations en provenance des différents marchés. C est à ce niveau que se tient la revue capacitaire. La réunion en Comité de direction, où sont validés les différents plans d action est la dernière étape du cycle. Tous les Directeurs opérationnels et le DG y assistent. Cette réunion est animée par la Supply Chain (les prévisionnistes et moi-même). SCMag : La dimension financière est intégrée en amont du cycle. En quoi est-ce essentiel selon vous? V.A. : Les contrôleurs financiers participent aux réunions dès la deuxième étape, voire dès la première. Intégrer les chiffres dès le début nous permet d éviter d arriver au stade de la réconciliation / pré-validation avec des hypothèses qui ne tiennent pas la route financièrement. L impact des décisions et des plans d action est immédiatement visible. Grâce à cela, nos réunions de réconciliation / pré-validation ne durent pas plus d une ou deux heures. encore à une phase de consolidation des actions mises en place depuis quelques mois. SCMag : Constatez-vous déjà des bénéfices liés à la mise en œuvre de ce? V.A. : Oui, nous constatons des améliorations au niveau de la communication transversale. Nous avons déjà gagné en efficacité. En outre, travailler avec un unique jeu de données représente une énorme avancée. Par ailleurs, les prévisionnistes se focalisent davantage sur le futur. Sans oublier que nous avons largement stabilisé la Supply Chain et optimisé notre portefeuille de produits. SCMag : D une manière générale, quels sont les facteurs clefs de succès d un? V.A. : La transversalité et la collaboration entre les services sont, à mon sens, la clef du succès. Il faut des personnes engagées sur les sujets. Et pour ce faire, il faut les former convenablement et bien définir les rôles et les responsabilités de chacun. Sans oublier le support de la Direction qui est un élément déterminant dans la réussite ou non du projet. Autre point d attention : ne pas se laisser rattraper par le court terme! PROPOS RECUEILLIS PAR JULIA FUSTIER SCMag : Comment estimez-vous qu un est efficace? Quel est le type de décisions prises à l issue des réunions avec le Comité de direction? V.A. : Pour être efficace, il faut surtout éviter l écueil du court terme ; élargir la visibilité audelà du mois en cours ou du mois prochain. Avoir du recul (et une anticipation correspondant au délai nécessaire pour agir sur la Supply Chain amont) est essentiel. Par ailleurs, il est fondamental de ne pas remettre en cause en permanence les hypothèses. La réunion finale du cycle a comme objectif de valider les hypothèses mais surtout de déterminer les priorités pour piloter l écart entre ces hypothèses et le plan stratégique de l entreprise. Nous travaillons davantage sur des leviers «marché» que sur des leviers «Supply», pour lesquels notre impact est encore limité. Les ressources humaines ne sont actuellement pas intégrées dans le processus mais cet axe pourrait se développer à moyen terme, si nous en percevons l utilité. Pour l heure, nous en sommes J&J SANTÉ BEAUTÉ FRANCE JUILLET-AOÛT SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 66 55

8 Interview de Simon Segal, Directeur de la Business Unit Base installée d Areva «Un processus est une aventure au long cours» Chez Areva, l unité d affaires Base Installée a mis en œuvre depuis deux ans et demi un processus de Sales & Operations Planning. Avec des spécificités liées tant à son secteur qu à son activité de services orientée «Engineering to Order». Simon Segal, Directeur de cette entité, nous éclaire sur les raisons et la méthode adoptée pour mettre en œuvre cette démarche de planification à moyen terme. Supply Chain Magazine : Pourquoi un processus dans un groupe comme Areva? Simon Segal : C est la conjonction de deux facteurs. Il y a d abord eu la réorganisation d Areva en cinq business groups, qui a coïncidé avec le regroupement dans une entité transverse de toutes les ressources d ingénierie, vis-à-vis de laquelle il devenait impératif d organiser de manière plus structurée les besoins internes des différents business groups. Et puis il y avait la nécessité de piloter la croissance et le développement de l activité avec des méthodes plus industrielles. Le business group Réacteurs et Services, et plus particulièrement l une de ses business units, Base Installée (à laquelle j appartiens), s est donc posé la question en 2010 de la nécessité d une fonction de planification tactique et stratégique à part entière. SCMag : Quelles sont les activités de cette business unit Base Installée? S.S. : La BU Base Installée est l entité d Areva qui fournit des solutions intégrées innovantes pour la maintenance, la remise en état, la modernisation, la construction et l allongement de la durée de vie de réacteurs de tous types. C est un business international, qui concerne plus de 300 réacteurs dans le monde dans une vingtaine de pays. Au cours d une année, nous sommes amenés à travailler sur plus de projets, dont les montants vont de quelques dizaines de milliers d euros jusqu au milliard. Cette importante granularité de business induit une certaine complexité intrinsèque. Ce sont aujourd hui des activités phares pour Areva et nous avions besoin de davantage d anticipation et de déploiement des ressources. JL.ROGNON SCMag : En quoi ce processus se démarque-t-il? S.S. : Contrairement à un processus «classique» dans la production manufacturière, orienté Make to Stock ou Make to Order, nous sommes ici dans de l Engineering to Order, ce qui est quand même assez particulier, car chacun de nos projets est relativement unique. Il est difficile de se rattacher à une notion de gammes, de nomenclature que l on rencontre dans les environnements de production. Par ailleurs, les «références» que nous cherchons à planifier, sont avant tout des ressources humaines : plus de personnes contribuent aujourd hui à la réalisation de ces projets. Il a donc fallu définir des grilles de métiers, aligner des référentiels avec les RH, afin de cartographier l ensemble des compétences nécessaires à mettre en œuvre pour réaliser un type de projet donné. Une dimension plus classique porte aussi sur la planification des outillages spécifiques en support de la maintenance. 56

9 SCMag : Cette spécificité entraîne-t-elle des aménagements dans la mise en œuvre du? S.S. : Absolument, à commencer par l horizon de temps. Dans le reste de l industrie, l horizon moyen d un est compris entre 12 et 18 mois. Chez nous, c est trois ans, parce que dans le nucléaire, les cycles sont bien plus longs. Et que l horizon est avant tout déterminé par le niveau d anticipation souhaité pour pouvoir mettre en œuvre des actions correctives. Or, tout ce qui touche aux compétences de ressources humaines, avec une réelle expertise, nécessite plusieurs années d anticipation pour former sur certains métiers. Il y a une troisième raison, c est la volonté d aller un peu au-delà de la vision à 12 mois du cycle budgétaire, pour être capable de planifier davantage sur le moyen terme, ce qui permet aux opérationnels de mieux anticiper et sécuriser leur exercice budgétaire. C est le chaînon manquant entre l horizon budgétaire et le business plan à 5 et 10 ans, porté au niveau groupe. Car l intérêt de ce processus est aussi de piloter la trajectoire vers l objectif stratégique, via cet horizon moyen terme, réactualisé régulièrement. Il n y a pas de réunion mensuelle comme dans d autres secteurs, ce sont des cycles trimestriels qui se concluent chaque fois par des réunions de management où sont présents autour de la table le Commerce, la Finance, l Industrie, les Achats et les Ressources humaines avec au final une prise de décision du management, qui recherche l optimum global et non pas la somme des optimums locaux. SCMag : Comment s est déroulée la mise en œuvre? S.S. : La progression a été très incrémentale. La volonté forte du management s est traduite par la création d une fonction dédiée (la mienne), présente au Comité de direction de la BU, et l appui d une équipe internationale d une soixantaine de correspondants contributeurs dans plusieurs pays. Il y a eu un gros travail de conduite du changement, et d accompagnement des opérationnels sur le terrain, notamment pour leur expliquer que l objectif n était pas de les dessaisir de la prise de décision mais de permettre à chacun de prendre, en conscience, les bonnes décisions pour le business. Nous avons progressé sur différents axes, en commençant par faire une planification partielle sur un pool de ressources assez limité pour nous familiariser avec le processus, puis en l étendant à l ensemble des ressources de la BU. Parallèlement, nous avons déployé un outil informatique pour aider à mettre en place le processus, à le structurer. Pour simplifier, c est une sorte de base de données SQL en ligne, très customisée, qui permet d aligner les contributions des uns et des autres, de consolider, d «historiser» les données, de faire la comparaison planifié/réalisé d un cycle de planning par rapport à un autre et de piloter les écarts. L outil a évolué à chaque cycle, en intégrant le feedback. L idée était de déployer vite, même si la couverture fonctionnelle n était pas complète et de faire évoluer l outil en même temps que le niveau de maturité du processus. Avec le recul, je pense que cette notion de progrès incrémental est essentielle, car un processus ne se déploie pas en quelques mois, c est une aventure au long cours. Il faut accepter de ne pas remplir tous les objectifs dès le premier exercice, l important étant d arriver à cranter des éléments et à amener petit à petit des compléments parce que les capacités de «digestion» de l organisation ne sont pas illimitées. SCMag : Quelle est la plus grande difficulté de ce genre de projet? Et quels ont été les axes de progrès? S.S. : La vraie complexité est d arriver à inscrire le processus de manière durable dans les modes de fonctionnement, tant au niveau opérationnel que managérial. Après un peu plus de deux ans, je pense que l ancrage a réussi. Certes, il y a toujours des progrès à faire, tout n est pas homogène en termes de niveaux de maturité et d appropriation sur les 18 centres de profit de la BU. Au bout d un an, nous avons intégré une dimension économique et financière au processus, parce que nous nous sommes rendu compte que la valorisation économique de l ensemble des scénarios que nous pouvions modéliser était un facteur clé de la prise de décision managériale. Un autre axe de progrès porte aujourd hui sur la mesure de la pertinence et de la fiabilité de nos prévisions, pour être capable, à la même maille, de produire les données réelles et de les comparer aux données planifiées. Nous envisageons pour cela d interfacer l outil avec notre ERP (SAP). Nous sommes également en train de réfléchir avec les Achats pour étendre le processus au pilotage de la charge de nos sous-traitants, ce qui est plus complexe car nous n aurons sans doute pas le même niveau d informations. SCMag : Cette démarche a-t-elle essaimé dans tout le groupe Areva? Quelle pourrait être l étape suivante? S.S. : Je suis persuadé que ce processus a vocation à se déployer dans le groupe car les problématiques Supply Chain prennent de plus en plus d importance. Notre BU est assez pionnière dans l intégration de la dimension financière, mais il existe déjà des démarches un peu semblables dans d autres entités du groupe Areva. PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON AREVA JUILLET-AOÛT SUPPLY CHAIN MAGAZINE N 66 57

10 Comap, des résultats édifiants! Comap a lancé un projet mi Les résultats, deux ans après, sont spectaculaires : 13 points supplémentaires sur le taux de service et un gain de 15 M résultant d une baisse drastique du niveau de stocks ; de quoi intéresser la Direction générale! Une réussite qui repose essentiellement sur la refonte totale du processus organisationnel. COMAP Emmanuel Bruel, Responsable Supply Chain amont chez Comap Filiale du groupe européen Aalbert Industries (1,9 Md de CA), Comap conçoit et produit des solutions de distribution et de régulation des fluides. Cette société industrielle réalise un CA de 250 M et emploie collaborateurs. «80 % de nos produits sont fabriqués dans nos usines, principalement françaises. Nous disposons de cinq usines en France (Abbeville, St Denis-del Hôtel, Nevers, Montélier et Arrest), d une usine en Italie (Brescia) et d une plate-forme logistique internationale en France (Chécy)», détaille Emmanuel Bruel, Responsable Supply Chain amont. Chaque usine fabrique une catégorie de produits (les raccords à St Denis-de-l Hôtel, les couronnes PER à Nevers, les produits de traitement de l eau à Montélier, etc.). La plate-forme logistique centrale de Chécy s étend sur m 2, gère références et offre une capacité de stockage de palettes. 60 personnes y travaillent. «Les deux tiers de la facturation y sont réalisés. Le tiers restant est constitué pour partie de livraisons directes fournisseurs (parfois nos propres usines) et pour partie de nos entrepôts filiales. Chacune de nos filiales (Pologne, Afrique du Sud, République Tchèque, Italie, etc.) dispose d un petit entrepôt (< m 2 ) qui assure ses propres livraisons sur son territoire. Les filiales françaises et belges (les deux plus importantes) sont majoritairement desservies depuis l entrepôt de Chécy (environ 90 % de leur CA)», précise Patrick Truyé, Directeur Supply Chain, Sourcing et IT de Comap. La genèse du projet Un état des lieux au milieu de l année 2010 révèle plusieurs faiblesses. «Nous utilisions la solution Azap depuis Par ailleurs, nous participions à une réunion, baptisée GEB (gestion économique des besoins), qui ne nous donnait pas satisfaction. Les Directions de chaque usine y assistaient ainsi que le Directeur Supply Chain. En revanche, la Direction Générale et le Commerce y étaient insuffisamment représentés et peu impliqués. Le résultat était donc médiocre, les sujets très axés sur l activité industrielle et nous y prenions très peu de décisions», se souvient Patrick Truyé. «Un des travers de la réunion était de descendre beaucoup trop dans le détail (à la maille article) alors qu elle aurait dû servir à donner une vision macroscopique», complète Emmanuel Bruel. S agissant des prévisions, le constat est triple : elles sont trop faiblement validées par le Commerce, insuffisamment soumises à un regard critique et leur non fiabilité ne porte pas à conséquence. La performance de la Supply Chain en est significativement impactée. Preuve en est avec un service client historiquement bas (85 %), des niveaux de stock de produits finis représentant 100 jours de CA (pour «pallier aux aléas») et une absence de visibilité à 6-12 mois. En effet à cette époque, les prévisions étaient réalisées sur un horizon compris entre un mois et un trimestre. «Cet horizon de travail, très court, et ce niveau de détail contribuaient évidemment au manque d intérêt de la Direction Générale. Sans compter que nous étions incapables de fournir une projection de stock et de CA en valeur», commente Patrick Truyé. Un en trois étapes C est à la suite de ces constats que Comap lance un projet de refonte de ses prévisions et de son processus. «Nous avons décidé de découper le processus en trois étapes», indique Patrick Truyé. La première, «business review», est un rendez-vous mensuel avec les filiales dont l objectif est de valider les prévisions calculées en central par Azap. Elle est supervisée par le «Supply Front-End Manager». En s appuyant sur cette «business review», une «industrial review» a également été instaurée. Il s agit d une réunion industrielle à laquelle participe chaque usine, sous la houlette du «Supply Back- End Manager», où les plans de production sont négociés, en intégrant les dernières prévisions de ventes, et validés. Ces deux réunions sont chapeau- Suite page 60 58

11 AZAP COMAP Patrick Truyé, Directeur Supply Chain, Sourcing et IT de Comap Suite de la page 58 tées par une réunion avec un comité restreint, correspondant au Comité de direction (Directeur Général, Directeur Industriel, Directeur Supply Chain, Directeur Marketing, Directeur Administratif et Financier et Directeur Commercial) ainsi qu un représentant des deux réunions «business review» et «industrial review». Ces trois réunions se tiennent chaque mois. Les informations présentées et discutées lors de la réunion, en l occurrence la projection du stock et du CA à 12 mois, sont un élément majeur expliquant l implication de la Direction Générale. «Enfin on remonte les principales alertes tant sur le business que sur l outil industriel nécessitants d éventuels arbitrages ou décisions», poursuit Patrick Truyé. «Ce qui fait la différence par rapport à avant, c est notre capacité à parler en euros, la langue des financiers et de la Direction Générale», estime Emmanuel Bruel. COMAP Quid de l outil? Les évolutions de l outil Azap ont été réalisées de manière à être en adéquation avec ce processus. «Auparavant, le commerce ne validait pas systématiquement la prévision. Dès que nous avons établi le processus de «business review», nous avons amplifié le dialogue avec chaque filiale de façon à les aider et les inciter à s accaparer l outil Azap. Nous avons été aidés pour cela par la possibilité de la solution de fonctionner en mode web. En effet, Azap donne accès à la prévision de ventes depuis n importe quel endroit, via le web. Chaque Directeur de filiale peut donc à distance se connecter à Azap et valider la prévision qui concerne son activité», explique Patrick Truyé. Le processus est dès lors collaboratif et la validation des prévisions s effectue à horizon cinq mois. «Les Directeurs de filiales disposent de quatre jours pour valider leurs prévisions sur le web. La «business review» a lieu ensuite ; l occasion de challenger si nécessaire», complète Patrick Truyé. Par ailleurs, Comap est en train d affiner le modèle Azap pour ne plus avoir une seule prévision mais trois pour les filiales employant plusieurs canaux de distribution (cross-dock, directe et local). Ce modèle de prévision multi-canal est actuellement en cours de mise en œuvre. Néanmoins d une façon générale, même si l outil offre de grandes possibilités, Comap insiste sur l importance du processus. «Azap était nécessaire mais pas suffisant, résume Patrick Truyé. Et de compléter : Il nous fallait passer par un outil facilement accessible et compréhensible pour que le Commerce se l accapare. Mais la prévision ne se résume pas à Azap. Nous avons amélioré la loi de consommation des prévisions de ventes par les commandes et parlons désormais de prévision de la demande (au lieu de prévisions de ventes). En outre, nous avons mis en place un DRP (Distribution Resource Planning) afin que les quantités approvisionnant les stocks des filiales découlent directement des prévisions validées par les filiales.» Des résultats très satisfaisants Les résultats sont édifiants! Le taux de service est passé de 85 % (début 2010) à 97 % durablement, et même 98 % aujourd hui. Les stocks de produits finis ont chuté de 20 jours équivalents en CA. «Ce qui représente 15 M», révèle Patrick Truyé. Autre bienfait de ce projet évoqué par Comap : l amélioration globale de la fiabilité de la prévision malgré la crise et une réelle capacité d anticipation sur les événements à venir. S agissant de demain, l industriel a encore plus d un tour dans son sac! Optimiser la gestion de la demande erratique, la gestion des promotions et la formation des prévisionnistes sont les prochains axes d amélioration déjà définis. JULIA FUSTIER 60

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