QUALITE EN PRODUCTION

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1 QUALITE EN PRODUCTION De l ISO 9000 à Six Sigma Vincent GREBAUT Master 2 Sciences de gestion, option management, spécialité prospective, stratégie et organisation UE DSY221 Organisation et systèmes d information Professeur Titulaire Chaire DSO : Monsieur Yvon PESQUEUX

2 Sommaire de la fiche de lecture : Bibliographie des auteurs...3 Introduction...4 Postulats...5 Hypothèses...5 Démonstration...6 Résumé de l ouvrage...7 Le concept Qualité...8 La démarche Qualité...10 L auto maîtrise en production...14 Les outils de la qualité...16 Les outils de base de la résolution de problèmes...16 La mise en œuvre d outils plus sophistiqués...17 Le QFD...17 Les plans d expériences...19 L AMDEC, analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité...20 La maîtrise statistique des procédés (MSP)...22 L approche «Six Sigma»...25 Principales conclusions...27 Discussions et critiques...28 Actualité de la question...29 Références bibliographiques...31 Vincent GREBAUT 2/31

3 Bibliographie des auteurs Anciens élèves de l ENS CACHAN, Daniel DURET et Maurice PILLET, Docteurs agrégés en génie mécanique, professeur des Universités et directeur de recherche au laboratoire LISTIC, enseignent au département OGP de l IUT d Annecy. Ils pratiquent la formation et le conseil industriel dans le domaine de la qualité. Les domaines de recherche de l auteur Maurice Pillet portent sur les méthodes et outils méthodologiques et statistiques permettant de garantir une bonne qualité et une bonne fiabilité des produits industriels. Plus particulièrement, les thèmes développés sont le tolérancement inertiel, les démarches de conception robustes et fiables, la maîtrise statistique des procédés notamment dans le cas des petites séries et des procédés non normaux, les outils d'analyse statistique et les plans d'expériences ainsi que les démarches d amélioration de la performance industrielle. Les domaines de recherche de l auteur Daniel DURET portent sur la définition géométrique des produits, le tolérancement, la cotation de fabrication et le traitement statistique de la mesure. Il est également l auteur du logiciel de cotation de fabrication CAPPI, et du didacticiel d'aide à la métrologie (GRR & Justesse). Leur ouvrage Qualité en Production est constamment enrichi de cette double expérience d universitaire et de praticien. Vincent GREBAUT 3/31

4 Introduction Dans le monde industriel actuel, le terme qualité ne laisse personne indifférent. La qualité c est tout simplement écrire ce que l on va faire, faire ce que l on a écrit et vérifier en permanence que l Entreprise assure une production conforme à ses prévisions. Par ailleurs, la non qualité d une Entreprise se situe à tous les niveaux du processus global de l Entreprise, de la définition du besoin du client ou de l utilisateur, jusqu à la distribution du produit. Les méthodes utilisées par les Entreprises pour régler les problèmes de qualité peuvent être très différentes. Certaines Entreprises choisissent de concentrer leurs efforts au niveau de la réalisation des produits (en phase de production), d autres au contraire choisissent d investir les moyens nécessaires dès la conception du produit. La qualité est donc une condition indispensable pour présenter un produit sur le marché. L Entreprise, pour obtenir son niveau de qualité souhaité, se doit donc de concevoir au mieux sa structure organisationnelle mais aussi de mettre en œuvre des méthodes et des outils pour accroître sa performance. Comment l Entreprise doit-elle procéder pour mettre en place son système de management par la qualité et quelles sont les méthodes et outils de la qualité à mettre en place pour obtenir les résultats escomptés? Ce sont des problématiques que l on retrouve dans cet ouvrage et que je développerai dans cette fiche de lecture. Vincent GREBAUT 4/31

5 Postulats Aujourd hui pour obtenir un niveau de qualité acceptable d un produit par le client, l Entreprise se doit de s organiser le plus en amont possible et donc de mettre en œuvre une démarche qualité dès la phase de conception de ses produits. En procédant ainsi elle évite les erreurs de conception et réduit donc considérablement les coûts de non qualité. Cette non qualité a un coût très important pour l entreprise. Les investissements en prévention et en évaluation doivent faire baisser cette non qualité. Le mangement de la qualité associé à des outils performants permet d atteindre cet objectif par une approche rigoureuse. Hypothèses L importance de la qualité dans le monde industriel ayant été démontrée, les auteurs cherchent à justifier l importance pour l entreprise de structurer son organisation autour d un modèle qualité. L hypothèse d une qualité indispensable pour présenter un produit sur le marché qui en découle nous amène à réfléchir sur la mise en place des méthodes et outils et sur leurs conséquences pour les salariés comme pour les organisations. Il est donc bienvenu de s intéresser à la démarche qualité pour essayer d en comprendre les enjeux, les modalités, les conditions de mise en œuvre et les contextes. Vincent GREBAUT 5/31

6 Démonstration Cet ouvrage se veut être une réponse à la problématique «comment appliquer les concepts qualité dans une Entreprise de production». A partir d expériences d entreprises conduites dans le secteur de l industrie, les auteurs mettent en évidence les liens entre rigueur et qualité. Le but étant de faire prendre conscience aux professionnels, cadres, techniciens travaillant dans un contexte de production, de l importance du système de management de la qualité fondée sur une démarche orientée client et sur la maîtrise des processus, ceci afin de répondre à la question fondamentale qui est de savoir quels sont les outils indispensables à la mise en place d un système qualité et comment les appliquer. Vincent GREBAUT 6/31

7 Résumé de l ouvrage Dans la première partie de cet ouvrage, les auteurs traitent essentiellement de l aspect organisationnel de la démarche qualité, en insistant sur quelques éléments novateurs et formalisés. Ils définissent tout d abord la qualité du produit et des services et son incidence vis-à-vis des clients. Ils rappellent que la non-qualité engendre un coût très important pour l entreprise et mettent en évidence l importance des méthodes d évaluation et de prévention pour limiter ou faire baisser cette non qualité. Enfin, les auteurs établissent que la démarche qualité existe dans de nombreuses entreprises mais que cette dernière n est pas toujours présente dans la conscience des collaborateurs ; ils parlent ainsi d une démarche qualité implicite. Vincent GREBAUT 7/31

8 Le concept Qualité Le terme «qualité» peut s interpréter de différentes façons. Du point de vue du client, le terme qualité se traduit par un produit fiable proche de la perfection. Ce dernier associe une notion de prix à payer pour obtenir le niveau de qualité qu il convoite. Du point de vue des entreprises, le terme qualité se traduit par la conformité du produit. Les auteurs rappellent que la notion de conformité s est développée à l époque du Taylorisme pour répondre au contexte économique de l époque. Une approche globale «Qualité Sécurité Environnement». La pérennité d une entreprise ne peut être assurée que si ses interlocuteurs trouvent privilège à coopérer avec elle. Rappelons que l entreprise à comme principaux interlocuteurs : ses clients, son personnel, ses actionnaires, ses partenaires ou encore la société au sens large. Pour être performante, l approche QSE devra prendre en compte chacune de ces composantes. Dans la suite de son ouvrage l auteur étudiera plus particulièrement la composante «Qualité». La qualité comme indicateur de pilotage. Les entreprises en situation de monopoles se raréfient. Ces dernières pour rester compétitives doivent donc non seulement être pionnières sur le plan de l innovation, mais aussi garantir les meilleurs délais, au risque de perdre le client au profit d une entreprise concurrente. Pour piloter son activité, l entreprise se doit donc de mettre en place un indicateur de pilotage sur le thème de la qualité au sens large (la disponibilité, le coût de fabrication et bien sûr la qualité). Définition normalisée de la qualité : «aptitude d un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences». Les auteurs aident le lecteur à comprendre cette définition en développant les termes «exigences» et «aptitude». Les exigences peuvent concerner un bien physique mais aussi une activité, un processus ou un organisme. L aptitude quant à elle peut concerner les performances d un bien, sa robustesse, sa prédisposition à respecter l environnement mais aussi son rapport qualité prix et sa disponibilité. Vincent GREBAUT 8/31

9 Le rôle essentiel des normes dans la qualité est de protéger le consommateur sur de nombreux produits pouvant s avérer dangereux. On dira qu un produit ou un service est de qualité s il est en conformité avec la norme correspondante. Un des grands dangers de cette approche étant d oublier les attentes du client en se contentant d être uniquement en accord avec la norme. En résumé, la qualité d un produit peut donc s obtenir par le respect du cahier des charges, le maintien de la conformité du produit mais aussi par la satisfaction implicite et économique du client. Après avoir donné une première définition de la qualité d un produit, les auteurs insistent sur l intérêt d être capable de mesurer la qualité d un produit et de pouvoir la comparer à un produit concurrent. Cette comparaison peut s obtenir en regardant les produits statistiquement ou encore en confrontant la qualité obtenue à la qualité désirée. Le modèle de Kano permet de situer le niveau de satisfaction du client par rapport au degré de réalisation de la fonction. Trois types de qualité peuvent en être déduits : la qualité implicite, proposée et innovante. La mise en place d une politique qualité permet à l entreprise de faire prendre en compte à ses collaborateurs la définition de sa stratégie future. Pour construire sa politique qualité, l entreprise s appuie sur le système de management de la qualité faisant appel au management de la qualité, à la planification de la qualité, à la maîtrise de la qualité, à l assurance de la qualité ou encore à l amélioration de la qualité. L amélioration de la qualité peut être imagée comme une roue roulant sur un sol montant de manière à élever le niveau de la gestion de la qualité. Cette illustration faite par le Docteur DEMING se révèle comme indispensable à la gestion de la qualité. Un grand nombre d entreprises procèdent à son utilisation sur des chantiers internes bien précis permettant à ces dernières d assurer leur pérennité. L auteur parle donc de management par percée ou encore de chantiers Hoshin. Vincent GREBAUT 9/31

10 Le management par la qualité totale ou encore TQM «Total Quality Management» consiste pour les entreprises au développement d un modèle de gestion permettant d optimiser simultanément la production de chaque services. Pour la mise en place d un tel système, l entreprise doit mettre à disposition du personnel des moyens techniques et capables. Elle devra également penser son organisation industrielle de façon à à faire travailler ensemble les services de conception et de production ; ceci pour éliminer toute dispersion sur le produit. Pour ce faire, plusieurs outils sont capables d identifier les risques en amont, ceci pour éviter tout impact négatif sur la production. L auteur précise qu il serait très risqué qu une entreprise ne se contente uniquement des retours clients pour entreprendre des actions qualité sur ses processus de production ou encore sur la conception de ses produits. La démarche Qualité Une démarche qualité type consiste à garantir le produit que l on vend contre tous vices de fabrication. Pour ce faire, l entreprise se doit de former son personnel et de lui faire prendre conscience que la qualité est l affaire de chacun. L application d un tel comportement permettra à terme pour l Entreprise de fidéliser ses clients et de minimiser les coûts d obtention de la qualité. Quelques rappels sur les notions essentielles et les pionniers de cette démarche La notion de qualité s est développée avec les premières civilisations. Mais la qualité, au sens moderne, a été initialisée aux Etats-Unis et est apparue dans l industrie avec la production en série. La notion d assurance qualité, quant à elle, est apparue dans l industrie de l armement pendant la seconde guerre mondiale et a vécu son plein essor sous le développement de l industrie spatiale et nucléaire. Pour illustrer la construction et les évolutions de la démarche qualité, les auteurs citent les plus grands pionniers de la qualité, comme A.SHEWHART connu comme le premier créateur des cartes de contrôles, E.DEMING qui est à l origine de l utilisation massive des statistiques dans l industrie ou encore de la célèbre roue de la qualité - méthode de management par la qualité (Plan, Do, Check, Act), M.JURAN qui remit au goût du jour le diagramme de PARETO, K.ISHIKAWA inventeur des cercles qualité et concepteur d une méthode de management basée sur la qualité totale (coût- Vincent GREBAUT 10/31

11 qualité), B.CROSSBY qui proposa la méthode «zéro défaut» en insistant sur le fait que la qualité doit être définie comme une conformité, G.TAGUCHI qui simplifia les techniques des plans d expériences pour les rendre exploitables par les industries, et enfin D.SHAININ qui a proposé de nombreux outils pour résoudre les problèmes industriels réputés insolvables. Coûte t-il cher à l Entreprise de concevoir et fabriquer des produits de qualité? Pour répondre à cette question, les auteurs retournent la question et exposent l imbrication des différents coûts de la non-qualité. Les coûts de non qualité proviennent essentiellement de non robustesse des moyens de conception, de fabrication et de distribution. Ces coûts de non qualité se traduisent par des pertes directes qui peuvent être situées en interne ou en externe de l entreprise mais peuvent également se situer indirectement dans l image de marque de l entreprise. Pour neutraliser ces pertes, l entreprise doit construire son management sur la qualité en envisageant les différentes contraintes possibles afin de mettre en place une démarche d amélioration continue axée sur les 5M (Moyen, Main-d œuvre, Matière, Milieu et Méthode). L entreprise formalisera son système de management de la qualité à travers son manuel qualité qui formalisera à son tour toutes les incidences possibles sur la qualité en interne de l entreprise. Le management de la qualité a comme mission de planifier, maîtriser, assurer et améliorer la qualité. Les auteurs ont choisi d illustrer cette définition par le modèle de Gigout. Lorsqu une entreprise met en place sa démarche qualité, c est au début une démarche séquentielle. Mais à terme elle doit essayer d optimiser sa démarche qualité suivant le vecteur à trois composantes que présente ce modèle (cf. figure ci-dessous). Vincent GREBAUT 11/31

12 Les auteurs rappellent qu un processus est mis en œuvre pour atteindre un ou des objectifs. Avant de procéder à l optimisation de son activité, l entreprise doit d abord identifier chacun de ses processus et ensuite procéder à l analyse des risques. La cartographie des processus permet de mettre en évidence les différentes interactions entre chaque processus et donc de maîtriser l interfaçage des processus. La certification fait partie intégrante des modèles de management de la qualité. Elle sera utilisée pour s assurer de la conformité du produit sans engendrer de surcoût et tout en proposant régulièrement des axes d améliorations. Il s agira d un partenariat entre le fournisseur et l acheteur. L objectif premier de la certification pour une entreprise est d apporter la preuve de la qualité du produit au client, ceci pour renforcer sa confiance et donc de contribuer au maintien voir à l amélioration de l image de marque de l entreprise. L Entreprise aura également un second objectif interne, qui sera de formaliser et de sauvegarder son «savoir-faire». Les auteurs évoquent le coût important d une démarche de certification un investissement rentable qu à moyen long-terme par la réduction des coûts d obtention de la qualité. Les normes ISO ont comme vocation de standardiser les différents modèles de management de la qualité existants. L ISO comporte un groupe complet de normes pour mettre en place un système de management de la qualité. Le périmètre de l ISO est bien sur la qualité mais aussi l environnement ou encore la sécurité et le développement durable. La certification ne s obtient que par une forte motivation de l ensemble du personnel. Elle s inscrit dans une démarche d amélioration continue de la qualité qui dans un premier temps consistera à détecter et à supprimer tous les dysfonctionnements puis dans un second temps à mettre en place une démarche plus novatrice et ambitieuse mais plus rentable à long terme. La démarche d amélioration continue. «On doit toujours tendre à l amélioration de l existant, personne ne doit se satisfaire de ce qui est atteint, mais au contraire, essayer constamment, de faire son travail encore mieux», Robert Bosch. Vincent GREBAUT 12/31

13 La politique qualité définit les objectifs qualitatifs ou quantitatifs que souhaite atteindre l entreprise. Pour les atteindre l entreprise devra mettre en œuvre et piloter les processus nécessaires, en adoptant une démarche d amélioration continue, telle que la roue du docteur DEMING (le PDCA) ou encore l amélioration continue par percée avec la méthode HOSHIN. Le management par la qualité aide l entreprise à progresser vers l excellence en qualité. Pour des raisons évidentes de simplicité, ce management s appuiera sur des modèles généraux (type ISO 9001) ou spécifiques à une branche d activités. Nous verrons ci-dessous quels sont les différents documents du système de management de la qualité. Les processus de conception, de fabrication et de distribution entraînent la création d une masse d informations. Cette masse d information se traduit sous forme de nombreux documents exigeant une gestion rigoureuse qui s obtiendra à l aide d un système de documentation largement structuré, efficace et complet, souvent appelé dans l entreprise «le référentiel». Ce dernier devra impérativement permettre un dialogue transversal entre services. Les documents qualité se répartissent en 4 niveaux : Le manuel de la qualité et cartographie des processus Les procédures générales Les instructions, modes opératoires, méthodes de mesure Enregistrements, indicateurs, documents de références. Cette structure est souvent représentée sous forme de pyramide, où chaque strate matérialise un niveau. Cette représentation imagée est issue de la norme ISO Il est important de noter l inexistence de relation d ordre entre ces quatre niveaux. Les auteurs précisent l importance du niveau quatre (indicateurs, enregistrements et documents de références) qui doit apporter la preuve tangible de la qualité réalisée. La gestion des procédures et leur mise à jour doivent être assurées par le service qualité. Les auteurs insistent sur l importance de la codification des procédures. Un minimum de rigueur est nécessaire, en particulier si l on désire informatiser cette tâche. Vincent GREBAUT 13/31

14 L auto maîtrise en production Les auteurs définissent l auto maîtrise par «l ensemble des actions nécessaires sur le poste de travail pour garantir sa performance en terme de coût, qualité, délai, sécurité et environnement». La démarche de l auto maîtrise est progressivement née au cours de ces vingt dernières années. Sa naissance est notamment due à l arrivée de la notion de qualité totale, des outils statistiques ou encore de l intégration des démarches de progrès. Son rôle consiste à donner un maximum d autonomie à l opérateur en éliminant les tâches de non performance. Son objectif est de redonner de la cohérence à l ensemble des actions visant la performance industrielle au niveau du poste de travail en garantissant la qualité de la production du poste de travail, la sécurité des personnes, le respect des délais de production, la maîtrise des coûts de production et le respect des exigences environnementales. Pour atteindre cet objectif, chacune des démarches de progrès doivent être déployées rigoureusement. L approche de l auto maîtrise conduit donc à donner un guide et une méthode au technicien de production pour aborder un poste de travail de manière à être cohérent avec toutes les approches de progrès ISO9000, TPM, Six Sigma, Kaizen, Lean Manufacturing L analyse des pertes de performance est très importante. La plupart du temps, lorsqu un problème apparaît, c est de manière récurrente, et la récurrence confère à la perte de performance une certaine criticité. Trois axes majeurs (l espace de défaillances) sont responsables des défaillances récurrentes : l axe de la connaissance, qui décrit les connaissances et la maîtrise du sujet par les personnes concernées, l axe de la formalisation, qui décrit le degré de formalisation existant sur le sujet concerné, l axe de l application, qui décrit le degré de correspondance entre les connaissances acquises et/ou formalisées et la véritable application sur le terrain. Vincent GREBAUT 14/31

15 Ces trois axes décrivent de façon exhaustive l ensemble des pertes de performances récurrentes. Les auteurs ont réalisé une étude qui leur a permis de déduire la relation entre le niveau de connaissance et le niveau de formalisation. Ils en ont déduit que les défaillances apparaissent de manière très critique lorsque la connaissance est mauvaise et que la formalisation est inexistante. Les défaillances apparaitront de manière moins critique avec une connaissance partielle et une formalisation incomplète voir inexistante. Elles se feront plus rares, voire exceptionnelles avec une connaissance maîtrisée et/ou une formalisation maîtrisée. Il est important de retenir qu une situation dans un espace de défaillance n est pas statique mais dynamique. Aussi, cette situation peut à tout moment glisser selon un des trois axes. Le glissement de l axe de la connaissance entraîne donc la perte du savoir faire, le glissement de l axe de la formalisation entraîne son obsolescence et le glissement de l axe de l application entraîne le non respect des règles fixées. Pour surveiller ces glissements, le management devra se faire sur l aspect progrès, formalisation et anti-recul. Ces 3 aspects seront les piliers de l auto maîtrise. Pour conclure, L auto maîtrise est donc une approche globale permettant de donner de la cohérence à de nombreuses démarches d amélioration de la performance industrielle mise en œuvre dans l Entreprise. La mise en place d audit de poste est indispensable à la réussite de l auto maîtrise. Chaque poste de production devra donc être suivi par un certain nombre d indicateurs de performance permettant de mesurer la situation selon les objectifs de coûts, qualité, délais, sécurité et environnement. Vincent GREBAUT 15/31

16 Les outils de la qualité Après avoir passé en revue les éléments du système qualité, les auteurs abordent les principaux outils d amélioration de la qualité des produits depuis la définition des spécifications jusqu à la production. Dans un premier temps, nous nous attarderons sur la définition des sept outils de base et les méthodes de mise en œuvre d une démarche de résolution de problème. Dans un second temps, nous détaillerons l utilisation des outils plus sophistiqués. Les outils de base de la résolution de problèmes La qualité en production demande donc une organisation rigoureuse basée sur un modèle. Toutefois les auteurs insistent sur le fait qu un système qualité n est pas à lui seul suffisant pour obtenir des produits de bonne qualité. Afin d accompagner les méthodes qualité et résoudre les problèmes quotidiens jusqu au poste de travail il est indispensable d utiliser des outils très simples et connus de tous. Ces outils de base, pour donner toute leur efficacité, doivent être complétés par des outils plus sophistiqués tels que les plans d expériences, l AMDEC, le QFD, les plans de contrôle, la Maîtrise statistique des procédés (MSP) ou encore le «Six Sigma». Les auteurs rappellent que l emploi de ces sept outils nous vient du Japon. L objectif principal étant de donner un nombre limité d outils de résolution de problèmes à l ensemble du personnel. Ces sept outils longtemps appelés «les sept outils des cercles de qualité» sont à la base du travail de groupe. Il existe plusieurs variantes dans l identification de ces sept outils mais généralement on trouve la feuille de relevés, le diagramme de concentration de défauts, l histogramme, le diagramme en arrête de poisson, le diagramme de corrélation, le diagramme de Pareto et la carte de contrôle. Ils sont connus de tous et forment les fondations d une culture d entreprise par l approche formelle d une solution. L objectif de ces outils est de résoudre facilement la plupart des petits problèmes de production. Vincent GREBAUT 16/31

17 Les auteurs insistent sur le fait que le travail de groupe et la résolution de problèmes utilisent d autres outils que ces sept outils de base. Ces outils peuvent être le déballage d idées, le diagramme des affinités, le vote pondéré, le diagramme forces/faiblesses, le QQOQCP... Afin d être mise en place efficacement, une démarche de résolution de problèmes ne doit pas correspondre à l utilisation désordonnée des sept outils de base mais à la construction et au pilotage d une démarche rigoureuse, balisée par des étapes. Ces étapes, au nombre de quatre, sont l identification et la caractérisation du problème, l analyse des causes, la recherche des solutions et la définition de la mise œuvre des solutions. A l issue de l étape d identification et de caractérisation, le problème et les limites que le groupe doit s imposer dans la remise en cause du produit ou du processus étudié doivent être connus. S enchaîne donc ensuite l analyse des causes, étape dont le travail du groupe est indispensable, puis la recherche des solutions qui consistera à supprimer la cause identifiée dans l étape précédente et enfin la mise en œuvre des solutions qui précisera la méthode d application des solutions et par quels acteurs elles seront pilotées. La mise en œuvre d outils plus sophistiqués Le QFD, Quality Function Deployment, est une méthode inventée chez Mitsubishi au Japon dans les années 60. C est un des outils des plus restants mais son application au sein des entreprises européennes reste très marginale malgré sa remarque efficacité pour la définition et la fabrication de produits ou de services orientés vers la satisfaction des clients. Le but de cette méthode est d aider les ingénieurs à prendre en considération la qualité des produits le plus tôt possible dans le processus de conception. Les auteurs définissent le QFD comme «une méthode permettant de traduire de façon appropriée les attentes du consommateur en spécifications internes à l entreprise et ceci tout au long du développement d un produit, c'est-à-dire dans les phases de recherche et de développement, d études, de méthodes et de réalisation et les phases commerciales et de distribution.» Dans le contexte actuel très compétitif, le QFD permet aux acteurs éloignés du client, de ne pas disperser leurs efforts et de s intéresser à l essentiel, les besoins des clients. Vincent GREBAUT 17/31

18 Cette méthode permet à ces acteurs de leur transmettre les exigences du client avec le moins de déformation possible et de comparer leur performance à celle des concurrents. Le QFD est donc une méthode préventive qui permettra d éviter de coûteuses actions correctives en apportant moins de modifications après la mise sur le marché du produit. La démarche QFD s initialise à l aide d un outil graphique souvent appelé «maison de la qualité» Cette maison de la qualité permet de traduire les attentes du client (les QUOI) en spécifications du produit (les COMMENT). Le principe de base du passage de l un vers l autre est la réponse à la question QUOI/COMMENT tout en assurant d avoir répondu aux questions essentielles POURQUOI et COMBIEN. La construction de cette matrice est soumise à la réalisation de plusieurs étapes passant par la définition des objectifs et exigences du client à l analyse plus complexe des différentes données recueillies dans la matrice. La mise en œuvre et le choix du projet QFD est une étape importante pour sa réussite. Ce projet ne pourra réussir que s il a le soutien de la direction. Il devra également satisfaire plusieurs conditions, comme posséder un potentiel d améliorations attendu par l entreprise ou encore d être simple. L entreprise devra quant à elle posséder des compétences humaines mais aussi d extraction d informations. Ce QFD devra être piloté par un groupe de travail constitué de 6 à 8 personnes, motivées, disponibles et compétentes, représentant les différents services concernés de l entreprise. Pour conclure, Le QFD par la rigueur de sa démarche offre de nombreux avantages. Il représente tout d abord un support de communication très utile à l entreprise, permettant une formalisation extrême du savoir-faire de l entreprise. Par ailleurs, cette méthode permet de réduire de manière importante les délais de lancement des produits et contribue à l amélioration de la satisfaction du client en aboutissant nécessairement à la prise en compte de toutes les étapes de ses attentes et ainsi à sa satisfaction. Tous ces points positifs invitent de plus en plus d entreprises à franchir le pas entre la connaissance de cet outil et son utilisation effective pour un meilleur service au client. Vincent GREBAUT 18/31

19 Les plans d expériences : «méthode qui permet aux entreprises de progresser dans la maîtrise de la conception de produits nouveaux et dans la maîtrise des procédés de fabrication». Cette méthode permet de réduire considérablement le nombre d essais lors d une étude comportant de nombreux paramètres. Les auteurs soulignent que cette méthode est restée relativement confidentielle et n a pas réussi à pénétrer significativement les usines occidentales avant les travaux réalisés en 1970 par le Docteur Taguchi qui a réussi à simplifier et à clarifier cette dernière. Elle permet de conduire de façon rigoureuse les essais en vue d un objectif parfaitement défini et favorise ainsi une interprétation rapide et sans ambigüité des résultats des essais en fournissant un modèle expérimental du système étudié permettant d atteindre une meilleure connaissance du système observé par un minimum d essais avec un maximum de précision. Pour réaliser un plan d expérience la première étape consiste à procéder à la synthèse du savoir faire des acteurs sur le périmètre concerné. Viennent ensuite la formalisation et l interprétation des résultats à travers les graphes de TAGUCHI en suivant certaines règles de représentation. Pour conclure, quelque soit le secteur d activité d une entreprise, cette dernière est toujours amenée à réaliser des essais. A l époque où l optimisation des produits et processus se veut ultrarapide, cette méthode permet donc d évincer les méthodes approximatives pour laisser place à une démarche rigoureuse et efficace. Les plans d expériences permettent donc d une part la réalisation d une étude poussée sur un processus choisi et d autre part d introduire de la rigueur dans les campagnes d essais. Les auteurs avertissent le lecteur sur les dangers d une non maîtrise de la méthode par l utilisateur, qui peut conduire à des résultats erronés. Vincent GREBAUT 19/31

20 L AMDEC, analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité. En Europe, la véritable mise en application de cette méthode n a débuté que dans les années 80. Ce sont les constructeurs automobiles qui ont permis le développement de cette technique en raison de leur puissance d achat auprès des sous-traitants et par leurs exigences en matière de qualité. Le but de cette méthode est de prévenir les défaillances potentielles d un produit, d un processus de fabrication ou encore d une organisation en analysant méthodiquement les risques potentiels. Cette analyse permet d aboutir à une hiérarchisation des risques et de traiter les plus importants de manière préventive plutôt que curative. Son utilisation aisée, relativement rapide à mettre en œuvre est d une efficacité redoutable lorsque son application est maîtrisée. Les auteurs caractérisent la notion de mode de défaillance par la manière dont un système peut venir à mal fonctionner. Par ailleurs, ces derniers considèrent que la défaillance peut intervenir avec la combinaison de trois éléments indépendants qui sont la probabilité de présence d une cause de défaillance, l absence de détection de la défaillance et la gravité qui représente la façon dont est atteint l utilisateur par cette défaillance. La formalisation de l étude se fait sur une feuille d analyse sur laquelle on retrouve chaque défaut potentiel associé à une note mettant en évidence la gravité. Si le seuil de la notation autorisée est dépassé, un plan d action sera élaboré pour diminuer la cotation initiale et obtenir une nouvelle cotation. La démarche. Plusieurs types d AMDEC existent mais tous suivent globalement les mêmes étapes. Ces étapes sont l initialisation de l étude, la préparation de l analyse, l identification des causes de défaillances, l évaluation et hiérarchisation des causes de défaillances, la recherche d actions correctives, la mise en œuvre des actions et le suivi des actions. Le déroulement de ces étapes s effectue généralement sur 3 mois maximum à raison de cinq à sept réunions d une demi-journée. Vincent GREBAUT 20/31

21 Bien choisir la durée de l analyse dans le temps permet de limiter le nombre de réunions en justifiant qu une AMDEC trop longue lasse les participants et rend difficile l organisation d une prochaine AMDEC sur un autre sujet. Il est donc impératif de limiter le champ de l étude en ne s intéressant par exemple qu aux parties innovantes du processus. En revanche une AMDEC réalisée trop rapidement ne fait apparaître que les modes de défaillances évidents. Vincent GREBAUT 21/31

22 La maîtrise statistique des procédés (MSP), représente un élément très important dans la démarche qualité des entreprises manufacturières. Cette méthode intègre une véritable culture d entreprise et sera mise en place à l aide de nombreux outils. Les notions fondamentales de la MSP intègrent les cinq M du procédé et permettent de classer les causes fondamentales responsables de dispersion et de non qualité. Ces dispersions suivent très souvent une courbe en cloche nommée «loi normale» et sont dues aux causes communes ou spéciales. Les causes communes sont les nombreuses sources de variations omniprésentes et difficilement maîtrisables dans différents procédés, les causes spéciales sont les causes de dispersion identifiables et souvent irrégulières et peu nombreuses. La qualité finale du produit résulte donc de la combinaison plus ou moins complexe d un nombre important de paramètres élémentaires liés au bon fonctionnement du produit, de paramètres potentiellement surveillables et de paramètres réellement surveillés. Pour assurer un fonctionnement idéal, il faudrait contrôler tous les paramètres participant au bon fonctionnement. Le principe de la MSP consistera donc à se concentrer sur cette combinatoire qui amène vers un principe incontournable : la notion de cible.. Les cartes de contrôle ont pour objectif de surveiller que les variations observées sur le procédé ne soient pas supérieures aux variations «normales» générées par les causes communes. Les auteurs préconisent donc «de connaître, avant de mettre en place une carte de contrôle, quelles sont ces variations». L utilisation des cartes de contrôles motive les opérateurs et l encadrement à améliorer le procédé et ainsi, à diminuer la variabilité naturelle de celui-ci. Cette motivation ne tiendra dans le temps que si cette phase d amélioration continue est bien menée et que les décisions sur la production ont été bien expliquées aux opérationnels. Cette phase sera l objectif de la MSP. Les auteurs précisent l importance de ne pas additionner différentes méthodes de pilotage mais de procéder à une substitution du pilotage des cartes de contrôles, en rappelant que de nombreuses applications de cartes de contrôles ont échoué faute d avoir mis en pratique cette remarque. Vincent GREBAUT 22/31

23 Le concept d aptitude, largement répandu dans les ateliers, est plus connu sous le nom de «concept de capabilité». Cependant les auteurs précisent que de nombreuses conversations stériles existent autour de ce sujet. Lorsque le thème qualité est abordé, il est indispensable de connaître précisément ce dont est capable le procédé par rapport à ce qu on lui demande. La capabilité s exprime par un chiffre et se mesure par le rapport entre la performance demandée et la performance d une machine ou d un procédé. La notion de performance du processus (Pp et Ppk) est également nommée «Coefficient d Aptitude du Processus». Cet indicateur compare la performance attendue du procédé (l intervalle de tolérance) et la performance obtenue sur celui-ci (la dispersion). Le déréglage du procédé quant à lui sera suivi par l indicateur Ppk. La performance intrinsèque du procédé sera donc obtenue par le Pp et la performance réelle par le Ppk du procédé. Si le Ppk est supérieur au coefficient 1,33 le processus sera capable. La notion de performance du processus (Cp et Cpk). Au cours d une semaine de production, deux types de dispersion peuvent se révéler : la dispersion court terme et la dispersion long terme. La dispersion court terme est principalement due à la machine et aux conditions retenues dans la gamme de fabrication. La dispersion long terme inclus la dispersion court terme mais aussi les variations de réglage. La performance du procédé s intéresse à la dispersion long terme alors que la performance du processus s intéresse à la dispersion court terme. La chute de capabilité entre la performance du processus et la performance du procédé traduit l instabilité du procédé. Dans ce cas la dispersion long terme sera donc éloignée de la dispersion court terme. Cet indicateur compare la performance attendue du procédé (l intervalle de tolérance) et la performance obtenue sur celui-ci (la dispersion). Vincent GREBAUT 23/31

24 La fonction métrologie de l Entreprise. La démarche qualité a fortement relancé l esprit métrologique. Les auteurs rappellent qu une mesure est destinée à aider l utilisateur à prendre une décision sur la conformité d un produit ou encore sur le résultat d une capabilité d un processus de production. Le concept de la mesure doit être intégré de la conception à l élaboration du produit. Les paramètres de cette conception doivent être quantifiables et les variations compatibles avec un fonctionnement correct du mécanisme. La comptabilité entre les valeurs de définition et les capacités des moyens de production et de contrôles doit être vérifiée par la fonction méthodes. Les moyens de mesure doivent être suivis rigoureusement par le service métrologie. Le cas contraire pourrait entraîner une dérive de ces moyens et donc de risquer de produire des produits non conforme. Pour toute non-conformité relevée, tous les produits mesurés avec ces moyens doivent être contrôlés. Vincent GREBAUT 24/31

25 L approche «Six Sigma» est une approche globale de l amélioration de la qualité du produit et des services rendus aux clients. Elle apporte un accroissement de la rentabilité à l entreprise en diminuant les coûts de non qualité, en améliorant le taux de rendement synthétique ou encore par l amélioration de la qualité des produits. Les auteurs résument cette nouvelle approche par cette phrase : «Si vous vous intéressez à la qualité, les coûts diminuent. Si vous vous intéressez aux coûts, la qualité diminue». La méthode «Six Sigma» est donc une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client. L application de Six Sigma peut prendre différentes dimensions de la simple démarche de résolution de problèmes jusqu à une véritable stratégie pour l entreprise. Les auteurs rappellent que cette différence extrême réside dans la démultiplication de la démarche et la structure mise en place pour organiser et piloter les applications. Pourquoi «Six Sigma»? Une conception insuffisamment robuste, des matières premières instables ou encore des capabilités des processus insuffisantes, entraînent une qualité médiocre et très éloignée d un niveau de qualité «Six Sigma» Pour agir sur ces principaux facteurs de non qualité il est nécessaire d avoir recours à de nombreux outils, et pour la plupart, des outils statistiques loin d être à la hauteur de la majorité des techniciens et ingénieurs. La méthode «Six Sigma» permet donc de vulgariser les méthodes et outils de la qualité en apportant une solide formalisation permettant la réduction de la variabilité des processus mais également les aspects de démultiplication. Comment fonctionne «Six Sigma»? Afin de dresser un plan de progression, le niveau de qualité de l entreprise doit être mesuré et accompagné d un réel objectif de progrès. Cet objectif se traduit donc en Sigma. Une qualité sera donc d autant plus grande que le nombre de Sigma sera élevé, le but étant donc d atteindre au moins le niveau de Six Sigma. La mesure du «Six Sigma». Dans le cas des critères mesurables la capabilité est mesurée en établissant le ratio entre la tolérance et la dispersion du processus. Vincent GREBAUT 25/31

26 Dans le cas contraire, avec des critères non mesurables, l objectif sera équivalent aux cas des critères mesurables. L application de «Six Sigma» demande l utilisation d outils statistiques. Ces outils sont connus mais la méthode innove dans la structuration de l utilisation de ces derniers en 6 étapes. L étape numéro 1 consiste à formuler correctement le problème, identifier les clients, formaliser le processus étudié, identifier les éléments critiques pour le client et analyser les spécifications actuelles en entrée et sortie du processus. Pour ce faire les utilisateurs emploieront l outil QQOQCP pour la phase de formulation du problème ou encore le Pareto pour la mise en évidence des coûts de non qualité. L étape 2 consiste à mesurer la pertinence des valeurs de la chaine de mesure et à récolter les faits de variabilité avant de les analyser lors du déroulement de l étape 3, de les améliorer en étape 4, de mettre sous contrôle ces améliorations en étape 5 et enfin de standardiser en étape 6, la ou les solutions choisies pour qu elles deviennent pérennes dans le temps. Enfin, l application de «Six Sigma» demande un personnel formé et investi d une fonction particulière pour les personnes conduisant les différents changements. Chaque fonction aura une dénomination particulière : «Black Belt» pour l animateur du projet ou «Master Black Belt» pour le conseiller du «Black Belt», ou encore par le «Champion», et «Green Belt» pour un acteur en formation pour devenir «Black Belt». Plutôt que de se focaliser sur le contrôle des produits une Entreprise en appliquant Six Sigma s intéresse donc davantage à la maîtrise des processus et à la maîtrise de la conception. Les auteurs précisent que les perspectives de «Six Sigma» se place dans un avenir à long terme accompagnées d un changement culturel profond des acteurs de l Entreprise, le but étant de faire de l amélioration par percée et non pas de l amélioration continue. Vincent GREBAUT 26/31

27 Principales conclusions La mise en œuvre d une démarche qualité se traduit donc par une complémentarité système/outil. Nous avons pu constater à travers cet ouvrage que cette mise en œuvre requiert beaucoup d énergie et s inscrit bien souvent dans le long terme. Autrement dit, sans véritable dynamique de progrès engendrée par l Entreprise, un véritable phénomène d usure s installera rapidement. L utilisation d une méthode rigoureuse est donc un critère vital pour conduire l Entreprise à la réussite de cette mise en œuvre. Plusieurs outils contribuent donc à l apport de cette rigueur et permettent notamment aux utilisateurs de bien poser le problème et d analyser en profondeur l existant. Les auteurs positionnent le client au cœur de la qualité en précisant que «le consommateur donne par ses achats un label de qualité», et «une qualité qui ne se vend pas devient de la sur-qualité donc une perte». Nous retiendrons également qu il est très important de mener une conduite du changement progressive en analysant dans un premier temps les méthodes et outils existants. Le soutien de la direction est une condition vitale pour la réussite de la mise en œuvre d une démarche qualité. En effet, «pour que le client potentiel soit convaincu que l entreprise va assurer la qualité requise, il faut d abord que les acteurs en soient persuadés eux-mêmes», précisent les auteurs. Cette condition est vitale mais non suffisante si la dynamique d adhésion ne s étend au restant du personnel. En effet, la démarche qualité se décline à tous les postes de l Entreprise. Une formation technique, économique et culturelle est donc nécessaire pour sensibiliser l ensemble des acteurs à l importance de leurs comportement et actions entreprises pour la réussite globale de cette mise en œuvre. Une fois la démarche qualité mise en œuvre, il faut ensuite pouvoir mesurer son efficacité en montrant aux différents acteurs de l entreprise les premiers résultats de cette démarche. Les auteurs parlent ainsi de «l effet pédagogique». Enfin, l utilisation des outils qualité doivent être largement utilisés au quotidien dans les démarches de progrès et intégrés dans la stratégie de l Entreprise si l on veut atteindre la pleine satisfaction du client. C est donc l approche «Six Sigma» qui pousse l Entreprise à relever ce chalenge. Vincent GREBAUT 27/31

28 Discussions et critiques Les auteurs démontrent à travers cet ouvrage l importance de la qualité mais surtout comment cette dernière est mise en place dans les entreprises. On peut maintenant affirmer que l'assurance de la qualité, ainsi que la qualité totale, génèrent un bon retour sur investissement. Les résultats peuvent s obtenir par l augmentation des marges bénéficiaires, la diminution des coûts de non-qualité, l amélioration de l'efficacité et de l'efficience des processus, l amélioration de l efficacité du fonctionnement du groupe, l 'augmentation du chiffre d'affaires, l apport de rigueur dans les méthodes de travail du groupe, la transcription et formalisation du savoir-faire, la traçabilité, l amélioration de la satisfaction du client ou encore par le renforcement de l'image de l'entreprise. Comme le dit Jean Marie Gogue, «Certains pays ont compris qu ils pouvaient se servir du management de la qualité pour créer un formidable outil au service de leur politique d expansion économique [ ] la France a suivi une voie médiane, mais peut faire beaucoup mieux à condition de revenir aux fondamentaux.» Cet ouvrage permet donc aux lecteurs de se repréciser ces fondamentaux et de découvrir les enjeux de la méthode «Six Sigma». Vincent GREBAUT 28/31

29 Actualité de la question Dans un contexte économique effréné, les priorités des Entreprises françaises changent et s orientent entre délocalisations et approvisionnements dans les pays low cost, sur la simple réduction des coûts, au détriment souvent de la qualité Or les indicateurs nationaux deviennent alarmants : rappels des produits de plus en plus fréquents, piètre résultats du commerce extérieur, pertes de parts de marché Fort de ce constat, certains industriels commencent à renouer avec les fondements des démarches qualité. Pas de doute pour eux, le coût de la non qualité, bien que difficile à évaluer est considérable et se paie chaque jour un peu plus. Ces derniers estiment d ailleurs à 82 pourcents que la normalisation est nature à améliorer la qualité au sein de leur entreprise. En France, nous pouvons avancer que la seule possibilité pour garder une entreprise de production, c est la qualité. Les entreprises qui restent et qui gagnent aujourd hui sont celles qui ont mis en place une démarche volontariste qui leur a permis d augmenter leur productivité et de redevenir concurrentielles. Néanmoins dans beaucoup d entreprises, le b-a-ba de la qualité n est pas appliqué et encore moins les méthodes nouvelles plus complexes comme «Six Sigma». Et pourtant, comme le dis Maurice Pillet, «un des principes de base de Six Sigma est la réduction de la variabilité [ ] et l insatisfaction d un client résulte toujours d un écart entre une situation attendue et une situation réelle. Cet écart provient en grande partie de la variabilité des processus, qui trouve son origine, notamment, dans les variabilités sur les matériaux.» Cependant, plusieurs experts dans le domaine et notamment Maurice Pillet restent positifs et observent avec satisfaction que la demande des entreprises devient plus raisonnable sur les systèmes de management de la qualité, et que celles-ci cherchent à nouveau des outils pour progresser en profondeur. Vincent GREBAUT 29/31

30 A la question «Six Sigma» tient-elle ses promesses, beaucoup de directeurs qualité de grands groupes répondent oui sans hésiter. Tous les projets qui ont trait à la productivité par la baisse de la non-qualité interne, par exemple, ont obtenu des résultats importants. Les gains sur le business sont beaucoup moins visibles mais sont là, comme par exemple ceux qui ont trait à l amélioration de la satisfaction du client. Alors est-ce que finalement «Six Sigma» ne viendra pas réconcilier le management par la qualité? A cette question, Maurice Pillet répond que «Six Sigma» permet en plus des outils de résolutions de problèmes de faire évoluer la façon de manager par la qualité en instaurant un langage commun, où les acteurs d une entreprise se comprennent sans avoir vraiment besoin de se parler Vincent GREBAUT 30/31

31 Références bibliographiques Articles Cahier Qualité en mouvement, «Six Sigma tient-elle ses promesses?» Cahier Qualité en mouvement, Enjeux n 278 : «Vers un retour aux fondements de la qualité?» L usine Nouvelle Livres : PILLET.M, D.DURET, Qualité en production, de l ISO 9000 à Six Sigma, Editions Eyrolles, 3 ème édition. GOGUE.JM, Qualité Totale Et Plus Encore, Editions L Harmattan, Vincent GREBAUT 31/31