Sommaire EDITO 3 1. DOIT-ON FAIRE LA REVOLUTION (DIGITALE)? 4 2. DE LA RENTABILITE DE SA PRESENCE SUR LES MEDIAS SOCIAUX 7

Transcription

1

2 2 Sommaire EDITO 3 1. DOIT-ON FAIRE LA REVOLUTION (DIGITALE)? 4 2. DE LA RENTABILITE DE SA PRESENCE SUR LES MEDIAS SOCIAUX 7 3. LE SOCIAL R.O.I (SOCIAL RETURN ON INVESTMENT) Le R.O.N.I (Risk of Non Investment) Première raison : le client est devenu social Deuxième raison : le capital marque est inscrit au bilan de l entreprise Le R.O.O (Return on Objectives) Du CRM au Social CRM DEFINIR SES OBJECTIFS, MAIS POUR QUELS BENEFICES? L augmentation du chiffre d affaires La réduction des coûts L impact moyen/long terme L effet Earned Media L ENTREPRISE CUSTOMER CENTRIC : «WE RE ALL MARKETERS» OU «TOUT EST MARKETING»? 18 CONCLUSION 20 A PROPOS DE TALENCO 21

3 3 EDITO C est la Révolution! Chacun d entre nous peut mesurer à quel point les Médias Sociaux sont omniprésents dans nos vies, personnelles, professionnelles. C est une véritable Révolution, qui vient bouleverser en profondeur l ordre établi de notre mode de communication dans toutes les sphères de notre quotidien. Nos comportements en tant que clients ont profondément évolué, les métiers au sein des entreprises sont impactés, la relation client que les entreprises entretiennent avec nous a changé ou va devoir changer Et pourtant, beaucoup d entreprises hésitent encore à franchir le pas : pour certaines, investir sur les Médias Sociaux relève encore d une aventure, un peu comme de quitter le port sans instrument de mesure, sans carte et sans canot de sauvetage. Difficile dans ces conditions de jeter la pierre à toutes ces marques qui préfèrent laisser les autres avancer prudemment et se contentent pour l instant de réfléchir. Et pourtant, prendre le virage du digital est vital pour les entreprises aujourd hui : celles qui le prendront mal ou trop tard, prennent un risque majeur. Pourquoi une entreprise devrait-elle investir dans le digital? Pour y gagner quoi? Tous les professionnels s accordent à dire que le traditionnel R.O.I ne se suffit plus à lui seul, alors comment identifier la pertinence de son investissement si tant est qu on ose se lancer? Oser investir peut, certes, nécessiter un brin d audace, des compétences spécifiques ainsi que quelques bonnes pratiques, mais c est surtout une prise de conscience pour optimiser au mieux la performance de ses investissements Ainsi, l heure n est plus au «faut-il y aller?» mais «comment y aller de la façon la plus rentable possible!». Jean Baptiste Gouin CEO de Talenco

4 4 1. Doit-on faire la Révolution (Digitale)? Les Médias Sociaux, en générant ce qui est désigné par les professionnels comme les fondements de la Révolution Digitale, provoquent une mutation en profondeur de nos métiers, des organisations et des rapports humains. Les chiffres clés des Médias Sociaux «L entreprise sociale et collaborative». Salesforce.com Le nombre impressionnant d utilisateurs des Médias Sociaux conduit à un choix très simple : Ignorer cette Révolution? Vous pouvez encore vous convaincre qu il s agit d un phénomène de mode, dont la cible est la génération Y, les stars, les politiques ou les journalistes.bref, que ça passera. Ce comportement révèle en fait plusieurs craintes: La crainte liée aux risques inhérents à la visibilité qu apporte une présence sur les Médias Sociaux a été une année particulièrement riche en bad buzz, de La Redoute, à Cuisinella, en passant par Quick, chaque marque ayant son propre niveau de maturité sur les Médias Sociaux. Ce sont d ailleurs, les entreprises les plus matures sur le sujet qui ont su transformer le bad buzz en good buzz Les autres, non présentes ou peu agiles sur les Médias Sociaux, sont restées au bad buzz.

5 La crainte de perdre ses repères habituels et une forme de maîtrise en terme de marketing, relation clients, communication (le calendrier de communication par exemple n est plus simplement induit par l entreprise mais aussi par les besoins et sollicitations des internautes). La crainte liée au manque de compétences ou à des compétences immatures dans les équipes (savoir répondre aux internautes, animer une communauté de marque est un vrai métier ; le temps du community manager «stagiaire» est désormais révolu ) La crainte du manque de temps : l entreprise débordée, n a pas de temps à consacrer à cela. Il s agit alors d une gestion de priorités. La crainte du manque d idées. C est le syndrome de l entreprise muette qui n a pas vraiment de sujet de fond à partager (le brand content n est pas un exercice facile), La crainte liée à la vraie difficulté de mesurer le retour sur investissement. L ensemble de ces craintes, auxquelles s ajoute la difficulté de certains dirigeants à admettre que le client a changé, que les anciennes recettes ne fonctionnent plus et qu eux mêmes peuvent être démunis pour aborder ce nouveau consommateur, sont autant de raisons pour aborder le sujet de manière «passive». Les freins à la mise en œuvre de nouveaux outils de relation clients 5 Chaque entreprise, présente ou non sur les Médias Sociaux, même si elle n a plus le contrôle total de ce qui se dit sur elle, doit quoiqu il en soit, rester capable de répondre à 100% à tout ce qui peut être dit d elle, sur elle et donc sans elle Chaque entreprise doit se donner les moyens d être en contact avec son client qui, lui, s est approprié ces nouveaux outils aussi bien pour s interroger sur ses intentions d achat que pour conseiller, dénigrer les produits/services auprès des autres internautes. I had a conversation recently with an employee about this new age of marketing. Basically, it went like this: As we try to go to market with your idea, I said, the world is going to decide whether or not this has real value, talk about it, and then position it pretty much how they want to position it. The person responded, OK, so we really have lost control? I said, Yes, that s right. I don t get to control everything that s said about us. Then I said to the person, But understand, you re still 100 percent accountable for the outcome.

6 6 John Hayes, CMO of American Express, McKinsey Quarterly Accepter cette Révolution! Cela semble plutôt frappé au coin du bon sens parce que, de toute façon, vos concurrents sont présents et actifs eux, vos clients aussi, les internautes parleront de votre marque, que celle-ci soit présente ou non sur les Médias Sociaux, votre image de marque, votre notoriété sont déjà impactées plus généralement et en caricaturant à peine, tout le monde est présent sur les Médias Sociaux, et à fortiori vos futurs clients. Au regard des nouvelles générations, c est une tendance qui va en se renforçant «We don t have choice on wether we do Social Media, the question is how well we do» Erik Qualman, Socialnomics Cette fois ça y est, la Révolution Digitale est en marche.

7 7 2. De la rentabilité de sa présence sur les Médias Sociaux Avant la Révolution Digitale, toute mesure de performance se basait sur une méthode classique de R.O.I (Return on Investment). Le R.O.I est un ratio financier de mesure de la rentabilité d un investissement. gains liés à un investissement coûts de l investissement coûts de l investissement Traditionnellement, le R.O.I. sert à anticiper la rentabilité d un investissement futur dans l idée d initier ou non cet investissement, puis d estimer la rentabilité d un investissement passé ou en cours. Derrière ce ratio, deux leviers simples : Optimiser les gains Réduire les coûts «le R.O.I des Médias Sociaux est que votre entreprise existera toujours dans cinq ans» Eric Qualman, Socialnomics, How Social Media Transforms the way we live and do business Lorsqu on parle d investissements liés aux Médias Sociaux et de projets digitaux, la question est alors de déterminer la pertinence de ce type d indicateurs financiers. Unanimement, les professionnels estiment que le R.O.I est, au mieux, délicat à calculer et surtout peu porteur de sens parce que peu adapté à la dimension sociale même des projets digitaux. Et pourtant, tout manager, tout dirigeant souhaitera légitimement estimer, démontrer et suivre l efficacité de sa présence sur les Médias Sociaux : Comme critère de décision et d engagement de l entreprise à se lancer dans une stratégie digitale, Comme critère d évaluation de la performance de la stratégie mise en œuvre et donc la pertinence de l investissement, Comme levier de valorisation financière de l entreprise à terme Alors quelle alternative au R.O.I? Le Social R.O.I.

8 8 3. Le Social R.O.I (Social Return on Investment) La dénomination même traduit la dimension sociale des projets dont on va chercher à évaluer la rentabilité, l efficacité et la performance. On apporte alors à la dimension financière pure du R.O.I une dimension sociale, humaine. Le Social R.O.I conjugue le R.O.I original et de deux autres critères de mesures : Le R.O.N.I : Risk of Non Investment Le R.O.O : Return On Objectives

9 Le R.O.N.I (Risk of Non Investment) Se dispenser d investir sur les Médias Sociaux est une réelle prise de risque pour deux raisons essentielles Première raison : le client est devenu social. De façon triviale, une marque même absente des Médias Sociaux, n empêchera pas les consommateurs d en parler. Et les Médias Sociaux amplifient considérablement l impact de la voix des consommateurs. Quand la présence sur les Médias Sociaux et le référencement ne sont pas gérés, il n est pas rare de trouver sur certaines premières pages Google, non seulement le site institutionnel de l entreprise mais aussi, les réclamations et critiques des clients! Les Médias Sociaux peuvent considérablement améliorer le référencement naturel (SEO), et optimiser la visibilité d un produit ou d une marque. Ecouter et se donner la capacité de réagir aux conversations à travers les Médias Sociaux veut dire se donner les moyens de répondre aux critiques. Cela offre aussi l opportunité de prendre en compte les remontées positives auxquelles l entreprise n aurait pas eu accès sans ces nouveaux canaux de communication. Cela permettra aussi de capter les attentes et besoins des clients pour optimiser son offre à venir.

10 Par exemple, Dell, qui avait fait les frais de rumeurs très négatives sur le Net, a créé Dell Ideastorm, plateforme de communication dédiée à leurs clients et permettant de proposer des idées pour les futurs produits et services de la marque : idées ont déjà été soumises, près de 500 mises en place, soit près de 10 par mois. Un véritable succès, fulgurant et pérenne. Plus récemment, Nestlé, après avoir subi une fronde sans précédent sous l impulsion de Greenpeace contre sa marque KitKat, s est engagé en matière de responsabilité environnementale et a déployé une infrastructure tout à fait innovante en matière de veille des opinions consommateurs sur Internet (Digital Acceleration Team). En B to B, les Médias Sociaux permettent, à minima, d identifier de nouveaux interlocuteurs cibles pour sa prospection, mais ils sont aussi l occasion d identifier de nouveaux projets Deuxième raison : le capital marque est inscrit au bilan de l entreprise. Selon l Observatoire de l Immatériel, le capital immatériel s articule en dix actifs principaux dont le capital marque et le capital humain. Par capital immatériel, on entend sa valeur future et sa capacité à croître. Dans le cadre d une transmission ou d une reprise d entreprise, il est donc indispensable de conjuguer aux critères financiers la valeur de ses actifs immatériels. La marque et la valorisation d une o sci été sont corrélées 10 Valorisation en bourse incluant la valeur de la marque CocaCola 120milliards de $ Valorisation en bourse sans la valeur de la marque 50milliards de $ Les Médias Sociaux influencent fortement la perception de marque des internautes en redonnant une dimension humaine à la relation client/entreprise. En cas de bad-buzz ils peuvent aussi créer de vrais cataclysmes La société américaine d antivol pour vélo Kryptonite en a fait la cuisante expérience, devenant ainsi un cas d école : un internaute poste la vidéo démontrant combien les antivols sont aisés à ouvrir avec un stylo bille.la marque a perdu plus de 10 millions de $ en remboursement d antivols (2004).

11 Mais un bad buzz correctement géré pourra de la même façon reconquérir les internautes Ainsi, le bad buzz de «l homme tout nu» de La Redoute, début 2012 (cf «Le Guide des plus belle glisssades 2012» a finalement généré un capital sympathie réel auprès des internautes, grâce à une exploitation sincère et humoristique de la marque. Celle-ci a, en effet, reconnu que la photo incriminée était passée au travers des mailles du filet, a présenté ses excuses, et a lancé un jeu concours. L objectif était d identifier les photos «fails» volontairement ajoutées sur le site ; les gagnants remportant le droit d être habillés par la marque. Au final, l effet a été tout à fait positif sur les internautes. «Les deux choses les plus importantes n apparaissent pas au bilan de l entreprise : sa réputation et ses hommes» Henri Ford 11 A l heure de la Révolution Digitale, Henri Ford aurait certainement ajouté à la notion de réputation, la notion de communauté. En effet, parmi les composantes de la marque, notons que le produit ne suffit plus. De plus en plus c est la valeur de la communauté associée à ce produit qui fait la valeur de la marque! Pour ce qui concerne le capital humain, plusieurs indicateurs liés au digital sont aujourd hui mesurés : - La vision de l évolution du métier de l entreprise - L engagement des collaborateurs sur cette vision - Les compétences digitales maîtrisées par l entreprise - La puissance des communautés dans l entreprise (Communauté de managers, communautés d innovation )

12 Le R.O.O (Return on Objectives) «Il n est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va» Sénèque Clairement, avant même de chercher à mesurer une performance, il faut se fixer une stratégie de départ. Par stratégie de départ on entend : fixation d objectifs/cibles et donc d outils de mesure associés c est à dire KPI (Key Performance Indicators). Deux grandes familles d objectifs, articulées chacune en deux catégories : Objectifs Sociaux : 1. la perception de marque 2. l efficacité marketing Objectifs Financiers : 3. la croissance des revenus (on retrouve là une composante du R.O.I original) 4. les économies (on retrouve là une composante du R.O.I original) Eux mêmes se déclinent en plusieurs KPI, à choisir en fonction des attentes stratégiques de la marque. Les KPI associés aux objectifs financiers sont classiques: augmentation du chiffre d affaires et réduction des coûts.

13 Les KPI associés aux objectifs sociaux, en revanche, sont nouveaux et relèvent du choix de l entreprise sur l investissement concerné et sur la performance attendue. Ils s adossent à des items pouvant prêter à confusion. Nombreuses sont les entreprises, par exemple, qui pensent que le nombre de fans, de followers se suffit à lui même au point que certaines marques ont même «acheté» des fans sur Facebook. Fantasme Vous aurez beau avoir un nombre de fans conséquent sur votre page Facebook, si ceux-ci ne sont pas analysés et donc exploités dans un outil de relation client (CRM), ils restent sans grand intérêt pour votre marque (aucune segmentation possible). Cela introduit la notion même de Social CRM Du CRM au Social CRM Le Social CRM est une déclinaison du CRM traditionnel. La mention Social est forte de sens : elle traduit la nouvelle forme de relation qui lie une entreprise et ses clients : le partenariat et la dimension humaine. Le client est au centre de l organisation de l entreprise, permettant de mieux l identifier, le comprendre, le fidéliser mais aussi en retour d atteindre ce même client, d ajuster l offre à ses attentes, de le rendre prescripteur de l offre. Eudonet.com, 2012

14 14 4. Définir ses objectifs, mais pour quels bénéfices? Bénéfices marketing associés aux canaux numériques 4.1. L augmentation du chiffre d affaires En préambule, arrêtons-nous sur ce nouveau client social. Il présente trois profils majeurs : 1. Le digital searcher (55%) : il prépare son achat sur internet (on line) et achète en boutique (off line). On parle d un comportement ROPO (Research On Line, Purchase Off Line). 2. Le cross shopper (16%) : il peut acheter indifféremment ON ou OFF line. 3. Le traditionnal customer (22%) : il continue de choisir et d acheter en magasin. 4. Les 7% restant achète en ligne après un repérage en magasin. Pour la majorité des internautes (55%), le chiffre d affaires généré est donc initié sur internet. Quand on sait que 70% des internautes consultent leurs pairs avant d effectuer un achat, on mesure l importance des Médias Sociaux dans la décision d achat. Le bénéfice «augmentation du chiffre d affaires» induit par les Médias Sociaux se traduit donc par du chiffre d affaires on ET off line En somme, le e-commerce permet bien plus que du e-commerce et dans la mesure où les Médias Sociaux sont souvent catalyseurs d achat off line, la rentabilité d un investissement digital est donc à la fois directe et indirecte. L ignorer reviendrait à ne recenser qu une partie

15 du chiffre d affaires que génèrent les Médias Sociaux. «La conclusion est claire, si on regarde un site d enseigne à la lumière de la vente en ligne, on ignore 75% de la performance du site. Chacun se doutait que ces flux existaient, c est leur magnitude qui est impressionnante. A la lecture des résultats nous avons l impression d avoir finalement mesuré la partie cachée de l iceberg. Et elle est importante. Sans compter que les différences par enseigne sont énormes.» Jérôme Toucheboeuf, Directeur Général de FullSIX Retail. 15 Pour aller plus loin, il ressort qu un acheteur à la fois fan d une marque et client de celle-ci génère plus de chiffre d affaires qu un simple client de la marque. C est particulièrement probant chez Apple. La FNAC a constaté un type de comportement complémentaire : sur les 3 millions de détenteurs de la carte FNAC le panier d achat moyen annuel est de 1250 euros quand ils achètent à la fois en magasin et en ligne, soit 400 euros de plus que celui des acheteurs en magasin uniquement, et 6 fois plus que celui des acheteurs sur fnac.com exclusivement. Voilà bien tout l enjeu des approches du cross-canal 4.2. La réduction des coûts Clairement, investir les Médias Sociaux implique de pratiquer sa relation client, son marketing, son recrutement. de façon différente et pour des bénéfices différents. En terme de relation clients, la gestion de votre service clients (centre d appels) peut ainsi générer des économies conséquentes, les investissements marketing comme les coûts de recrutement seront réduits. En 2013, 83 % des professionnels du Marketing estiment que le Marketing Digital offre un meilleur retour sur investissement que le Marketing traditionnel

16 16 Enquête Adobe, Valtech L impact moyen/long terme Avant la Révolution Digitale, le R.O.I se mesurait plutôt à court terme : «mon opération marketing/communication a-t-elle eu un effet bénéfique sur mes ventes comme escompté, et dans ce cas, de quel ordre?». Mais à l heure du Digital, Il faut considérer certains des objectifs/indicateurs sur du moyen/long terme. En fait c est un peu comme si désormais, l opération en elle-même n était que le début d un vaste chantier : suivi des taux d ouverture, du taux de clics des ings, analyse du tunnel de conversion sur le site web, veille des avis internautes etc.l opération en elle même n est plus la fin en soi mais le catalyseur de la vraie démarche d interactions relationnelles avec les internautes. Dans Médias Sociaux, il y a réelle prégnance de la dimension sociale. Dans le nouvel équilibre client/entreprise, la nature humaine de la relation reprend pleinement ses droits. Le long terme est seul en mesure de confirmer la force du lien qui se crée entre les deux parties. A ce titre, la perception de la marque, comme l efficacité marketing, sont forcément des indicateurs qui se mesurent dans la durée. Des mesures régulières à des moments critiques sont utiles et riches d informations. Gérer la relation client dans un esprit moyen/long terme veut dire, à la fois, que cela impose à la marque d être conséquente dans ses décisions, sa communication, ses actions diverses, mais aussi que cela lui laisse le «droit à l erreur», puisque, sur le long terme, on peut avoir une seconde chance Bref, sortons réellement de la notion de volume de fans, de followers, mais cherchons à construire des relations humaines avec nos internautes : c est le H2H, human to human qui fait loi et qui doit devenir la quête permanente de toute entreprise.

17 L effet Earned Media «90% des consommateurs en ligne se fient aux recommandations de leurs proches, 70% font confiance à des utilisateurs inconnus, 27% suivent les avis d experts, 14% font confiance à la publicité et 8% à des personnalités.» Erik Qualman, Socialnomics Un autre des paramètres à considérer lorsqu on parle de R.O.I des Médias Sociaux, c est la viralité : c est à dire l amplification extraordinaire que les internautes peuvent donner à un message reçu d une marque. Concrètement, une stratégie Marketing Cross Canal aujourd hui, recouvre certes les traditionnels médias payants ou Paid Médias (presse, radio, tv, etc.), et les médias qu elle détient en propre ou Owned Médias (boutiques, sites etc.). Mais tout l enjeu est désormais celui du Earned Media, la communication gratuite générée sur les Médias Sociaux pour les consommateurs. La marque a tout intérêt à rechercher l extraordinaire effet amplificateur des Médias Sociaux pour toucher une cible beaucoup plus large Pour schématiser, les internautes deviennent le levier de communication, levier dont l effet amplificateur peut réellement être extraordinaire. Redbull par exemple, en organisant le saut de Félix Baumgartner, a été exemplaire en terme d Earned Media : 8000 passages TV, 50 millions de connections sur Youtube soit 16 fois plus que la cérémonie d ouverture des JO de Londres. L effet de cette viralité est tout bénéfice pour Redbull qui conforte son image de marque de façon durable et forte.

18 5. L entreprise customer centric : «We re all marketers» ou «Tout est marketing»? La Révolution Digitale induit une mutation en profondeur de la relation client/entreprise. En terme marketing, cela paraît trivial : 18 Social CRM vers la relation client augmentée, ATOS Consulting, Publicis Net Intelligenz, 2012 Le marketing devient dès lors un levier formidable à exploiter pour toucher au plus près le client, rejoindre ses attentes et ainsi travailler à optimiser les différents indicateurs de performance que se sera fixée l entreprise. Sans doute est-ce pour cela qu on considère que les équipes marketing sont en première ligne de cette mutation de la structure de l entreprise ; Mac Kinsey dans un article paru en 2011 affirmait ainsi que chacun dans l entreprise devient acteur du marketing de sa marque, d où le «we re all marketers».

19 Une chose est sûre, la structure profonde de l entreprise est modifiée et de nouvelles compétences doivent être développées à tout niveau de l entreprise. Chacun doit devenir ou redevenir customer centric. 19 C est en cela qu il convient de nuancer le concept du «we re all marketers» en «tout est marketing» : chacun de nous véhicule consciemment ou non l image de sa marque et devient donc une partie de la vitrine de son entreprise. Cela va impliquer de nouvelles responsabilités et de nouvelles compétences pour les différentes équipes en lien avec le client, y compris les Directions Générales qui vont devoir insuffler à leurs équipes le sens du digital. Il faut savoir parler le langage des clients digitaux, comprendre qui ils sont, apprendre à s adresser à eux, loin des modes de communication pourtant pas si lointain du mass média et plus généralement donner une vision de l évolution de l entreprise. La relation du couple client/entreprise a profondément changé, repositionnant les deux parties sur un pied d égalité (fin du mass marketing), de respect et d écoute. Toute la difficulté relève désormais d une capacité à néanmoins garder pour la marque sa capacité à affirmer ses choix stratégiques. Pour exemple, la gestion de Gap et de Starbucks au moment de leur changement de logo respectifs sont deux cas d école intéressants. Gap, partageant avec ses fans ses projets de changement d identité visuelle a tout interrompu pour se plier aux exigences de ses fans Starbucks, confronté au même désir de ses internautes que rien ne change a pourtant choisi de poursuivre, convaincu d une part de la pertinence du changement d identité visuelle et aussi de la volonté du dirigeant de garder la main sur ce type de décisions stratégiques. Quoiqu il en soit, voilà venu le temps du rééquilibrage des forces et des pouvoirs entre clients et entreprise, dans un réel respect mutuel.

20 20 Conclusion Prendre le virage des Médias Sociaux implique, avant tout, dans l entreprise, une nouvelle approche Client dans la façon de le percevoir et d échanger avec lui au travers d approches multicanales, voire de commercer avec lui. Se poser la question de sa présence sur les Médias Sociaux revient alors au même que de savoir si l entreprise doit s adapter à ses clients. D un point de vue financier, le R.O.I se fera de toutes les façons car «l entreprise existera toujours dans 5 ans». Cependant, si cette présence sur les Médias Sociaux apparait fondamentale, elle ne suffit pas à embrasser l ensemble de la Révolution Digitale. Au-delà du web, comment ne pas prendre en compte les autres aspects de cette révolution? l apport des technologies d aujourd hui : La digitalisation des points de vente, la réalité augmentée, les objets connectés, la big data ne sont plus une fiction mais bel et bien une réalité! les nouvelles attentes des collaborateurs, génération Y mais pas seulement. Ne voyez-vous pas dans votre entreprise un risque majeur de fracture e-sociale? Qu en est-il de votre Communauté de managers? Existe-t-elle? Vit-elle? Pensez-vous pouvoir faire la révolution tout seul? Autant de sujets qui placent les compétences au cœur de la Stratégie Digitale, tant sur le fond du sujet, que sur la manière de la mettre en œuvre : le Social Talent est né! Remerciements : Soizick le Teno, Cyrille Chaudoit, Julie Sart, Sindy Ho Copyright Avril 2013 TalenCo. Toute reproduction sans accord préalable écrit est formellement interdite.

21 21 A propos de Talenco TalenCo est le spécialiste de la formation aux impacts du Digital et des Médias Sociaux sur les principaux métiers clés de l entreprise : Communication, Commercial, RH, Marketing, Community Management ainsi qu une offre spéciale Dirigeants. Notre mission? Ne laisser personne rater le virage du Digital. Notre différence? La combinaison de trois expertises : le Digital, l approche par fonction et la pédagogie. Notre innovation? Un outil de Social Learning unique pour compléter la formation en salle et pour optimiser le retour sur investissement de la formation. TalenCo développe de nombreuses formations «sur-mesure» pour de grands groupes du CAC 40 mais aussi des PME qui souhaitent faire du Digital un avantage concurrentiel majeur. Une offre inter-entreprises de 21 formations spécifiques vient renforcer les compétences des collaborateurs sur leur métier, version 21ème siècle. Pour en savoir plus : Nous contacter : contact@talenco.com Contact presse Agence Influelse : ehurel@influelse.fr TalenCo, Société SAS au capital de et enregistrée au RCS sous le N Organisme de formation enregistré sous le numéro