Revue de littérature sur la performance des processus de l e-supply chain B2C

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1 Revue de littérature sur la performance des processus de l e-supply chain B2C ZAIR Firdaous FOURKA Mohammed SEFIANI Naoufal Equipe de recherche en Ingénierie, Innovation et Management des Systèmes Industriels. Faculté des Sciences et Techniques Tanger, Université Abdelmalik Essaâdi. Faculté des Sciences et Techniques de Tanger, BP 1818, Ziatine, Tanger, Maroc. zr.firdaous@gmail.com RÉSUMÉ. La logistique, qui constitue un réel levier de croissance et de rentabilité devrait rester au centre des préoccupations des cybermarchands et constituer un futur terrain d'affrontement des différents acteurs. Notre travail de recherche se propose d'apporter une contribution à la recherche de solutions optimisées et intégrées agissants sur l'agilité et la performance de la chaîne logistique B2C. Cette performance défile par la planification et le pilotage de production, la baisse des couts, la préparation des commandes, la réduction des délais, les choix des modes de livraison, la possibilité de personnaliser l envoi, la traçabilité des commandes, et surtout, de retourner les articles qui ne conviendraient pas. Dans cette communication nous présentons une revue de la littérature sur la performance des processus métiers de la chaîne logistique B2C, Nous exposons l ensemble des pratiques en e-commerce, nous analysons l impact de l e-commerce sur la chaîne et les modèles adaptés puis nous présentons les problématiques et les axes que nous avons jugé, d après la littérature, pertinents à traiter dans notre projet de recherche. ABSTRACT. Our research aims to contribute to the search for optimized and integrated solutions acting on agility and performance of B2C supply chain. This performance will scroll through planning and production control, costs, order preparation, reducing the deadlines, the choice of delivery methods, and the ability to customize the shipment tracking orders, and above all, return items. In this paper we present a review of literature on the performance of the supply chain business processes B2C, we analyze the impact of e-commerce on the supply chain and overall logistics practices, appropriate models then present the issues and areas that we think, based on these analyzes, relevant to deal with in our research project. MOTS-CLÉS : Chaîne logistique, Commerce électronique, B2C, Stratégie et Performance. KEYWORDS: Supply chain, E-commerce, B2C, Strategy and Performance. CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai 2015

2 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai I. Introduction Les cybermarchands sont devenus conscients que la prise en compte des attentes des clients et des contraintes du e-commerce doit conduire à l élaboration d une solution logistique adaptée, avec comme dénominateur commun la flexibilité et la réactivité (Arnaud Dessimond, mai 2011). D où la nécessité d optimiser les processus de la chaîne logistique, de proposer un large choix de modes de livraison (à domicile, en express, en points relais, en magasin, à des horaires décalés, depuis des bornes automatiques ou des drives, etc.) et même d imaginer de nouvelles solutions, pratiques et modes de consommation. Cette étude qui est une revue de littératures et une analyse des effets de l e-commerce sur la chaîne logistique permet de percevoir les nouveaux challenges de la chaîne logistique d aujourd hui et ses problématiques qui doivent être étudiées en profondeur. Par la suite nos travaux seront orientés vers l étude de la performance de la chaîne logistique dans un contexte e-commerce B2C, cherchant à concevoir des modèles stratégique performants et résoudre les problématiques de maximisation de l utilisation des ressources, de réduction des coûts et des délais logistique et de développement de son agilité et flexibilité. II. Revue de littérature sur les concepts et les pratiques de la chaîne logistique B2C Dans cette partie nous mettons en exergue les concepts clés de la thématique puis nous présentons les pratiques de la chaîne logistique B2C. 1. Formalisation des concepts Chaîne logistique : Il existe une multitude de définitions de la «chaîne logistique». Le tableau suivant présente quelques-unes des définitions rencontrées dans la littérature à partir de l année Stadlter et Kilger, 00 Mentzer et al, 01 Génin, 03 Lummus et Une chaîne logistique est constituée de deux ou plusieurs organisations indépendantes, liées par des flux physique, informationnel et financier. Ces organisations peuvent être des entreprises produisant des composants, des produits intermédiaires et des produits finis, des prestataires de service logistique et même le client final lui-même. Une chaîne logistique est un groupe d'au moins trois entités directement impliquées dans les flux amont et aval de produits, services, finances et/ou information, qui vont d'une source jusqu'à un client. Une chaîne logistique est un réseau d organisations ou de fonctions géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire les coûts et augmenter la vitesse des processus et activités entre les fournisseurs et les clients. Si l objectif de satisfaction du client est le même, la complexité varie d une chaîne logistique à l autre. Toutes les activités impliquées dans la livraison d un produit depuis le stade de matière première jusqu au client en incluant l approvisionnement en matière première et produits semi-finis, la fabrication et l assemblage,

3 Etude sur la performance des processus métiers de l e-supply chain B2C 3 Vokurka, 04 l entreposage et le suivi des stocks, la saisie et la gestion des ordres de fabrication, la distribution sur tous les canaux, la livraison au client et le système d information permettant le suivi de toutes ces activités. Tableau 1: Définitions de la chaîne logistique Figure 1: La chaîne logistique (SCOR V11.0) [31] La figure 1 présente la chaîne logistique selon le modèle SCOR (Supply Chain Operation Reference) qui définit les meilleurs pratiques assurant une chaîne logistique plus performante en se basant sur six processus : planification, approvisionnement, fabrication, livraison, gestion des retours et support. E-commerce (Selon la définition de l'ocde) est la vente ou l'achat de biens ou de services, effectués par une entreprise, un particulier, une administration ou toute autre entité publique ou privée, et réalisé au moyen d'un réseau électronique. Les formes du commerce électronique : Le tableau suivant regroupe les différentes formes du commerce électronique. E-commerce ou e-business Acronyme Terme anglais L'échange électronique entre entreprises Le commerce électronique à destination des particuliers appelés e-tailing Le commerce électronique entre particuliers L'échange électronique entre une entreprise et ses employés L'échange électronique entre les entreprises privées et le gouvernement B2B B2C C2C B2E ou Intranet B2G Business to business Business to consumer Consumer-to-consumer Business to employee Business to government Tableau 2: Les Formes du commerce électronique

4 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai Les types des e-commerçants : Les trois types des e-commerçants sont les «pure-players» : entreprises qui ont placées leurs activités uniquement sur internet (Amazon, Jumia et Groupon), les «fabricants» : producteurs se lançant dans l ecommerce (Diamantine et Richbond) et Les «clicks and mortar» : entreprises qui proposent de façon complémentaire de la vente par internet et de la vente en magasin ou en point de vente physique (La Fnac, Wal-Mart, Microchoix et LeComptoir). 2. Evolution du commerce électronique Ces dernières années ont vu s accélérer de manière phénoménale le temps d adoption des innovations technologiques, et le commerce électronique n est pas en laisse. L apparition des joueurs en commerce électronique s accentue et des différents canaux de vente ne cessent de se recombiner. a. Intermédiation/désintermédiation Une variété de facettes d intermédiation a apparus dans la chaîne logistique B2C. Or la souplesse d Internet permet également le développement des mécanismes de désintermédiation venant des fabricants qui cherchent à toucher le consommateur final : direct to producer (de petits groupes d acheteurs s associent pour acheter directement au producteur à l instar de sites tels que laruchequiditoui.fr), direct to consumer (le fabricant propose des sites de vente de détail directement au consommateur final). Des e-commerçant cherchent aussi de se passer au maximum des intermédiaires qui prennent des commissions importantes, le cas d Amazon dans la filière des livres, en cherchant à éliminer les maisons d éditions traditionnelles, mettant en place des offres aux auteurs qui permettent de publier les livres facilement et à moindre coût. Coté expédition, la plupart des grandes enseignes (Amazon, Wal-Mart...) internalisent leurs livraisons et innovent des solutions pour réduire les délais (drones, anticipations des commandes...). Or la concurrence des prestataires logistique est féroce, le cas de Tok Tok Tok en France qui propose une livraison avec un délai très court, il suffit que le client choisisse un produit dans le catalogue d un magasin partenaire pour qu il soit remis en main propre en moins de deux heures. b. Vue sur le direct-to-consumer Une grande partie de cette nouvelle génération adopte le commerce vertical, ainsi les produits arrivent de l usine directement aux consommateurs ce qui permet une diminution considérable des coûts. Le direct to consumer est devenu attractif pour plusieurs raisons [24] : - Une gamme de produits uniques implique pas de concurrence avec Amazon ; les e-commerçants géants (Amazon/Wal-Mart) sont presque imbattables sur les prix que ça soit avec d autres pure Players ou des Clicks and Mortars. Verticalement intégrées, les entreprises échappent à cette rivalité en créant leurs propres produits uniques qui ne peuvent pas être trouvées ailleurs. Elles peuvent prospérer alors, même entourées des grands opérateurs historiques.

5 Etude sur la performance des processus métiers de l e-supply chain B2C 5 - Commercialisé un produit unique et avoir un marché de niche permettra de construire une marque distincte, facilement reconnaissable qui peut arriver à la fidélisation de sa clientèle. - Beaucoup de dépenses disparaissent quand on parle des entreprises intégrées verticalement contrôlant l'ensemble de leurs chaînes logistique, elles peuvent cependant vendre des produits de haute qualité et à moindre coût. Or, ces entreprises confrontent plusieurs challenges : - La conception du produit est plus difficile que la commercialisation - La complexité de la chaîne logistique : les détaillants intégrés verticalement doivent construire un solide réseau de partenaires industriels et gérer efficacement ces partenaires. - Le commerce verticalement intégré n est rentable qu à grande échelle, ce qui signifie que les besoins de financement sont relativement élevés. On est encore au début des nouvelles innovations du direct-to-consumer qui vont perturber la nature des transactions et des marchés de tous les produis [24]. c. Développement des canaux de vente Les canaux de vente se multiplient aussi de la vente directe, la vente en magasin, la VPC et la vente par téléphone au m-commerce (vente sur mobile), f- commerce (vente via un réseau social), véhicule connecté, t-commerce (vente effectuée via la télécommande) et même d autres canaux plus innovants comme Homeplus Virtual Store les supermarchés virtuels dans les station des métro et même des bus du groupe Tesco en Corée du Sud. D où l apparition de la notion u- commerce (commerce ubiquitaire ou commerce universel), le client peut désormais acheter où il veut, quand il veut [1]. Un autre nouveau mode de consommation est apparu dernièrement: le Shazam du e-commerce. Son principe est simple : En postant une simple photo sur la plateforme via l'application mobile, l'utilisateur retrouve rapidement où acheter les vêtements et accessoires découverts dans la rue, dans les magazines ou sur les réseaux sociaux. Les publicités et la rue deviennent aussi des canaux de vente. En France, des sociétés comme Moodstocks (Overlay), Zoomdle ou Wheretoget ont appliqué la logique de Shazam aux vêtements. D autre part les commerçants que ça soit des Mortars ou des pures players ont l aptitude à se transformer en Clicks & Mortar. Les premiers développent leur commerce en ligne et les seconds déploient des plateformes de vente physique, ce qui a développé de plus en plus la mouvance du cross canal. L enjeu est de générer du trafic puis de transformer, partout, n importe quand, avec n importe quel canal. d. Les pratiques de livraison en B2C Si le développement du «B2C» suscite une certaine émulation chez les commerçants, et en particulier chez les distributeurs, il en suscite bien autant du côté des PSL (Durand, 2008)! La livraison est considérée parmi les facteurs clé de la réussite du B2C.

6 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai Il existe plusieurs versions du problème de l optimisation des tournées de véhicules selon les contraintes et le nombre des tournées. Généralement en B2C le transport est en groupage dégroupage ou transport en tournées (less than truckload ou LTL): le transport est organisé en tournées, suivant une logique de groupage-dégroupage et livrant plusieurs destinations (donc plusieurs clients) dans la même tournée. Et vu qu on B2C les clients livrés sont très nombreux, pour l optimisation des tournées il faut adopter les méthodes dites heuristiques ou approximées. [7] Le remède aux livraisons hors domicile (LHD) est devenu aussi très prometteuse à causes des grands obstacles qui affrontent la livraison à domicile. Plusieurs pratiques de livraison ont apparu pour soutenir le développement du B2C : - Le retrait en magasin: Les marchands choisissent de tirer parti des densités du maillage de leurs réseaux de magasins et proposent la livraison à domicile comme elles proposent le retrait du panier avec deux alternatives : - le retrait classique en magasin, - et le drive, qui dispense l internaute de descendre de son véhicule. - La préparation en entrepôt et livraison à domicile : Principe de la préparation en entrepôt. - La préparation dans des dépôts et retrait: l activité des infrastructures exclusivement dédiées au stockage et à la préparation des commandes dans des dépôts. Ce modèle ne permet que le retrait de la commande. Les internautes viennent y retirer et régler leurs commandes [4]. - La livraison sur point relais: Le client vient retirer sa commande d un magasin proche de l un de ses lieux de vie : épicerie, station-service, pressing Ces points de retrait offrent des plages horaires d ouverture généralement larges et le client est averti de l arrivée de sa commande par SMS, ou par message vocal [9]. - Les consignes automatiques: C est un système de consigne automatique qui permet à l internaute de retirer ses achats 24h/24 et 7 jours sur 7. - City logistics et les centres de distribution urbaine (CDU) : Après le mouvement de délocalisation du commerce et des entrepôts vers la périphérie des cités, nous percevons aujourd hui le «reflux» des marchandises vers le centre des villes, à travers le renouveau du commerce de proximité ainsi que le repositionnement d unités logistiques de taille plus modeste, ayant vocation

7 Etude sur la performance des processus métiers de l e-supply chain B2C 7 à massifier les commandes des petits commerçants et celles des internautes [7]. Un CDU s apparente à un mini-hub à vocation mixte, à la fois : - point de départ de tournées relativement courtes pour les livraisons à domicile, - et site de retrait des commandes. III. Revue de littérature sur les éléments affectant la performance de la chaîne logistique B2C 1. Les éléments clés de la stratégie de l e-logistique B2C Cette étude s est focalisée sur trente articles scientifiques publiés entre 2001 et 2014 et concentrés principalement sur la performance de cinq éléments fondamentaux qui devraient être prises en compte lors de la conception d'une stratégie ou modèle de l e-logistique B2C : le pilotage des flux, la propriété de l'inventaire, la politique de préparation des commandes, l'assemblage et le conditionnement des commandes et la politique de livraison. Le tableau indique l apparition des cinq éléments fondamentaux des stratégies de l e-logistique B2C dans la littérature étudiée. Publication Pilotage des flux Propriété de l inventaire Préparation de la commande Assemblage de la commande Livraison [7] * [9] * * * * * [10] * [4] * * * * * [11] * * * * [12] * [13] * * * * [14] * * * * [15] * * * * [16] * * [17] * * * * [18] * [19] * * * * [20] *

8 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai [21] * [22] * Tableau 3 : les éléments clés de la stratégie logistique B2C dans la littérature étudiée Le premier élément stratégique concerne la planification et le pilotage des flux qui peuvent être gérés en flux tiré ou poussé, selon la stratégie de l entreprise, la nature de la marchandise et le nombre et la fréquence des commandes. Le deuxième élément stratégique est la propriété de l inventaire, en fait la marchandise peut être stockée chez le marchand (distributeur) comme elle peut être stockée chez son fournisseur (producteur) ou chez les deux. Dans le premier cas, le stockage peut être dans un entrepôt (entrepôt dédié à la vente en ligne ou partagé avec la vente traditionnelle) ou en magasin (point de vente). La décision concernant la propriété de l inventaire est très importante car elle pourrait affecter le niveau de service offert aux clients. En fait, si les stocks sont détenus par le marchand et disponible à travers ses structures, le temps de cycle est généralement plus court [17]. En outre, la préparation des commandes et l'assemblage sous le contrôle direct du marchand pourrait entraîner une plus grande précision et attention aux besoins des clients [13]. D'autre part, La propriété l'inventaire génère des coûts de possession des stocks (y compris les coûts d obsolescence). La préparation de commande est le troisième processus stratégique, elle peut être effectuée soit par le commerçant ou par les fournisseurs. La préparation dans un entrepôt dédié à la vente en ligne peut conduire à une performance plus élevée mais au détriment d'un plus grand investissement. De toute évidence, les décisions concernant la propriété de l'inventaire affectent la préparation de commande, puisque l'activité de prélèvement doit être effectuée où se trouvent les stocks. Par la suite la commande peut être assemblée et emballée à l'entrepôt du fournisseur ou à l'entrepôt ou magasin du commerçant. Cette décision est fortement affectée par les décisions précédentes. En fait, si la préparation des commandes s effectue à l'entrepôt du distributeur, l'assemblage de la commande aura lieu dans son entrepôt. Toutefois, si la préparation de commandes est dans l'entrepôt du fournisseur, les commandes peuvent être assemblées soit par le fournisseur ou dans l'entrepôt du commerçant [18]. Et dernièrement, la livraison qui peut être effectuée par le fournisseur, le distributeur ou par un prestataire de service logistique. Elle est considérée comme facteur clé du développement du B2C. [4] 2. Les facteurs liés aux problématiques de performance logistiques B2C La performance de la logistique est affectée par une collection de facteurs influençant ses choix stratégique. La littérature les a divisés en deux parties : facteurs liés au produit et facteurs liés au service. [30] Les facteurs liés au produit sont :

9 Valeur de densité Gamme de produit Risque d obsolescence Besoins spécifiques au produit Gestion des retours Délai de livraison Ponctualité Flexibilité Prix de livraison Etude sur la performance des processus métiers de l e-supply chain B2C 9 - La Valeur de densité : définie comme la valeur d'un article par unité de poids (exemple : euro/ kilogramme), elle est utilisé comme une mesure importante pour décider où les articles doivent être stockés géographiquement et comment ils devraient être livrés. - La Gamme de produit : variations de la même plate-forme de produits qui font appel à différents segments de marché. Offrant une large gamme de produits que les magasins hors ligne est un facteur critique de succès pour de nombreux e-commerçant. - Le Risque d obsolescence : ce risque devient très élevé pour les produits à courtes durée de vies. - Les Besoins spécifiques au produit : cela dépend de la nature du produit, par exemple nécessité d une température contrôlée pour les produits pharmaceutique ou d un emballage spécifique pour les matériaux fragiles (verre). Les Facteurs liés au service sont: - La Gestion des retours : la gestion du flux du produit dans les retours en cas de problème est considérée l'un des obstacles les plus importants de l e-commerce B2C. Les e-commerçants doivent faire face à une forte incidence de retour parce que les clients en ligne ne peuvent pas voir ou essayer les produits à l'avance [14]. - Le Délai de livraison : considéré parmi les plus importants indicateurs de performance des acheteurs en ligne et les grands challenges des e-commerçants. - La Ponctualité : Selon une enquête menée par Yankelovich (2000), la ponctualité de livraison est très importante pour près de 90 % de clients en ligne. Ce facteur, comme le délai de livraison, est spécifique du secteur. [30] - La Flexibilité : permettre aux clients de modifier les commandes après qu ils ont été délivrés [23]. Cela exige la capacité de mettre à jour la préparation de commande. - Le prix de la livraison. Le tableau suivant représente l apparition de ces facteurs dans la littérature. Facteurs lié au produit Facteurs liés au service Publication [9] * * * * *

10 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai IV. [10] * * * * [4] * * [12] * [13] * * [14] * * [15] * * * * [16] * * * * [17] * * * [18] * * * [19] * [23] * * [22] * * [30] * * * * * * * * Tableau 4: Les facteurs majeurs des problématiques logistique B2C dans la littérature étudiée Etude de l impact du commerce électronique sur la chaîne logistique Le développement du commerce électronique a influencé considérablement le management de la chaîne logistique (SC) en impactant les trois flux de la chaîne logistique et bouleversant sa gestion. Dans le tableau 5 nous présentons l impact de l e-commerce sur les flux physique, informatique et financier. Flux physique Flux d information Flux financier -L accès à plus de marchés et de clients sans nécessité de déplacer les quantités de produits qui ont été nécessaires dans le passé. - Possibilité d élimination des intermédiaires et de livraison des produits directement de l unité de production au client final. -Accès à l information 24h/24 et 7 jours/7. -L élimination des transactions et des opérations se basant sur les papiers. -Suivi et traçabilité des produits. Payement rapide et règlement à tous les stades de la chaîne logistique. Tableau 5: Influence du commerce électronique sur les flux des entreprises L'e-commerce a graduellement rendu la compétition entre entreprises une compétition entre chaîne logistique [3]. En effet les solutions liées à l e-commerce permettent un niveau de performance plus élevé ce qui pousse les entreprises à les

11 Etude sur la performance des processus métiers de l e-supply chain B2C 11 adapter [2]. La figure 2 présente les différentes fonctions qui peuvent être influencées par l e-commerce. Figure 2: Les fonctions impactées par le commerce électronique Le commerce électronique impacte donc la chaîne logistique par le développement ou l apparition de plusieurs de ses maillons et fonctions : - Apparition de l e-procurement, l e-ordering, l e-sourcing, l e-marketplaces et des nouveaux détaillants utilisant des plates-formes virtuelles qui ont augmenté la capacité de la SC. - Raccordement des ERP, des méthodes d amélioration (six sigma) et des nouvelles solutions permettant une cohérence stratégique de la chaîne logistique. - Collaboration plus effective avec les partenaires (clients et fournisseurs) et entre les départements en éliminant les barrières. - Apparition de nouveaux canaux de vente et de nouveaux modes de consommation. - Développement de la logistique urbaine et apparition des city logistics et des centres de distribution urbaines. - Innovation dans les modes de livraisons : points relais, consignes automatiques, Drive L arrivée du commerce électronique a bouleversé la gestion de la chaîne logistique sur le plan opérationnel ainsi que sur l organisation et les décisions tactique et même stratégique de l entreprise. Les nouveaux défis et problématiques sont apparus non seulement au niveau de la logistique de distribution mais aussi en amont (logistique d approvisionnement : achat, réception, stockage, préparation des commandes, gestion des retours, etc.) et en interne (gestion des flux physique et

12 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai d information au sein de l entreprise, compatibilité avec les politiques de production et d approvisionnement en juste-à-temps ou en flux tendu, etc.). V. Analyse et positionnement Les deux modèles de base de la de logistique du B2C sont la préparation de commande en entrepôt et la préparation de commande en magasin. La préparation des commandes en entrepôts Stockage en amont chez les fournisseurs Stockage en aval chez les distributeurs qui assurent la préparation des commandes - La préparation des commandes en entrepôts inclue quatre cas : Cas1: Livraison directe par le fournisseur Cas2: Groupement des articles par client puis livraison final par un PSL Cas3: Intérnalisation de la livraison à domicile Cas4: Délégation de la livraison à un transporteur Figure 3: les différents cas de la préparation des commandes en entrepôts [9]

13 Etude sur la performance des processus métiers de l e-supply chain B2C 13 - La préparation des commandes en magasins peut être adoptée par les clicks and mortar, les e-commerçant qui ont un réseau de magasin. Figure 4 : Modélisation de la préparation des commandes en magasin Ces deux modèles intègrent les éléments stratégiques suivants : la propriété de l'inventaire, la politique de préparation des commandes, l'assemblage des commandes et la politique de livraison. Les tableaux 6 et 7 présentent une analyse SWOT des deux modèles : Forces - Faible financement - Proximité des lieux de livraison -Coût plus faible de la préparation de commande -Gestion rapide des retours Faiblesses - Faible fiabilité du stock disponible - difficulté de proposé des offres moins chers sans risque de cannibalisation. - Risque de perturbation des clients au magasin

14 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai Opportunités -Large choix pour le client d acquisition de sa commande (retraits à pied ou sur Drive, LAD) -Diminution des kilomètres parcourus, de pollution et des nuisances Menaces -La concurrence des grands pure players en termes de prix et des délais de livraison devient féroce. -Réactivité dépend de la densité de maillage des magasins. Tableau 6: Analyse SWOT de la préparation des commandes au magasin Forces - Traitement de volumes importants - Plus grande variété des gammes des produits - Pilotage du stock en temps réel - Optimisation possible de la préparation Opportunités -Possibilité de mutualisations et coopération avec différents acteurs et enseignes Faiblesses - Niveau d investissement élevé - Coûts fixes importants - Possession d un stock central Menaces -Confrontation au problème du dernier km -Augmentation des encombrements au centre-ville -Augmentation de la pollution urbaine Tableau7 : Analyse SWOT de la préparation des commandes en entrepôt Ces deux modèles n intègrent pas tous les éléments clés de la stratégie logistique B2C, pour pouvoir choisir la meilleure stratégie pour un tel e-commerçant d une telle activité. Malgré leur importance, la planification et le pilotage des flux ont été rarement traité dans la littérature et ils sont ignorés dans ses modèles stratégiques. C est pourquoi pour nos futurs travaux nous allons chercher de nouvelles conceptions des modèles stratégiques logistiques cette fois basée sur une référence de chaîne logistique comme SCOR qui combine quatre principales sections dans une même structure [31] : Performance: mesures des standards pour décrire la performance des processus et définir des objectifs stratégiques Processus : descriptions des standards de gestion et des relations des processus. Pratiques : Les pratiques de gestion qui produisent significativement meilleure performance des processus Personnels: définitions des standards pour des compétences requises pour effectuer les processus de la chaîne logistique. La littérature ne montre pas aussi clairement la relation entre les facteurs liés aux problématiques logistique et le choix du modèle stratégique B2C. Sachant qu il n y

15 Etude sur la performance des processus métiers de l e-supply chain B2C 15 a pas un meilleur modèle logistique globale mais le choix du modèle doit dépondre de plusieurs facteurs et de leurs complexités. [9] [30] VI. Conclusion Dans cet article, nous avons réalisé un état d art où nous avons rassemblé les nouvelles tendances et pratique en e-commerce, analysé les éléments stratégiques influençant la performance de la chaîne logistique B2C, réuni les facteurs qui affectent la performance logistique dans notre contexte et analysé l impact du commerce électronique sur la chaîne logistique. L objectif du travail est de se positionner par rapport à la littérature et de percevoir les challenges de la logistique du B2C. Par la suite nos travaux seront orientés vers l étude de la performance de la chaîne logistique dans un contexte e-commerce B2C, chercherons à résoudre les problématiques suivantes : - Quelle est la nouvelle conception des modèles logistique B2C plus performant en se basant sur un modèle de référence (SCOR) et en incluant l ensemble des éléments stratégiques? - Quelle relation entre les facteurs produit et les facteurs service avec les éléments clés de la stratégie logistique? Et comment choisir le modèle le plus approprié en se basant sur ses facteurs? - Comment maximiser l utilisation des ressources et réduire les couts logistiques? - Faut-il réussir la livraison à domicile ou concentrer les efforts sur la livraison hors domicile (points relais, drive, consignes automatiques) ou même penser à d autre alternatives? Bibliographie [1] Capgemini Consulting, Vers un nouveau commerce de détail cross canal, 2011 [2] Andrew J. Berger, E-commerce and supply chains breaking down the boundaries, 2002 [3] Meng Yang, Supply Chain Management under E-Commerce Environment, 2012 [4] Bruno Durand, La logistique urbaine, facteur clé de développement du B to C, 2010 [5] Han Dongmei, The Logistic Strategy Based on E-commerce, 2011 [6] Robert Bucki & Petr Suchánek, The Method of Logistic Optimization in E-commerce, 2012 [7] Jesus G.F. Modèles et méthodes pour la logistique urbaine : les problèmes de tournées de véhicules à deux échelons, 2013 [8] Hao Wang &Huiyan Li, Research on Models and Modernization of Logistic System in E- commerce, 2014 [9] Bruno Durand, les modèles logistiques du «B to C» en France, 2008 [10] Roel Gevaers, Eddy Van de Voorde & Thierry Vanelslander, Cost Modelling and Simulation of Last-mile Characteristics in an Innovative B2C Supply Chain Environment with Implications on Urban Areas and Cities, 2014 [11] Hao Wang &Huiyan Li, Research on Models and Modernization of Logistic System in E- commerce, 2014

16 CIGIMS 2015, EST de Fès les 21, 22 et 23 mai [12]Paché G.Effective, B2C electronic commerce: The need for logistic structures [13] Hannu Y, Physical distribution considerations for electronic grocery shopping, 2001 [14] Agatz N, Fleischemann M, Van NunenJ, E-Fulfilment and multi-channel distribution, 2007 [15] Weijers SJCM, Virtual certainties about e-commerce, transport and logistics, 2001 [16] Lewis A, Future models of retail logistics in an age of e-commerce, 2001 [17] George J, The role of logistic in e-commerce, 2008 [18] Enarsson L, Distribution and redistribution in e-commerce, 2002 [19]Hesse M, The implications of electronic commerce for logistics and freight transport, 2002 [20]Weltevreden, B2C e-commerce logistic s: the rise of collection and delivery points in the Netherlands, 2008 [21] Raphaëlle DUCRET, Livraison de colis et logistique urbaine : quelles recompositions de la messagerie en milieu urbain? 2012 [22] Seda Yanik & al. A new VRPPD model and a hybrid heuristic solution approach for e- tailing, 2012 [23]Xing Y, Grant DB, Developing a framework for measuring physical distribution service quality of multichannel and pure Playe internet retailers, 2006 [24] Boris Wertz, The Next Big E-Commerce Wave: Vertically Integrated Commerce, 2012 [25] Wang J. & Zhu X. Advanced logistics performance measure of Alibaba.com on E- commerce, 2014 [26] Morana J. & Gonzalez-Feliu J. Le tableau de bord durable d un système de mutualisation des livraisons à l aune des préoccupations du XXIème siècle, 2014 [27] Wei Gong,Xuan Kan, Logistic service development of e-commerce, a case study of AliExpress - an online international trade platform in China, 2013 [28] Wanmei Zhao,Yuhong Luo, Research on the Integrated Management System of Supply Chain Based on Mobile E-commerce Environment, 2013 [29] Dr. Ramesh Chandra Rath and Mrs. Sanghamitra Samal, An Overview of E-Commerce Practices of Marketing on Supply Chain Management in India: Emerging Business Opportunities and Challenges, 2013 [30] Antonio Ghezzi, Riccardo Mangiaracina & Alessandro Perego, Shaping the E-Commerce Logistics Strategy: a Decision Framework, 2012 [31] SCOR V11.0, Supply Chain Council, 2012