Démarche de développement des. transformation Lean

Transcription

1 Démarche de développement des compétences des cadres pour une transformation Lean Stéphanie Thibert, Richard Cloutier et Pierre Collerette Direction des ressources humaines Le 23 mai 2014

2 Contexte initial Projet de révision du modèle de gestion Les rôles réels des cadres La culture (axée sur la performance) Les rapports entre les cadres et leurs équipes Le leadership des cadres 2

3 Contexte initial Réalisation de projets Lean Healthcare Six Sigma Démarche sur 3 ans: 10 projets à réaliser Amélioration de la performance Implication des intervenants Leadership des cadres Constat: plusieurs similitudes 3

4 Contexte initial Démarche d harmonisation du système de gestion avec l approche Lean Développer une culture d amélioration continue 4

5 Positionnement des gestionnaires Identification de 20 pratiques de gestion Co-construction du profil de compétences des cadres intermédiaires et supérieurs 5

6 Les 20 pratiques de gestion PREMIER PILIER: LE RESPECT DES PERSONNES 1. Un focus sur l expérience client-partenaire 2. Une présence des gestionnaires de tous les niveaux sur le terrain pour soutenir les intervenants concernés et pour reconnaître leur contribution 3. Un fonctionnement où l on s assure que les intervenants sont impliqués et responsabilisés dans l amélioration continue des services et des processus 4. Un fonctionnement où l on s assure que les intervenants sont formés et soutenus dans l amélioration des services et des processus 5. Une pratique où l on encourage la recherche de solutions et non la recherche de coupables 6

7 Les 20 pratiques de gestion DEUXIÈME PILIER: LA POURSUITE DE L AMÉLIORATION CONTINUE 6. Une présence des gestionnaires sur le terrain opérationnel pour stimuler la recherche d améliorations et soutenir leur mise en œuvre avec les intervenants 7. Une gestion où les gestionnaires discutent des résultats et des indicateurs avec leurs équipes 8. Un fonctionnement et des décisions qui cultivent l'amélioration continue basée sur de petites améliorations plutôt que sur le statu quo ou sur de grands changements radicaux 9. Une habitude à documenter les problématiques pour en trouver les causes véritables afin d alimenter l amélioration continue 7

8 Les 20 pratiques de gestion TROISIÈME PILIER: LA RECHERCHE DE LA PERFORMANCE 10. L'adoption de cibles de performance opérationnelles, claires et mesurables, alignées sur un nombre restreint d'indicateurs stratégiques 11. Un mode de fonctionnement qui privilégie la simplicité, la flexibilité et la fluidité des divers processus dans la perspective de l usager (ou utilisateur) 12. Un effort pour standardiser les pratiques et les processus dans tout l établissement, basés sur les meilleures pratiques cliniques et administratives 13. L élimination de ce qui n a pas de valeur ajoutée dans les pratiques et les processus cliniques et administratifs 14. Un fonctionnement où l'on procède à une mesure continue des résultats par rapport aux indicateurs opérationnels 15. La diffusion continue des résultats sur les indicateurs opérationnels à la clientèle et aux intervenants 16. La révision régulière de l allocation et de la coordination des ressources en fonction des besoins et des priorités opérationnels 8

9 Les 20 pratiques de gestion QUATRIÈME PILIER: LA PERSPECTIVE LONG TERME DES ACTIONS 17. Une approche des problèmes où l'on ose questionner les façons de faire habituelles pour rechercher des solutions novatrices, basées sur les meilleures pratiques, efficientes, efficaces et sécuritaires 18. Une approche qui encourage l'expérimentation et la révision des nouvelles façons de faire sur le terrain, par les intervenants concernés, en collaboration avec les partenaires internes et externes, jusqu à l atteinte du résultat recherché 19. Les gestionnaires appliquent les pratiques et les principes de l'amélioration continue dans leur gestion courante 20. Une approche de gestion fondée sur la rigueur et la constance, avec des solutions basées sur une vision à long terme 9

10 Transformation du rôle des cadres Notamment: Changement des façons de penser et d agir Gestion par processus et non plus par activité Interactions différentes Développement du personnel et de l équipe Développement des approches collaboratives 10

11 Démarche pour le profil de compétences À partir d un dictionnaire de compétences de gestion (Compmetrica), les cadres intermédiaires ont été invités à identifier les 10 compétences attendues de tout cadre en fonction des défis propre au CSSS. Les défis Le système de gestion adopté en 2012, qui fait la promotion d une culture de gestion de type Lean La récurrence de changements pour innover et s adapter aux nouvelles réalités Un personnel jeune 11

12 Démarche pour le profil de compétences Les directeurs et la direction générale ont fait le même exercice. Beaucoup de convergence, mais une tendance à ne pas retenir certaines compétences essentielles au Lean, comme le sens de l initiative et la communication. La direction générale adopte le profil et le discute avec les cadres. Une démarche identique est faite pour le profil des directeurs. 12

13 Exemple pour cadres intermédiaires N= 55 / Taux de réponse = 68% Compétences Cadres intermédiaires Direction générale % Nbre 22. Savoir mobiliser 71% Savoir mobiliser 58. Orientation vers la clientèle 71% Orientation vers la clientèle 04. Créativité / Innovation 58% Créativité / Innovation 45. Savoir gérer le changement 56% Savoir gérer le changement 19. Savoir travailler en équipe 48% Savoir travailler en équipe 47. Savoir gérer les ressources 47. Savoir gérer les ressources humaines 37% 19 humaines 02. Capacité d'analyse 31% Résolution de problèmes 31% Prise de décision / Jugement 31% Prise de décision / Jugement 11. Savoir écouter 31% Rigueur 29% Rigueur 55. Initiative / Entrepreneurship 13. Savoir gérer les communications 13

14 Exemple pour directeurs Direction générale Directeurs (N = 14) Total (N = 14) 42. Orientation vers l'action 42. Orientation vers l'action 14% 57. Sens du partenariat 57. Sens du partenariat 14% 25. Constituer des équipes 25. Constituer des équipes performantes performantes 21% 04. Créativité / Innovation 04. Créativité / Innovation 36% 13. Savoir gérer les communications 13. Savoir gérer les communications 43% 45. Savoir gérer le changement 45. Savoir gérer le changement 71% 58. Orientation vers la clientèle 58. Orientation vers la clientèle 50% 59. Orientation vers les résultats 59. Orientation vers les résultats 50% 21. Pensée stratégique 21. Pensée stratégique 57% 22. Savoir mobiliser 22. Savoir mobiliser 71% 07. Prise de décision / Jugement 50% 19. Savoir travailler en équipe 50% * Blanc = non convergence 02. Capacité d'analyse 36% * Gris = convergence modérée 51. Savoir organiser / Orchestrer 36% * Bleu = convergence forte 55. Initiative / Entrepreneurship 36% 52. Savoir déléguer 36% 14

15 Fonctions du profil Préciser les attentes de la direction quant au profil de cadres attendu. Orienter les outils pour le bilan de compétence dont tous les cadres ont bénéficié. Orienter les activités de développement professionnel. 15

16 Le nouveau profil de compétences Compétences de base pour tous les cadres intermédiaires 1.Savoir travailler en équipe 2.Être orienté vers la clientèle 3.Savoir mobiliser 4.Savoir gérer le changement 5.Prise de décision / jugement 6. Savoir gérer les ress. humaines 7. Savoir gérer les communications 8. Rigueur 9. Créativité / innovation 10.Initiative / entrepreneurship 16

17 Le nouveau profil de compétences Compétences distinctives par familles d emplois FAMILLE 1 Demandes relativement prévisibles et services peu complexes Savoir commander Savoir contrôler Être orienté vers l action FAMILLE 2 Demandes modérément prévisibles et services complexes Autonomie Être organisé Savoir déléguer Orientation vers les résultats 17

18 Le nouveau profil de compétences Compétences distinctives par familles d emplois FAMILLE 3 Demandes peu prévisibles et services relativement complexes Autonomie Savoir s adapter Résistance au stress Savoir déléguer Orientation vers les résultats FAMILLE 4 Conseillers-cadres sans autorité hiérarchique Persuasion Développement des autres Communication écrite 18

19 Démarche complétée à ce jour Évaluation des habiletés de gestion et des caractéristiques personnelles de tous les cadres Identification des priorités pour l année : Gestion de changement Gestion des communications Reconnaissance individuelle des compétences au profit de la collectivité. 19

20 Offre de service proposée en développement des compétences Adaptation du modèle d apprentissage de Kolb 20

21 Démarche d accompagnement Démarche d accompagnement spécifique en tandem LEAN-DRH Co-construction des rôles et application concrète des pratiques de gestion Identification et traitement des préoccupations Coaching personnalisé par un agent Lean, un conseiller RH ou une ressource externe Sondage auprès du personnel sur les pratiques de gestion plan d accompagnement à venir 21

22 Le parcours du gestionnaire LA COMPÉTENCE Les pratiques de gestion associées Les comportements-clés LES DIFFÉRENTES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT Selon le modèle de Kolb Projets et mandats Accompagnement Formations internes/externes Coaching interne Codéveloppement Groupe de discussion Lectures (articles, livres) LA BOITE À OUTILS 22

23 Impacts sur la DRH Rôle accru de partenaire stratégique Alignement de tous les processus RH sur le nouveau profil de compétences Agir en cohérence et réviser nos façons de faire Présence accrue des cadres RH sur le terrain Augmentation de la rétroaction constructive et systémique Se donner des stratégies de transfert de connaissances Bref, réviser notre offre de service pour mieux soutenir. 23

24 Conclusion La pérennisation passe par La priorisation des pratiques de gestion à améliorer Le développement des compétences La formation au moment opportun La stabilisation des équipes La création d environnements favorables L accompagnement, l accompagnement et l accompagnement! 24