#1 DAVE ULRICH LE GOUROU DES RH

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1 #1 DAVE ULRICH LE GOUROU DES RH CE QU IL FAUT RETENIR : Prfesseur à la Rss Schl f Business, Université du Michigan Cfndateur et principal partner de RBL, cabinet de cnseil américain spécialisé dans le leadership et la gestin des Ressurces Humaines Membre de la Natinal Academy f Human Resurces Auteur d une vingtaine de livres auxquels s ajutent plus de 100 articles et publicatins Éditeur du Human Resurce Management Jurnal de 1990 à 1999, puis membre du cmité éditrial de quatre autres jurnaux Surtut cnnu mndialement pur ses études sur les Ressurces Humaines cmme levier de créatin de valeur au sein des entreprises À l rigine de l expressin HR business partner et d autres idées telles que HR Champins et HR Value Prpsitin Akya Cnsulting - Les «mdèles d Ulrich» décryptés

2 #2 UN HISTORIQUE RH EN 4 VAGUES ÉVOLUTION DES RH VAGUE 3 HR STRATEGY VAGUE 4 HR OUTSIDE IN VAGUE 2 HR PRACTICES VAGUE 1 HR ADMINISTRATION TEMPS Au curs de la deuxième mitié du siècle dernier, la prfessin RH a cnnu tris vagues successives. Nus surfns actuellement sur la quatrième. VAGUE #1 : Une fnctin essentiellement administrative. Cet aspect des RH existe encre aujurd hui mais est réalisé différemment à travers l utsurcing et les slutins technlgiques. VAGUE #2 : Design des pratiques RH innvantes. Surcing, rémunératins u bnus, frmatin, cmmunicatin, plans de successin : tutes ces pratiques se snt mdernisées et intégrées pur créer un service unifié et chérent. VAGUE #3 : RH stratégique. Une fis l rientatin stratégique adptée par la directin générale, les prfessinnels RH snt en charge d évaluer et de dévelpper les talents, la culture, et le leadership dans le but de déplyer cette stratégie. VAGUE #4 : HR frm the utside-in u cmment utiliser les pratiques RH pur répndre aux besins d acteurs extérieurs à l entreprise (clients, investisseurs, cmmunautés, etc.). Les tris vagues précédentes nt encre tute leur imprtance. L administratin du persnnel dit être parfaitement réalisée, les pratiques RH se divent d être innvantes et intégrées, et les RH divent puvir aider à transcrire les aspiratins stratégiques en actins. Mais les prfessinnels RH nt aujurd hui une missin cmplémentaire qui est de regarder hrs de leur rganisatin et de prendre en cmpte le cntexte extérieur pur définir une rganisatin RH prmetteuse. Akya Cnsulting - Les «mdèles d Ulrich» décryptés

3 #3 GÉNÉRER UN MAXIMUM DE VALEUR La structure de la DRH crrespnd généralement à la structure de l entreprise dans sn intégralité. Ainsi, une entreprise ayant une structure en hlding aura une rganisatin RH décentralisée et dispersée. Une entreprise rganisée autur d un business unique aura plutôt un département RH rganisé par fnctins (frmatin, paie, recrutement, etc). Mais, puisque la plupart des grandes entreprises snt diversifiées et nt une structure multi-divisinnelle, la majrité des départements RH nt une structure rganisatinnelle plus cmplexe. Cinq structures distinctes existent avec chacune leurs rôles et respnsabilités assciés. Une rganisatin pssède suvent un mix de ces différentes structures en fnctin de ses besins. CENTER OF EXPERTISE EMBEDDED HR CORPORATE HR OPERATIONAL EXECUTOR SERVICE CENTER e-hr OUTSOURCING CENTER OF EXPERTISE CORPORATE HR EMBEDDED HR OPERATIONAL EXECUTOR SERVICE CENTER, e-hr, OUTSOURCING LOCALISATION Interne Interne Interne, au sein des business units Interne, au sein des business units Externe ROLE Cnseil RH interne Crdinatin, Arbitrage, Innvatin, Frmatin, Dévelppement Stratégie, Gestin des talents Fnctins pératinnelles Fnctins rutinières et administratives Akya Cnsulting - Les «mdèles d Ulrich» décryptés

4 #4 DHR 4 RÔLES PRINCIPAUX FUTUR / STRATÉGIE PARTENAIRE STRATÉGIQUE AGENT DU CHANGEMENT PROCESS HOMMES EXPERT ADMINIS- TRATIF CHAMPION DES EMPLOYÉS QUOTIDIEN / OPÉRATIONNEL Dans sn livre Human Resurce Champins. The Next Agenda fr Adding Value and Delivering Results (1997), Dave Ulrich mntre qu il existe, pur les prfessinnels RH, quatre myens d aider l entreprise à atteindre l excellence rganisatinnelle : 1) La RH dit juer le rôle de Partenaire Stratégique : si les rientatins stratégiques snt fixées par la directin générale, la RH est frce de prpsitin et dit truver l rganisatin adéquate pur déplyer au mieux cette stratégie. 2) Les prfessinnels RH divent être des Experts Administratifs : grâce à leur efficacité administrative, ils assurent une rganisatin ptimale et une améliratin permanente des pratiques RH avec l bjectif de réduire les cûts tut en maintenant un haut niveau de qualité. 3) La RH dit juer le rôle d Agent du Changement en créant des pratiques et une culture qui, ensemble, rendent le changement et l innvatin pssibles. 4) Les RH divent également revêtir la casquette de Champin des Emplyés : ils nt pur missin de présenter les revendicatins des emplyés aux senir managers tut en cherchant à augmenter mtivatin et engagement. Akya Cnsulting - Les «mdèles d Ulrich» décryptés

5 #5 PROFESSIONNEL RH 6 COMPÉTENCES CLÉS (1/2) CONTEXT ORGANIZATION CHANGE CHAMPION STRATEGIC POSITIONER CAPABILITY BUILDER CREDIBLE ACTIVIST INDIVIDUAL TECH- NOLOGY PROPONENT HR INNOVATOR & INTEGRATOR Pur faire face aux récents challenges induits par la crise écnmique de 2008, la mndialisatin, les incertitudes plitiques, les innvatins technlgiques u encre l expansin des réseaux sciaux, Dave Ulrich a mis en évidence six cmpétences clés qu un RH dit dévelpper afin d avir un réel impact sur la perfrmance de l entreprise. Ces six cmpétences s inscrivent sur tris niveaux : 1. Le cntexte sci plitic écnmique dans lequel l rganisatinse truve 2. Un niveau rganisatinnel 3. Un niveau individuel Akya Cnsulting - Les «mdèles d Ulrich» décryptés

6 #5 PROFESSIONNEL RH 6 COMPÉTENCES CLÉS (2/2) NIVEAU 1 : CONTEXTE 1. Le RH dit être un «Strategic Psitiner» : il dit prendre en cmpte le cntexte dans lequel le business s inscrit (les tendances sciales, plitiques, écnmiques, envirnnementales, technlgiques et démgraphiques) pur tutes ses prises de décisins. Il participe ainsi à la stratégie de l entreprise. NIVEAU 2 : ORGANISATION 2. Le RH dit être un «Capacity Builder» : un RH efficace crée une rganisatin frte en définissant et cnstruisant des cmpétences slides au niveau rganisatinnel. Ces cmpétences peuvent inclure : innvatin, rapidité, rientatin client, efficacité, etc. 3. Le RH dit être un «Change Champin» : un RH efficace rend pssible le changement grâce à l élabratin de pratiques et structures intelligents. Sn rôle est également de rendre ce changement durable en s assurant de la dispnibilité des ressurces nécessaires (temps, emplyés, capital et infrmatin) et en s imprégnant des leçns retenues pst échec u succès. 4. Le RH dit être un «Human Resurce Innvatr and Integratr» : pur un RH, il est imprtant de savir innver et intégrer les pratiques RH autur de certains prblèmes critiques auxquels l entreprise fait face. Le challenge est de rendre l ensemble du département RH plus efficace que la smme de ses cmpsantes en intégrant pratiques, prcédés et structures. L enjeu étant d avir un impact sur les résultats de l entreprise. 5. Le RH dit être un «Technlgy Prpnent» : cela fait déjà de nmbreuses années que les prfessinnels RH utilisent les technlgies au qutidien. Depuis les années 1970, les SIRH (Systèmes d'infrmatin de gestin des Ressurces Humaines) nt permis d amélirer l efficacité des prcédés RH tels que l administratin du persnnel, la gestin de carrières, la gestin des talents, etc. NIVEAU 3 : INDIVIDU 6. Le RH dit être un «Credible Activist» : il est essentiel pur les RH de tenir leurs prmesses afin d btenir cnfiance des salariés et crédibilité prfessinnelle. Les RH divent en utre avir un bn relatinnel, ntamment avec les acteurs clés. Cette chimie psitive dit puvir se retruver dans les résultats de l entreprise. En maîtrisant ces six cmpétences, les prfessinnels des Ressurces Humaines snt nn seulement plus efficaces, mais cnstituent également de véritables surces de valeurajutée pur l entreprise. Akya Cnsulting - Les «mdèles d Ulrich» décryptés