Chap 10 : L évaluation et la valorisation du potentiel de l équipe commerciale

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1 Chap 10 : L évaluatin et la valrisatin du ptentiel de l équipe cmmerciale I. L évaluatin du ptentiel de l équipe A. Les enjeux de l évaluatin Les enjeux : Pur l évaluateur : Faire le bilan de l année : atteinte des bjectifs, réalisatins, succès, échecs, difficultés rencntrées, Evaluer les axes de prgrès et détecter les besins en frmatin Repérer les vlntés et les ptentiels d évlutin au sein de l UC Fixer les nuveaux bjectifs Dévelpper la mtivatin Pur l évalué : Exprimer ses satisfactin et ses attentes en matière de : Salaire Cnditins de travail Frmatin Fnctinnement d équipe Evlutin au sein de l UC B. Les différentes techniques d évaluatin Tut emplyé désire savir cmment sa perfrmance est perçue par sn supérieur. Il est dnc imprtant pur le manageur de furnir un retur régulier d infrmatin. Ce retur est frmalisé au curs d un entretien qui va s intéresser d abrd aux résultats de l individu, puis à ses cmpétences, et enfin, à sn dévelppement. Les entretiens d évaluatin peuvent suivre des apprches diverses : Evaluatin individuelle (pyramidale) Evaluatin panramique (à 360 ) 1. L entretien individuel d évaluatin C est la pratique la plus naturelle et la plus fréquente dans les UC. Le cllabrateur et sn respnsable hiérarchique prcèdent à un entretien individuel. Cet entretien dit être annncé à l avance et signeusement préparé par les deux participants, le plus suvent à partir de la trace écrite des entretiens précédents. Cette trace peut prendre la frme d un simple cmpterendu u d une grille u matrice d entretien plus élabrée qui structure la discussin. Remplie chaque année, diffusée à la DRH et à la directin générale, cette grille est un util précieux et durable. L entretien est un mment particulièrement imprtant pur le cllabrateur, qui y participe avec un certain nmbre d attentes, d interrgatins et parfis un certain stress. Le manageur dit mntrer l imprtance qu il y accrde lui aussi en y cnsacrant le temps nécessaire (au mins 1h) et en cnduisant l entretien dans une atmsphère de cnfiance.

2 L entretien est suvent l unique ccasin pur le cllabrateur d exprimer ses besins, de frmuler ses remarques u des critiques sur le fnctinnement de l UC, que le manageur dit faciliter et accepter psitivement. 2. L entretien panramique (u évaluatin à 360 ) Ici, l entretien a été préparé en cllectant les avis de l envirnnement de travail (cllabrateurs, cllègues dans l UC, ). Plus cmplexe que l entretien individuel, cette méthde est très efficace et frmatrice si elle est rganisée dans un climat général de cnfiance (sinn, elle cmprte des risques : délatin, règlements de cmpte, ). L entretien peut aussi être alimenté par le verdict des visites u des appels mystère. Les visites mystère snt une méthde de mesure de la qualité de service dans les magasins et d évaluatin du respect des cnsignes et des prcédures par les emplyés sur le terrain. Elles divent être une surce d émulatin, de prgrès et un util de management particulièrement efficace. 3. L autévaluatin Quel que sit le type d évaluatin, le cllabrateur dit faire l effrt de s autévaluer afin de s amélirer si besin u de se prjeter dans sn avenir prfessinnel. C. L évaluatin tut au lng de l année Il est fndamental de ne pas limiter l évaluatin au seul entretien individuel d évaluatin. D autres rendezvus en têteàtête, les briefings individuels, les réunins régulières de l équipe, la diffusin et l analyse cllective des résultats de l UC alimenternt l évaluatin annuelle, qui sera la cnclusin d un prcessus. De plus, le manageur se dit de prvquer une discussin à chaque fis qu il l estime nécessaire, surtut en cas d échec, de dégradatin des résultats du cllabrateur u d apparitin des signes de démtivatin. Plus tôt le manageur interviendra, mins il aura de difficultés à redresser la situatin. Enfin, certaines entreprises cmplètes les évaluatins individuelles par une réunin d évaluatin d équipe permettant à chaque cllabrateur de prendre cnscience de l impact de ses actins individuelles sur l ensemble de l UC. II. La frmatin Tut salarié a drit de se frmer pendant u en dehrs de sn temps de travail. Différents cadres juridiques lui snt prpsés : Le plan de frmatin Le cngé individuel de frmatin (CIF) La validatin des acquis de l expérience (VAE) Les pérides de prfessinnalisatin Le dit individuel à la frmatin (DIF)

3 A. Les bjectifs de la frmatin Les bjectifs : Le perfectinnement : Dévelppement des cmpétences Renfrcement des qualificatins L accès à de nuvelles respnsabilités L adaptatin aux évlutins technlgiques et aux changements L intégratin des jeunes cllabrateurs B. Les étapes de la frmatin 1. Les besins en frmatin a. L évaluatin par le manageur Un manageur peut repérer les besins de ses salariés dans diverses circnstances : Au mment du recrutement Lrs d un changement de fnctin Lrs de l entretien d évaluatin A l ccasin de dysfnctinnements : erreurs, ublis, réclamatins, absentéisme, En cas de perfrmances médicres b. La demande des salariés Les salariés peuvent aussi être à l rigine de la demande de frmatin, par intérêt, par gût u par envie d élargir leur éventail de cmpétences. c. L accmpagnement d un changement dans l entreprise Un manageur peut suhaiter dévelpper le ptentiel d un cllabrateur et le frmer afin de l aider à s adapter à un changement dans l entreprise. d. Le plan de frmatin La planificatin, la budgétisatin et l rganisatin des frmatins cnstituent le plan de frmatin. 2. La frmatin interne u externe La frmatin peut être assurée dans l entreprise u à l extérieur. La frmatin interne est dispensée sit dans les UC, par les manageurs euxmêmes u par des frmateurs internes, sit dans des centres de frmatin interne. Pur des frmatins très spécialisées u pur les Pme qui ne dispsent pas de leur prpre centre de frmatin, il est pssible de recurir à la frmatin externe et aux centres de frmatin externe. Ces rganismes snt très nmbreux en France (envirn 8000).

4 3. Les types de frmatin La frmatin peut revêtir plusieurs frmes : III. La frmatin cllective : est une frmatin traditinnelle dispensée sus frme de curs, de jeux, de travaux de grupe. Ce type de frmatin est l ccasin de se retruver ensemble, de dévelpper un sentiment d appartenance à la sciété L elearning : frmatin à distance, utilisant les CDRm, Intranet u Internet. Il ffre une réelle suplesse d utilisatin et permet d ffrir une frmatin en cntinu et adaptée aux besins de chacun La frmatin mixte : permet d asscier frmatin à distance et curs traditinnels en salle, l un et l autre étant cmplémentaire L accmpagnement cllectif u individuel (tutrat u caching) A. La technique du caching Le caching est un terme plutôt à la mde qui prend sn rigine dans les pratiques du sprt. Il peut être appliqué à l équipe pur fédérer ses membres autur d un prjet, faire accepter un changement, amélirer sn mde de fnctinnement u encre résudre une situatin de cnflit. Le caching peut aussi être utilisé pur le cllabrateur qui débute dans ses fnctins u qui rencntre des difficultés dans la réalisatin de certaines tâches prfessinnelles. Dans ce cas, le caching aide le salarié à prgresser dans ses savirfaire et à amélirer sn efficacité. B. Intérêts et limites du caching 1. Une pratique efficace, bénéfique pur tute l équipe Le caché prgresse, rencntre mins de difficultés et devient plus efficace et plus mtivé. Le cach (interne) vit sn expérience recnnue, le succès de sn caching lui prcure une satisfactin nuvelle. Le manageur amélire les résultats de sn UC, dévelppe l esprit d équipe, rend ses cllabrateurs plus autnmes et peut déléguer davantage. 2. Les limites du caching L ensemble de l UC dit en cmprendre le principe, les enjeux et ne pas avir une attitude négative à l égard des persnnes cachées. Si le cach est interne, il dit être vlntaire, il faut lui dégager du temps pur sa nuvelle missin et la valriser. Si le cach est externe, ce dit être un prfessinnel expérimenté, capable d écute. Il dit être uvert et faire preuve de discrétin dans l exercice de sa missin. Les interventins de caching divent être limitées dans le temps afin de ne pas créer de dépendance prfessinnelle du caché et de maintenir les cûts dans une furchette acceptable. IV. Les techniques de stimulatin A. Définitin La stimulatin est une cmpsante de la mtivatin. Elle est utile seulement si les autres facteurs de mtivatins tels que le système de rémunératin, la frmatin, les cnditins de

5 travail et le style de management snt satisfaits. La stimulatin regrupe des actins ayant pur bjectifs d amélirer la perfrmance à un instant t, de récmpenser un effrt supplémentaire à caractère exceptinnel et pnctuel u de fédérer les équipes. B. Les différentes frmes d pératins de stimulatin 1. Le cncurs de vente C est un ensemble de myens mis en œuvre pur accrître la prductivité de l équipe cmmerciale. Le cncurs est basé sur les perfrmances pnctuelles des vendeurs et dit être utilisé exceptinnellement. 2. Les challenges de stimulatin Le challenge est basé sur les perfrmances annuelles des vendeurs. Il leur permet de bénéficier d avantages particuliers. La taille de l entreprise, l ampleur du challenge, le niveau de la récmpense, le type d pératin déterminent le recurs à une agence spécialisée u nn. 3. Les cnventins u grands rassemblements Des événements cnviviaux et fédérateurs peuvent être rganisés sus frme de séminaires, cnventins u tables rndes. Les séminaires et cnventins snt adaptés pur transmettre des infrmatins, expliquer les enjeux d un prjet, les prchains défis à relever, la nuvelle stratégie de l enseigne. Les tables rndes snt mieux apprpriées pur débattre, échanger les expériences réussies u les difficultés, susciter les questins, faire émerger des idées et des prpsitins.

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