LE CHU DE QUÉBEC UNIVERSITÉ LAVAL

Transcription

1 LE CHU DE QUÉBEC UNIVERSITÉ LAVAL Le 28 mai 2015

2

3

4 RÉGIONS DESSERVIES Chicou-mi Québec Sept- Îles Gaspé

5 UNE QUADRUPLE MISSION Soins lits visites aux urgences/an visites en consultations externes spécialisées/an chirurgies/an accouchements/an Enseignement jours de stage Recherche Financement de 89 M$ Près de 500 chercheurs Évaluation des technologies et des modes d intervention en santé Reconnue comme une pratique prometteuse dans l utilisation des données de la recherche par la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé

6 NOS EXPERTS employés médecins, pharmaciens et dentistes 500 chercheurs 1000 étudiants aux cycles supérieurs 680 bénévoles

7 Le périple

8 Pour ce périple comprendre

9 Pour ce périple définir nos attentes

10 Pour ce périple faire face aux exigences et al et al

11 Regard sur la situation actuelle

12 Notre voyage LEAN jusqu à présent Formations Plus de 500 ceintures blanches Plus de 50 ceintures vertes Ceinture blanche propriétaire Ceinture verte propriétaire Ceinture jaune (directeurs et administrateurs) Ceinture noire (près d une dizaine d ici la fin de 2016)

13 Notre voyage LEAN jusqu à présent Gemba (visite patient) Plus de 500 visites réalisées par l équipe de direction Impacts positifs sur notre clientèle Impacts positifs sur les gestionnaires Modèle reconnu dans la province (CvPAC)

14 Notre voyage LEAN jusqu à présent Nouveau complexe hospitalier (NCH) Intégration du lean dans la conception 7 activités lean planifiées pour la conception du plan fonctionnel et technique (PFT) Centrer la conception sur les besoins des patients et de leur famille Opportunités d optimisation pour la construction et le fonctionnement Démarche complémentaire au plan clinique et au PFT pour l élaboration d un concept optimal

15 Planifica)on stratégique Hoshin Kanri Décisions par consensus Simple et intelligible Implique les différents niveaux de ges)on dans le déploiement Modèle de planifica-on stratégique du CHU de Québec Université Laval Inclusif Récurrent Hoshin Kanri Rou)nier Nombre restreint d objec)fs Évalua)on des résultats structurée et basée sur la mesure Créa)f Besoins du client Objec)fs inspirants Évolu)f

16 Notre voyage LEAN jusqu à présent Matrice en X

17 Constats organisationnels

18 Périple au cœur d un devenir Constats:! Des initiatives intéressantes, mais qui ne sont pas intégrées dans un tout cohérent! Le mur des projets! La nécessité d une plus grande autonomie organisationnelle! L urgence d une intégration dans les modes de gestion! La pertinence de passer d un mode essentiellement par «à-coup» à un mode quotidien! L intérêt de revoir notre gouvernance clinique pour pleinement faire équipe avec nos médecins

19 Périple au cœur d un devenir Constats: Gestion des conséquences au lieu de prévenir les problèmes Perception que les activités d amélioration et la gestion des opérations sont deux choses distinctes Recherche de solutions rapides aux problèmes sans bien les comprendre Gestion des activités et résultats plutôt que des processus

20 Une réflexion qui mûrit

21 Mobiliser Une réflexion qui mûrit Comment réaliser notre planification stratégique? Expérience patient (patient partenaire, accès) Qualité (pertinence, sécurité, efficacité ) Performance (gouvernance, partenariats, excellence): o clinique o de recherche o d enseignement o de gestion Bâtir un véritable CHU (transformation, projet clinique, nouveau complexe hospitalier) En fait, comment devenir les meilleurs?

22 Une réflexion qui mûrit Aller à l essentiel tout n est pas prioritaire ou urgent faire des choix stratégiques! Terminer ce que nous entreprenons avant de passer à autre chose Se donner le droit d innover Ne pas attendre la perfection avancer vers elle Mesurer, mesurer, mesurer

23 Une réflexion qui mûrit Pour transformer, prendre appui sur un leadership fortement relationnel, d accompagnement, de coaching Apprendre de nos expériences (leçons) Donner un sens à nos actions, faire de l amélioration continue notre quotidien et nous structurer pour y arriver

24 Nos leçons ça marche! Diminution de 60 % des erreurs (URDM) 15 erreurs par période à 5 erreurs/période Diminution du temps de passage de 14 % Diminution de la DMS de 50 % (UCDG) Passage de 30 jours (2010) à moins de 15 jours (2014) Diminution du temps d attente des clientes de 20 % (IPE) Diminution des annulations de chirurgie de 92 %, augmentation des admissions de 15 % et diminution de la DMS de 29 % (9500 HDQ) Diminution des DMS pour PTH et diminution de 40 % de l espace d entreposage à l unité B6

25 Un devenir en marche

26 Un devenir en marche Se doter d un nouveau système de gestion qui nous permettra de réaliser notre vision, qui rejoint nos valeurs

27 Martin Parent Infirmier clinicien

28 Nos principes de ges-on Nous créons des rela-ons respectueuses et bienveillantes avec nos collaborateurs et nos pa)ents : présence, écoute et compréhension. Nous appliquons des processus rigoureux dans toutes nos démarches et toutes nos décisions : logiques, standardisés et efficients. Nous explorons et expérimentons de nouvelles façons de faire, en assumant des risques calculés, et nous en dégageons des appren)ssages. Nous travaillons ensemble et nous prenons des décisions toujours dans le but de servir les intérêts supérieurs de la santé de la popula-on.

29 Un devenir en marche Se doter d un nouveau système de gestion qui nous permettra de réaliser notre vision, qui rejoint nos valeurs et qui s appuie sur des principes qui nous parlent :! Être près de là où est la valeur! Orientés vers nos clients! Visant à résoudre les problèmes! Centrés sur l élimination des gaspillages! Prônant l amélioration continue! Prenant appui sur le respect et la collaboration! Se donnant les moyens de gérer la performance

30 Périple au cœur d un devenir Expériences Littérature Expériences Apprentissages Expériences Missions: Virginia Mason, St-Boniface, CHU Dinant Godinne et ThedaCare Réflexion et CHOIX

31 Un modèle Qui prend appui sur notre Vrai Nord pour gérer notre focus (cœur des missions) par le partage d informa-on et la prise de décision Où le travail des ges-onnaires est standardisé pour «gagner du temps», être plus près du terrain et amener une discipline de ques-onnement et de mesure Qui reconnait que les employés et les ges-onnaires ont l habitude d iden-fier et de comprendre les problèmes pour trouver des solu-ons, au quo-dien Qui s appuie sur une résolu-on des problèmes qui passe par la concerta-on et l expérimenta-on sur le terrain et par la par-cipa-on des employés et des collaborateurs

32 Système de management lean (SML)

33 Chantier du système de gestion

34 Chantier du système de gestion 1. Projet(s) pilote(s) 2. Agirs et comportements 3. Vrai Nord et indicateurs 4. Formation 5. Communications Processus et outils Équipe de soutien

35 1 Projet(s) pilote(s) Projet pilote de l HSFA réalisé selon un modèle de co-construction (directeurs, chefs, approche transversale, participation des directions soutien expert) Appel d intérêts pour des grappes d implantation

36 2 Agirs et comportements Agir à tous les niveaux Se préoccuper des médecins L expérience patient / patient partenaire L expérience employé Programme de coaching Le sens de la célébration Se dégager du temps

37 3 Vrai Nord et indicateurs Planification stratégique et Vrai Nord Matrice en X Indicateurs stratégiques, tactiques et opérationnels Données en temps réel

38 Ceinture blanche Ceinture verte Ceinture noire Ceinture jaune 4 Formation Système de gestion du CHU de Québec Université Laval! Employés! AIC! Gestionnaires! Directeurs

39 5 Communications Plan de communication organisationnel Outils de communication terrain

40 Merci beaucoup!