Mastère Spécialisé Management de la Qualité Lean Management et Six Sigma. Lydie Hippon-Darde : Allianz France

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1 Mastère Spécialisé Management de la Qualité Lean Management et Six Sigma Lydie Hippon-Darde : Allianz France

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3 Que reflète pour vous le terme d industrialisation? 3

4 Que reflète pour vous le terme d industrialisation? 4

5 Agenda Introduction aux grands leviers de l amélioration opérationnelle Zoom sur le Lean-Six Sigma dans les services Financiers La gestion autonome de la performance par le management visuel OPEX, un programme de transformation aligné avec la stratégie du groupe Questions & Réponses 5

6 Les programmes de transformation opérationnelle sont très nombreux dans le secteur financier Financial Services Risk Services 6

7 Quelques approches d entreprise d amélioration continue de la qualité Plusieurs approches sont mondialement connues et utilisées : 7

8 Un environnement qui nécessite des transformations opérationnelles Insurance in the 1990s Good or excellent returns reliably obtainable over many years Insurance today Insecure, low returns in a flat market? Management by ratios Management by unit cost Relatively liberal regulatory environment Flood of regulation at country and European levels Few disconnected channels Many interlinked channels Product-driven industry with weak pressure from the markets Client-driven industry with very strong pressure from the markets As cost pressure, regulatory complexity, business-model complexity and market pressure increase, operations and IT are becoming key levers 8

9 Les constats de départ Product innovation is slow Lead times for product launch can be many months IT and operations support only unsophisticated pricing schemes Operating model is too complex Products, processes, and IT are multiplied by line of business and number of geographic markets IT and back-office operations represent a major source of operational risk Core processes are inefficient Non customer-facing time represents 70%-80% of the total full-time employee equivalent (FTE) time within company Unit-cost performance is seldom measured, but shows a productivity difference by a factor of four to five between efficient and inefficient operators IT is too complex Significant redundancy and complexity in IT Limited use of high-impact IT point solutions (e.g., workflow or data-mining tools) 9

10 Pourquoi est-ce difficile de changer? No funds for major changes Organizational "silo" thinking Inability to define and measure impact Product innovation is slow Invest in innovation Operating model is too complex Radically overhaul operations Core processes are inefficient Improve end-to-end processes IT is too complex Take action to remove complexity 10

11 La gestion du changement, un facteur clé de succès d une démarche d amélioration Systèmes de coaching et parrainage : Black Belt, Blue Belt, Champion, et membres des Gate Reviews Individus Gestion de changement à faciliter à travers un plan d action circonstancié Environnement dynamique d échange Etat d esprit HANSEI et KAIZEN Une structure communautaire de Lieux d échange, d événements, et de réseaux (données IT) 11

12 Agenda Introduction aux grands leviers de l amélioration opérationnelle Zoom sur le Lean-Six Sigma dans les services Financiers La gestion autonome de la performance par le management visuel OPEX, un programme de transformation aligné avec la stratégie du groupe Questions & Réponses 12

13 À quoi les programmes de qualité s efforcent-ils d aboutir spécifiquement? De «A jusqu à Z» dans le cycle de vie des clients et de «bout en bout» dans chacun des processus : Parvenir à une totale satisfaction clients, rentablement. Réussir dès le premier coup, à tous les coups (en éliminant le coût des rebuts de qualité). Évaluer et contrôler constamment. Satisfaction des clients Réussite au premier coup Mesure constante 13

14 PDCA Le PDCA (également connu sous le nom de «roue de Deming») consiste en quatre étapes simples et répétitives : Planifier, Déployer, Contrôler et Agir. Deming, consultant américain en management, s est rendu au Japon dans la cadre des travaux de reconstruction après la Deuxième Guerre mondiale. Il a introduit de nombreuses méthodes d amélioration de la qualité au Japon, dont le PDCA : PLANIFIER : prévoir et planifier le changement ; analyser et prédire les résultats. DEPLOYER : exécuter le plan, mettre en œuvre les petites étapes sous des conditions maîtrisées. CONTRÔLER : vérifier, examiner les résultats. AGIR : prendre des mesures pour normaliser ou améliorer le processus. 14

15 ISO 9000 Les normes ISO (International Organization for Standardization) 9000 définissent des normes mondiales de qualité des produits et des services. Elles peuvent s appliquer à n importe quelle organisation petites ou grandes entreprises, secteur privé ou public, fournisseurs de produits ou prestataires de services. Il s agit d une certification, et non pas d une méthodologie d amélioration de processus. Avec certaines sociétés et dans certains pays, la certification ISO 9000 est obligatoire pour toute transaction. La certification est fastidieuse. Il peut falloir 6 à 18 mois pour documenter les processus. Il vous faut faire venir un auditeur externe agréé pour évaluer l efficacité de votre système, ce qui peut demander encore trois mois. 15

16 Total Quality Management (TQM) L organisation doit continuellement s efforcer d améliorer ses processus en se servant des expériences de ses salariés. Devise : «Faire ce qu il faut, du premier coup et à tous les coups». Combinaison des nécessités absolues (4P) avec des éléments moins stricts (3C+E). Sociétés appliquant le TQM : Ford Motor Company, Phillips, Toyota Les principes directeurs du TQM sont les suivants : Engagement de la direction Participation du personnel Prises de décisions fondées sur les faits Amélioration permanente Attention portée au client 16

17 Six Sigma, Lean, vos connaissances à ce jour? Six Sigma Lean 17

18 Origines du Lean et Six Sigma Les grandes entreprises industrielles ont obtenu un avantage concurrentiel à long terme et créé beaucoup de valeur en chassant inlassablement le gaspillage, la variabilité des processus de leur coeur de métier GE Toyota Un grand nombre des principes et techniques appliqués dans l industrie pour supprimer le gaspillage et la variabilité ont été adaptés au secteur des services financiers, et ont amélioré ainsi radicalement l expérience du client et la performance des entreprises Exemple AXA WAY «Depuis mars 2002, le groupe a, avec AXA WAY, mis en place un outil d'analyse des processus et de mesure de performance de l'entreprise qui vient de l'industrie. Dans un premier temps, cet outil a servi à chasser les coûts intempestifs. Il est maintenant davantage au service de la satisfaction des clients» La Tribune (Oct 2005) Six Sigma Amélioration des processus OPEX Lean Manufacturing 18

19 Six Sigma trouve son origine dans la maîtrise de la variabilité des processus Indicateur clé de qualité : respect des délais de livraison sur une plage de 2h fixée à l avance Avant : 2σ (c-à-d.30,85 % des délais de livraison hors de la plage de livraison) 1h Avant Après 3 h Après : 6σ (c.-à-d. uniquement 0,0003 % des délais de livraison hors de la plage de livraison) Défauts Délai moyen de livraison : 2h «Voix du CLIENT» Défauts «La moyenne ne se produit jamais. Les variations, c est l enfer.» Jack Welch 19

20 Un programme Six Sigma comporte trois volets Processus structuré et rythmé de résolution de problèmes DMAIC D M A I C Define Measure Analyze Improve Control Définir le problème Mesurer le problème Analyser et identifier l écart Identifier et mettre en oeuvre les solutions Suivre et évaluer les progrès Outils de résolution de problèmes axés sur des statistiques Ressources dédiées et certifiées Master Black Belts (temps plein) Black Belts (temps plein) Green Belts (temps partiel) 20

21 Toyota et le système de production Lean (TPS) 50 années de développement Fondation de Toyota ème guerre Grève mondiale 1946 TPS 1950 Développement fournisseurs Transplants Lean manufacturing 21

22 Fondations du Lean Gestion flexible de la capacité Un processus fluide en Juste-àtemps Lissage de la demande Flux tiré Équilibrage des lignes Gestion de la performance & Amélioration continue Jidoka Poka-Yoke (système anti-erreurs) Détection et arrêt de la ligne Procédures standards Travail standard 5S Culture d amélioration continue et confiance mutuelle entre le personnel et la direction Source : Toyota 22

23 Une approche Lean cherche à éliminer systématiquement le Gaspillage Travail Travail à valeur = + ajoutée Gaspillage Description Temps passé à la production à valeur ajoutée pour le client Temps passé à des activités sans valeur ajoutée pour le client comme l attente, la correction d erreurs, les réunions infructueuses Exemple dans l assurance Enregistrer un nouveau sinistre Corriger le nom de l assuré mal renseigné en amont Entrer un montant de provision erroné 23

24 Les 8 types de gaspillage chassés dans une approche Lean 1 Surproduction Sources premières de gaspillage dans les services financiers en général 8 Gaspillage intellectuel 2 Stock trop élevé 7 Mouvements inutiles 3 Transport inutile 4 Attente 6 Retouches / rebuts 5 Qualité excessive 24

25 En synthèse, un projet OPEX est un projet Qualité Visant à l amélioration opérationnelle d un processus de bout en bout en terme de Qualité, Coûts/Revenus et Délais pour satisfaire le client Délais Revenus & Coûts Client S attaquant à 2 sources de problèmes majeures d un processus (variabilité et gaspillage) Variabilité Gaspillages Structuré et rythmé en 4 étapes Définition du projet Mesurer la situation actuelle Analyser des solutions Tester & mettre sous contrôle Engageant une équipe mixte d opérationnels et d experts de la méthode avec le plein support du management Et s appuyant sur des outils et des méthodes Lean et Six Sigma mettant l accent sur la mesure et les faits 25

26 Un exercice simple 26

27 Observation de la situation existante 27

28 Quels sont les gaspillages? 1 Surproduction 8 Gaspillage intellectuel 2 Stock trop élevé 7 Mouvements inutiles 3 Transport inutile 4 Attente 6 Retouches / rebuts 5 Qualité excessive 28

29 Après la réduction des gaspillages 29

30 Le management visuel, un principe clé du Lean pour s assurer d une équipe efficace Campaign progress Availability schedule Daily issues Small Kaizen activities are conducted each day to follow up on issues of previous day 30

31 Agenda Introduction aux grands leviers de l amélioration opérationnelle Zoom sur le Lean-Six Sigma dans les services Financiers La gestion autonome de la performance par le management visuel OPEX, un programme de transformation aligné avec la stratégie du groupe Questions & Réponses 31

32 Qu est ce que la performance? Une performance est le résultat chiffré d'une compétition (exemple: une performance de 20 secondes au 200 m) Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l ensemble des efforts d une entreprise ou d une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l organisation. 32

33 L importance de la mesure «Performance» vient du mot anglais qui vient du vieux français «parformer», c est-à-dire parfaire, faire bien. La notion même de performance induit la nécessité d une mesure La mesure de la performance permet de se comparer aux autres compétiteurs (bench mark), et de développer une stratégie La mesure de la performance permet de se comparer à un objectif, à une attente Pas de performance ni d amélioration de la performance sans mesure 33

34 De la mesure au progrès, l amélioration continue Définir les objectifs à atteindre et planifier les actions d amélioration Mettre en oeuvre les actions d amélioration Prendre des mesures préventives en fonction des résultats obtenus Vérifier l'atteinte des objectifs fixés Gestion de la performance = pratiques basées sur des systèmes de mesure de la performance qui permettent de comprendre ce qui se passe, les facteurs déclenchant de ces événements, et les actions qui permettent d optimiser la performance 34

35 Gestion de la performance : quel est l enjeu? Rendre visible la performance actuelle Rendre visible les objectifs de performance liés à la stratégie du groupe Se mettre en ordre de marche afin que la performance de l activité ou du processus atteigne son objectif De manière permanente et à tous les niveaux hiérarchiques Prendre des décisions sur la base d informations factuelles et mesurables 35

36 Que peut-on attendre de la gestion de la performance? Impliquer tous les acteurs en montrant La direction à prendre pour s améliorer La contribution de l activité ou du processus à la stratégie du groupe Renforcer la responsabilisation et l esprit d équipe Par une approche terrain, des résultats et des décisions Développer la confiance et la sérénité des managers En leur donnant de la visibilité pour leur décision Améliorer la performance de l activité ou du processus Donner de la visibilité sur la performance, c est déjà l améliorer Gérer la performance pour s améliorer ensemble 36

37 L importance du visuel pour communiquer L information utile disponible À jour, seulement le nécessaire et placé à un endroit dédié Tout le monde y accède Y compris un membre de l équipe de retour de congés, y compris les visiteurs Base d échange Information pertinente car ciblée Le management visuel de la performance est un moyen de communiquer au sein de l équipe particulièrement efficace 37

38 Les acteurs de la gestion de la performance Indicateurs niveau DG Niveau DO Nombre d opérations effectuées pour le compte d un suspect au cours des 12 derniers mois glissants Pourcentage de services ayant une fréquence de mise à jour supérieure ou égale à 1 fois par semaine Toute la ligne hiérarchique décline les objectifs de performance à partir de la stratégie, et tout le monde est acteur de l amélioration Niveau Chef de service Niveaux opérationnels Fréquence de mise à jour de la base de données à partir des bases gouvernementales (nombre de mises à jour par semaine calendaire) Taux de contrôle d identité: quotient hebdomadaire du nombre d accès à la base de données par le nombre d opérations impliquant une personne externe Décline l objectif de performance Consolide la mesure A chaque niveau, les messages sont clairs et tout le monde comprend et agit 38

39 La gestion de la performance et nos habitudes Des tableaux de bord inutiles Des définitions d indicateurs non partagés Des tableaux de bord diffusés par mail (à qui? selon quelle fréquence?) Pas d analyse des résultats Pas de communication Une approche décisionnaire uniquement top/down Mode de fonctionnement des autres départements ignorés 39

40 Exemple de bonnes pratiques Fréquence des revues de performance Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestriel Management collectives Niveau Responsables de secteur et de centre Responsables d unités Gestionnaires Point quotidien des problèmes rencontrés et gestion de la capacité Point hebdomadaire de la performance et définition des priorités Stock qualitatif Point mensuel de la performance Tableau de bord mensuel Point trimestriel de la performance Tableau de bord trimestriel Tableau blanc Support de discussion principal Objectifs Identifier les problèmes au quotidien Résoudre immédiatement les problèmes mineurs Faire un bilan de la mise en œuvre des solutions par rapport à la semaine précédente Se mettre d accord sur les plans d action de la semaine suivante et fixer les priorités Suivre et commenter les indicateurs de performance Résoudre les problèmes ne faisant pas partie directement du périmètre Se mettre d accord sur les plans d action nécessitant un effort à plus long terme et fixer les priorités 40

41 En synthèse, une gestion de la performance efficace permet de : Mettre en évidence les situations anormales Cadrer et prioriser les actions d amélioration Donner des informations concrètes sur ce qui doit être fait Identifier les problèmes au niveau du processus et les hiérarchiser vis à vis de la performance 41

42 Réunion d équipe quotidienne de «15mn» Objectifs Avoir une réunion d'équipe quotidienne courte et structurée pour partager la performance passée afin de résoudre les problèmes rencontrés et partager les bonnes pratiques et pour organiser au mieux la journée en cours Principes Réunion systématique à heure fixe avec tous les souscripteurs et le manager de proximité autour du tableau blanc 3 Animé par le manager de proximité ou un souscripteur Ordre du jour 2 1 Avec la présence du RER une fois par semaine (le lundi à15h) Revue de performance de J-1 Ecoute et enregistrement des problèmes des dernières 24h et recherche de solutions Communication du «Qui Fait Quoi» (uniquement le lundi à 15h) Support : espace communication 4 Informations générales 42

43 Exemple Vision, mission et Valeurs Partage d une vision et de valeurs communes Espace communication Des indicateurs de performance Pilotage au quotidien de la performance Organisation visuelle des actions à réalisées Organisation journalière du travail Suivi des actions d améliorations Amélioration continue Nouvelle organisation mise en place Chantier «5S» pour avoir un espace organisé, plus propre Avant le chantier «5S» Après le chantier «5S» Pour rendre les processus et la performance visibles Les processus et la performance sont visibles L équipe est au stade de l amélioration continue et prête à initier une dynamique de progrès 43

44 Agenda Introduction aux grands leviers de l amélioration opérationnelle Zoom sur le Lean-Six Sigma dans les services Financiers La gestion autonome de la performance par le management visuel OPEX, un programme de transformation aligné avec la stratégie du groupe Questions & Réponses 44

45 La Méthode OPEX Une Méthode de résolution de problèmes et un état d esprit «Dans 85% des cas, la raison pour laquelle nous ne parvenons pas à répondre aux attentes du client, est que nos systèmes et nos processus sont défectueux, et non que nos employés ne sont pas à la hauteur... Le rôle de la Direction est de changer le processus plutôt que d'insister sur une amélioration de l'individu.» W.Edwards Deming 4 phases 12 étapes Environ 60 outils Blue Belts et 40 outils additionnels Black Belts «OPEX n est pas un projet ou un programme, OPEX doit devenir un Etat d esprit» J.Richier (CEO d Allianz France) 45

46 OPEX, surtout, un programme de transformation aligné avec la stratégie objectifs majeurs du programme OPEX Améliorer l efficacité et l efficience de bout en bout de nos TOP 20 processus levier pour la stratégie «2010+1» À au moins un niveau 3 σ sur une échelle de 6 (soit 7% de défauts) en 2010 Insuffler largement une culture commune de gestion de projets, de mesure et d amélioration continue à tous les niveaux d AGF, véritable facteur clé de transversalité Par les sponsors de projets et les champions Par les Black Belts (~1% des effectifs) Par les Blue Belts (~5 à 10% des effectifs) Saisir l opportunité qu offre le déploiement d OPEX au sein d AGF de développer une culture commune forte entre les OEs d Allianz 46

47 impliquant des «acteurs du changement» à tous les niveaux Une dynamique impulsée et maintenue par les Dirigeants Des projets conduits par des acteurs formés à la même méthode Avec l implication des collaborateurs Champions OPEX en charge de l animation et du déploiement au sein de leur unité Sponsors de projet OPEX Black Belts, dédiés à 100% pendant 2-3 ans, en charge de conduire des projets complexes en appui des Managers Blue Belts en charge de conduire ou de participer à des projets Des collaborateurs sensibilisés par le travail réalisé avec eux sur le terrain «OPEX, Together we will make a difference» 47

48 Une méthode nous incitant aussi à penser Client et Processus D une vision en silo ne mettant pas le client en perspective Saisie de la demande Dpt. X Souscription Visa et validation Nos Tableaux de bord sont bons alors pourquoi nos clients se plaignent-ils!!!? 1-2 jours à une vision processus de bout en bout du client au client 65% des demandes sont incomplètes Dpt. W Dpt. X 50% des demandes sont sources d erreurs internes Dpt. Z Client Agent Client Saisie Visa et validation Souscription Logistique Numérisation Impression et envoi Client Client 12 jours 8 jours 8 jours Temps de traitement = 2 h = 1%! Temps de cycle total = 28 j. 48

49 OPEX, une méthode participative et structurée en 4 phases Une méthode OPEX structurée en 4 étapes, soutenue par des outils de mesure pragmatiques & statistiques et une approche terrain & participative Définir le projet Mesurer la situation actuelle Analyser & générer des solutions Améliorer et mettre sous contrôle Roue OPEX Définir clairement le problème, le périmètre et les besoins quantifiés des clients Mesurer la situation actuelle (processus) Analyser les causes premières de Et quantifier les écarts avec les besoins dysfonctionnement clients Et définir des solutions Mettre en œuvre les solutions Et mettre sous contrôle les progrès 4 6 mois Visant une amélioration équilibrée de l «Effectiveness» et de l «Efficiency» En s attaquant à la variabilité et à la «non valeur ajoutée» Efficacité Satisfaction Client Efficience Reduction des coûts Objectif OPEX : 7% de défauts pour nos clients Moyenne Gaspillage de compétences Surproduction Attente Mouvements Transport - + 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ Echelle de qualité Retouches et rebuts Stocks Qualité excessive Variabilité (Six Sigma) Non valeur ajoutée (Lean) 49

50 Une démarche centrée sur les Clients Interviews des agents et des courtiers, des clients Entretiens Ecoute, recherche Objectif Objectif de la d AGF soci é t : é : satisfaire satisfaire rentablement rentablement ses ses clients clients Focus group et entretiens avec l équipe Processus & Affaires VOB Collaborateurs VOE 50

51 Une communication du sentiment d urgence Un sentiment d urgence est instauré ou révélé aux collaborateurs Tous changements invitent à des efforts acceptables si une raison impérieuse est admise Un PLAN DE COMMUNICATION à l échèle de l organisation cible doit initier l union des collaborateurs autour du besoin de changer Plan de campagne d un programme OPEX L alternative : les «Phrases qui tuent» Mais nous avons toujours fait comme cela. Mais chez nous, c est différent! Ce serait bien, mais on a d autres priorités en ce moment. 51

52 Une approche par processus «On améliore pas un processus invisible» PDG Voix du client Ventes & Marketing Opérations Finance Marketing Services Clients Logistique Services des Paiements Ventes Services techniques Facturation Traitement des Reçus Satisfaction Clients Amélioration des performances Cycle continue d amélioration Dans un environnement de processus, les mesures de performance de l'entreprise sont: Concentrées sur la perception du client Basées sur la variabilité : moyenne et variance Précises et spécifiques Des indicateurs majeurs Présentées visuellement 52

53 Phase 1 : Définir le Projet Définir le problème et ce que désirent les clients Identifie les besoins des clients et détermine l impact du problème sur le client. Procède à une analyse Coûts & Bénéfices de haut niveau (faut-il poursuivre?) Constitue une équipe Met tout le monde d accord Exemple de définition d un projet : Problèmes à résoudre (ce qui fait mal) Les courtiers se plaignent de la lenteur et de la lourdeur du processus Nombre de saisines a baissé de x% en 2 ans, le nombre d'études effectuées a diminué de 10%. Objectifs du projet Bénéfices Hard (mesurables): Augmenter le nombre d affaire nouvelles x études supplémentaires avec hit ratio de x% = x Affaires nouvelles avec prime xk /affaires soit 1 M Euros de prime avec un S/P de x% soit x keuros bénéfices Bénéfices Soft (non mesurables): Améliorer les conditions de travail des souscripteurs Dégager du temps aux souscripteurs permettra d améliorer la relation aux clients existants (Fidélisation) Alignement stratégique Le fait d'améliorer le délai permettra : de réaliser des affaires nouvelles et donc est en ligne avec la stratégie d'acquisition de nouveaux clients, de dégager du temps pour améliorer la relation aux clients existants et donc répond à l'objectif de fidéliser les clients existants Périmètre du projet In : Out : Toutes les saisines du Dommages : process allant de la saisine à l'envoi de l'offre définitive Négociation ultérieure sur l'allocation de la prime, l étude de l intercalaire après accord client ne fait pas partie de l'étude. 53

54 Phase 2 : Mesurer la situation actuelle Diagramme des flux physiques Cartographier le processus actuel et mesurer les défauts Pour avoir une compréhension commune de tout le process et comprendre les attentes de son prédécesseur ou successeur dans le process. Cartographie et quantifie le processus «As is», ce qui permet à l équipe de mieux mesurer l état actuel. Collecte des données afin de comparer la performance du processus «As is» avec les besoins des clients. è Soit l étendue de ce qui fait mal réellement! Révèle souvent des Quick Wins. Cartographie du processus 54

55 Phase 3 : Analyser et générer des solutions Analyse de la répartition des délais Priorisation des solutions (matrice effort/impact) Ø Analyser les données et découvrir les causes des défauts Ø Améliorer le processus pour éliminer les causes de défauts Conçoit des solutions qui traitent des causes profondes et satisfont les objectifs du projet. Invite toutes les parties prenantes à procéder à une étude critique de la proposition Conçoit un modèle financier, comme input de l analyse Coûts & Bénéfices, démontrant de manière plus détaillée les avantages financiers à la mise en œuvre de la solution proposée. 55

56 Phase 4 : Améliorer et mettre sous contrôle Tester, mettre en œuvre, surveiller et maîtriser la pérennité des améliorations Une fois la solution identifiée et convenue, un plan de surveillance et de contrôle doit être mis au point. Le projet passe en mise en œuvre, les solutions sont testées et validées. Avant le transfert de responsabilité du nouveau processus au propriétaire, l équipe projet surveille attentivement la performance du processus et valide le modèle financier à travers l observation des gains. 56

57 En quoi OPEX est différent? Approche classique Les projets sont souvent orientés efficience (diminution des coûts) OU efficacité (satisfaction client) avec des objectifs dissociés Perspective entreprise (conduite par les attentes de l entreprise) Une forte tendance à passer directement à l action Basé sur des intuitions et des impressions Basé sur une logique de département et sur des solutions localisées (silos verticaux) Managers décident du changement puis doivent résoudre la résistance au changement Le coût de la non qualité est souvent ignoré Approche peu cohérente et transparente Pas de langage commun pour parler amélioration Approche OPEX Projets OPEX toujours ciblés sur l amélioration de l efficience ET de l efficacité en même temps. Perspective client (Conduite par les attentes clients et actionnaires) Définition et préparation avant action Basé sur des faits et des mesures Basé sur les processus (flux horizontal) et des solutions transversales Les employés sont impliqués dans la recherche des solutions et sont engagés Le coût de la non qualité est une préoccupation clé Approche structurée, cohérente et transparente pour tous OPEX fournit un langage et des outils communs, et un partage de connaissance 57

58 L efficacité d un projet Facteurs de succès + 10 mn Sur tableau papier : Quels sont les facteurs de succès d un projet? Quels sont les facteurs de succès d un projet 58

59 L inefficacité d un projet Facteurs d échec Quels sont les facteurs d échec d un projet? 59

60 Les stades de formation d une équipe jusqu à devenir efficace Tous les groupes de travail devenus efficaces sont passés par les 4 stades de formation d une équipe : c est lors du dernier stade que le groupe devient une équipe Le Black Belt et les membres de l'équipe doivent comprendre les différentes étapes et adapter leur comportement pour maximiser cette mutation. & $ Performance Formation Normalisation Affrontement ' % 60

61 En bref : L Amélioration de processus Les organisations sont régies par des processus, gérées par des personnes, payées par des clients et financées par des actionnaires. Il est primordial de comprendre les besoins de nos clients et de s assurer que nos processus satisfont ou outrepassent leurs besoins. Pour exceller dans leur secteur, les organisations doivent savoir comment mesurer, améliorer et contrôler l ensemble de leurs processus. Il nous faut une force de travail suffisamment engagée et disciplinée pour garantir une gestion efficace et efficiente des processus. En améliorant l efficacité et l efficience de nos processus : Nous outrepassons les besoins de nos clients en répondant à leurs désirs (VOC), Nous assurons par là même la croissance de la Société permettant ainsi de répondre aux aspirations des collaborateurs (VOE), Nous optimisons les revenus de nos actionnaires (VOB) 61

62 En Résumé OPEX n a rien de révolutionnaire. Vous connaissez déjà beaucoup de ces outils, dont certains existent depuis plusieurs dizaines d années. C est une approche hautement structurée, rigoureuse et disciplinée. Évite les raccourcis et les hypothèses. Ceux qui connaissent le mieux le processus sont les plus à même d aider à concevoir et à mettre en œuvre des améliorations. Les «Belts» (Blue, Black, Master) sont les catalyseurs du changement et de l amélioration continue. À chaque phase OPEX : Vous disposez d un plan de la phase et des étapes associées. Vous recevez des conseils et des outils pour exécuter chaque étape. Vous effectuez des exercices pratiques en employant divers outils. Vous recevez un aval à l issue de chaque phase : Validation de Phase. 62

63 Un exemple de projet OPEX 63

64 Questions 64

65 Envie d en savoir plus Qu'est-ce que le Lean Six Sigma? De Michael L.George Lean Six Sigma pour les services : Comment utiliser la vitesse Lean & la qualité Six Sigma pour améliorer vos services et transactions De Michael L. George Objectif Lean : Réussir l'entreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels de McKinsey Le But : un processus de progrès permanent de E. M. Goldratt 65