L APPRÉCIATION DU PERSONNEL mirage ou oasis?

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1 Georges Trépo Nathalie Estellat Avec la collaboration d Ewan Oiry L APPRÉCIATION DU PERSONNEL mirage ou oasis? Préface de Yann LAROCHE Directeur du Personnel et des Relations Sociales, EDF-Gaz de France, 2002 ISBN :

2 Table des matières Préface... 1 Dépassons les solutions toutes faites... 3 Genèse du livre... 4 Introduction... 9 Chapitre 1 L appréciation du personnel Discours et méthodes Un discours abondant mais globalement homogène L appréciation du personnel : de l histoire ancienne De nombreuses mutations depuis l industrialisation D abord, le taylorisme Ensuite, le mouvement des relations humaines ( ).. 17 Des tendances actuelles contrastées L appréciation, des définitions multiples L appréciation, un carrefour d objectifs Les objectifs annoncés par la direction Les objectifs poursuivis par les fonctionnels des ressources humaines Les objectifs envisageables pour les opérationnels Pour les managers Pour les managés L appréciation : des mises en œuvre multiples Des procédures variées Apprécier quoi?... 32

3 L appréciation du personnel Apprécier qui? Apprécier par qui? Apprécier comment? A partir de quels indicateurs? Apprécier à partir de quel référentiel : les objectifs/résultats, les compétences/comportements? Des pratiques variées Les types d entretien La fréquence de l entretien Lieu et durée de l entretien La formation des acteurs à l appréciation Choisir un système de notation Une majorité d insatisfaits Trois illustrations contrastées de mise en œuvre Contexte de mise en œuvre Type de propriétaire et gouvernement d entreprise Contexte concurrentiel Les objectifs poursuivis Les moyens consacrés au dispositif Les procédures formelles du dispositif... Le Le système de notation Entretiens trimestriels IDE (Individual Dignity Enhancement) Évaluation annuelle Le type de management et de relations entre les personnes STAR MEGAPACK La mise en œuvre du dispositif obligatoire d évaluation annuelle : L utilité perçue du système d évaluation : Les limites du dispositif d évaluation annuelle : Le modèle contractualiste : Le modèle relationnel que l on peut construire à partir du vécu des personnes rencontrées : ALORA... Les cadres Les techniciens Les opérateurs VI

4 Table des matières Chapitre 2 De nombreuses insatisfactions mais un attachement quasi indéfectible L appréciation du personnel : une pratique difficile Des difficultés explicites Des difficultés liées à l outil... Des difficultés de conception Une mise en relation complexe entre ce que l on veut apprécier et la façon de le faire Un choix difficile entre indicateurs globaux et indicateurs locaux Des difficultés de réalisation La difficile construction d outils simples, pragmatiques rendant compte de la complexité de l activité humaine Des objectifs difficiles à fixer Des difficultés de mise en œuvre Un prérequis difficile à obtenir : des descriptions d emploi valides et fiables Un classement difficile à opérer Des difficultés liées à la relation manager-managé... Un positionnement hiérarchique difficile pour les managers La confusion des rôles juge et coach La difficulté à parler-vrai La difficile expression des salariés Des conditions sociales délicates à réunir Des difficultés implicites Des difficultés implicites liées à l outil... Des objectifs divers et ambigus Favoriser la performance individuelle et/ou collective? 107 Des biais difficilement contournables Les biais de jugement Les biais du processus d observation Le biais de la «recherche du coupable» Un rapport coût/bénéfice de l AP difficile à évaluer Premier thème - Appréciation des résultats ou appréciation des compétences : des effets contrastés sur les comportements au travail Deuxième thème - Des risques importants de démotivation en fonction de la relation manager-managé VII

5 L appréciation du personnel Troisième thème - L AP pierre angulaire ou pierre d achoppement d une GRH intégrée et dynamique Des gains flous, mais un système coûteux Des difficultés implicites liées à la mise en œuvre de l outil... Des jeux d acteurs Pour les opérationnels, une difficile remise en cause de «l ordre existant» Pour les fonctionnels RH, asseoir leur légitimité Pour les organisations syndicales, rester acteurs de la concertation Des difficultés pour l ensemble des acteurs à gérer les remontées d informations Pour les opérationnels : des difficultés à gérer le retour d information négative Pour les fonctionnels RH Mettre en cohérence l AP et les autres logiques de l organisation L AP et le mode de délégation, de décision L AP et le raccourcissement des lignes hiérarchiques Opposition de l AP dynamique et de la division du travail statique L AP et l épanouissement professionnel des salariés «Le pire des systèmes à l exception de tous les autres» Un outil qui repose sur des valeurs fédératrices Missionner les salariés Reconnaître les salariés (transparence, objectivité, équité) Un outil indispensable pour fermer la boucle de l information Pour les salariés, un feed-back sur leur travail Pour le N+1, un feed-back sur sa gestion d équipe Pour la direction, un feed-back sur l impact de ses politiques Un outil indispensable pour une gestion stratégique des RH Vers une GRH intégrée Vers une GRH dynamique Un outil sur lequel se cristallisent les problèmes de management 149 VIII

6 Table des matières Chapitre 3 Comprendre le fonctionnement et les difficultés de l AP : l apport du management paradoxal Un outil AP en tension Juger et développer Améliorer la performance collective et fixer des objectifs individuels Diffuser l information et contrôler l information Être un expert technique et un manager Garantir la cohérence de l organisation et utiliser des indicateurs contingents S inscrire dans le long terme et garantir les résultats à court terme Des managers arrosés et souvent «arroseurs de paradoxes» Face aux tensions souvent vécues comme des paradoxes, des comportements de managers très variés Les réponses des managers face aux paradoxes organisationnels 157 Juger et développer Améliorer la performance collective et fixer des objectifs individuels et développer Diffuser l information et contrôler l information Être expert technique et manager Deux pratiques d AP analysées selon la grille du «management paradoxal» L appréciation du personnel chez PUBLISERV Présentation du dispositif Les paradoxes liés à l outil... Juger et développer Indicateurs collectifs et indicateurs individualisés Les paradoxes liés au management... Diffuser l information et contrôler l information Expert technique et manager Les paradoxes liés au contexte de l outil... Cohérence de l organisation et contingence Gestion à long terme et gestion à court terme IX

7 L appréciation du personnel 3.2. L appréciation du personnel chez PETRO Première période : une utilisation sereine de l AP lorsqu elle est dénuée d enjeux Deuxième période : l AP comme outil de l individualisation Les paradoxes liés à l outil... Juger et développer Indicateurs collectifs et indicateurs individuels Les paradoxes liés au management... Informer et garder son pouvoir hiérarchique Expert technique et manager Les paradoxes liés au contexte de l outil... Court terme et long terme Contingence et cohérence de l organisation Chapitre 4 Préconisations La mise en expression des tensions et contradictions organisationnelles Accompagner les managers dans la construction d une vision interactive avec les appréciés De nouveaux principes de pensée De nouveaux principes d action Accompagner les managers dans la réduction des paradoxes Accompagner les managers dans la gestion des paradoxes Les pistes d amélioration concernant la faisabilité de l AP La conception de l AP Fixer la visée Construire l AP comme un contrat Veiller à l adéquation entre objectif poursuivi et méthode déployée Éviter l usine à gaz Mettre l AP en cohérence avec les autres processus RH La formalisation de l AP La formalisation des supports de l AP La formalisation des objectifs X

8 Table des matières 2.3. La communication de l AP Fédérer la ligne hiérarchique autour de principes fondamentaux Former les opérationnels Favoriser d autres modes d appréciation comme le La gestion de l AP Les pistes d amélioration concernant l applicabilité de l AP Définir les enjeux pour les salariés S assurer de l engagement véritable de la direction Innover dans la mise en œuvre et sortir du cadre pré-établi Examiner l acceptabilité de l AP Adopter une approche contextualisée Opérer un diagnostic de l existant Établir un référentiel des objectifs assignés à l AP Sensibiliser les appréciateurs à la gestion des paradoxes qu ils vivent Adopter une véritable démarche participative Mettre à plat les tabous de l organisation Éviter la mode du changement Les pistes d amélioration concernant le contrôle ouvert de l AP Opérer des boucles de retour systématiques (feed-back) Concevoir et mettre en œuvre un dispositif de contrôle du processus d appréciation Conclusion Annexes Annexe 1 : Questionnaire HEC-ANDCP sur la perception de l AP par les DRH Annexe 2 : Deux exemples d AP : PUBLISERV et PETRO Annexe 3 : Exemple de référentiel de compétences XI

9 L appréciation du personnel Annexe 4 : Exemple de déclinaison des objectifs de groupe en objectifs contributifs individuels Bibliographie Index XII