La gouvernance du sourcing

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1 ÉTUDE La gouvernance du sourcing ENJEUX ET PERSPECTIVES DE LA GOUVERNANCE DU SOURCING Sondage réalisé auprès de 119 entreprises utilisatrices pour le compte d IBM conception & réalisation graphique: pampa presse A v r i l

2 1 INTRODUCTION MÉTHODOLOGIE COMPOSITION DU PANEL RÉSULTATS DE L ÉTUDE Sourcing : l existant dans les DSI Dans quels types de contrats de «sourcing» votre entreprise est-elle déjà engagée? Quels types de contrats de sourcing votre entreprise envisage t-elle à moyen terme? 4.2 Les attentes vis-à-vis du sourcing Globalement, quels sont les 3 principaux bénéfices que vous attendez d un contrat de «sourcing»? 4.3 Les écueils du sourcing Quels ont été les principaux problèmes rencontrés lors de vos précédents projets de sourcing? 4.4 Projet de sourcing : les clefs du succès Selon vous, quels sont les 3 points clefs de la réussite d une opération de sourcing? 4.5 Les critères de choix d un prestataire De votre point de vue, quels sont les 3 critères à privilégier lors du choix d un prestataire de sourcing? 4.6 Les contrats de sourcing En matière de «contractualisation» d une opération de sourcing, quelle est votre approche personnelle? 4.7 Sourcing sélectif et sourcing global À titre personnel, quels contrats de sourcing privilégiez-vous? 4.8 BPO : Le rôle de la DSI Dans votre entreprise, qui est (ou serait) légitime à votre avis pour initier une réflexion de projet de BPO? Si un projet de BPO était lancé aujourd hui dans votre entreprise, la DSI aurait-elle voix au chapitre? Dans un projet de BPO, à quel stade la DSI doit-elle intervenir? 4.9 La gouvernance du sourcing Comment percevez-vous le recours à un prestataire tiers dans votre stratégie de sourcing? Dans une stratégie globale de «sourcing», quel est le rôle de la DSI? De votre point de vue, quel est l impact de l essor du «sourcing» sur le rôle de la DSI? 2

3 1 INTRODUCTION L utilisation croissante du terme «sourcing» pour désigner le management des différentes formes d externalisation informatique n est pas un simple gadget marketing. Elle est surtout le signe d une transformation profonde du marché traditionnel de l infogérance, devenu à la fois plus complexe et plus mature. Un marché devenu plus complexe parce les types de prestations et de contrats se sont multipliés (outsourcing, offshore, inshore, BPO, ASP, infogérance sélective,...) sous la pression des nouveaux besoins des entreprises et de l évolution des technologies. Et cela marche! D après les principaux cabinets d analyses, les marchés mondiaux et français du sourcing devraient croître de 8 à 10 % en 2008 et en Ce marché est également plus mature parce les erreurs du passé ont été digérées, et que de nouveaux modèles se sont imposés. Résultat : désormais, une stratégie de sourcing n aborde pas seulement les aspects techniques ou financiers d une externalisation, mais aussi ses conséquences dans l organisation, les métiers et les processus de l entreprise cliente et, bien sûr, de sa DSI. Les nouvelles règles du jeu du sourcing Longtemps, l infogérance a été considérée comme un outil de réduction de coûts. Aujourd hui, même si la pression sur les DSI pour faire des économies n a jamais été aussi forte, le sourcing est avant tout vu comme un vecteur de transformation du SI et d amélioration des processus. Le sourcing est donc devenu un outil de flexibilité. D où des évolutions majeures dans les besoins exprimés par les utilisateurs et dans les pratiques : La durée des contrats est de plus en plus courte L infogérance sélective prend le pas sur l infogérance globale La demande de contrats évolutifs est de plus en plus forte Tout contrat de sourcing doit être facilement et rapidement réversible. Vers une gouvernance du sourcing Le multisourcing, plus d évolutivité, et en même temps, plus de résultats concrets... pour le DSI, la gestion des contrats de sourcing peut vite devenir un enfer si une véritable gouvernance n est pas mise en place. Avec deux obligations de base : en premier lieu, définir une stratégie globale de sourcing en phase avec les objectifs métier de son entreprise, et en second lieu, conserver le contrôle de son SI même si une grande partie de ses composants est externalisée. Une troisième contrainte est de sélectionner les prestataires les plus adaptés à ses besoins et avec lesquels il sera aisé de construire une relation de confiance sur le long terme. Un pilotage parfois complexe qui s appuie néanmoins sur quelques règles de bon sens comme par exemple : N externaliser que les activités que l on maîtrise. Mesurer au préalable tous les impacts de chaque contrat de sourcing : Définir des feuilles de routes pour chaque contrat Définir les responsabilités de pilotage et de suivi sur le long terme S appuyer sur les référentiels du marché (escm, ITIL, CMMI...). 3

4 2 MÉTHODOLOGIE Cette étude découle d un sondage exclusif réalisé en ligne entre le 13 novembre 2007 et le 11 janvier La population sondée est constituée de membres du Club 01DSI, responsables informatiques en poste dans des entreprises utilisatrices. Ces derniers ont été invités à répondre à ce sondage par plusieurs mails. 119 questionnaires sur 127 ont été validés. Cette validation s est effectuée sur les critères suivants : Élimination des questionnaires non complets Élimination des réponses en double Élimination des réponses auxquelles n étaient pas associées un et un nom valides Élimination des réponses issues de personnes en poste chez un fournisseur informatique (SSII, éditeurs, constructeurs, consultants...). L administration et l analyse de ce sondage ont été réalisés par le pôle Hors Media du Groupe Tests (éditeur de 01 Informatique). 3 COMPOSITION DU PANEL Quelle est la taille de votre entreprise? (en nombre de salariés, établissements et filiales comprises) Les DSI et responsables informatiques ayant répondu à ce sondage représentent des entreprises ou des organisations de toutes tailles et issues de différents secteurs d activité. Cette diversité de profils permet de mettre en lumière de façon globale les perceptions et les attentes des décideurs informatiques français en matière de sourcing. Les grandes entreprises sont toutefois surreprésentées parmi les répondants. Environ un tiers d entre eux représentent des organisations dont l effectif est supérieur à personnes et 78,2 % des répondants travaillent dans des entreprises de plus 500 salariés. Si le thème de la gouvernance du sourcing est stratégique pour toutes les organisations, la réflexion est peut-être plus mature et les besoins plus pressants dans les grands comptes que dans les PME. 4

5 4 RÉSULTATS DE L ÉTUDE 4.1 SOURCING : L EXISTANT DANS LES DSI Dans quels types de contrats de «sourcing» votre entreprise est-elle déjà engagée? Le sourcing est déjà une réalité pour la grande majorité des DSI français : 79 % de nos répondants le pratiquent déjà au quotidien dans leur entreprise actuelle. Cet état des lieux témoigne également d une grande diversité dans les contrats de sourcing existants. Le sondage révèle une quasi-égalité entre les contrats d infogérance d infrastructures informatiques (51,3 %) et les contrats d infogérance applicative (49,6 %). Autre résultat intéressant : plus d un répondant sur dix (13,4 %) est engagé dans une infogérance globale. L une des surprises provient du faible score (8,4 %) enregistré par le BPO (Business Process Outsourcing ou externalisation de processus métiers non IT). Cette sous-évaluation par rapport à certaines études de marché s explique peut-être tout simplement par le fait que le terme anglo-saxon BPO n a pas encore trouvé sa bonne place dans le lexique informatique français par rapport aux termes «infogérance», «sous-traitance», «externalisation»... La plupart des experts s accordent aujourd hui à définir le BPO comme une externalisation de processus complets de back-office ou de front-office (plus rarement de production), intégrant une forte composante informatique. L externalisation de la paie ou de la comptabilité constituent de bons exemples de BPO. 5

6 4.1.2 Quels types de contrats de sourcing votre entreprise envisage-t-elle à moyen terme? À la lumière de ces résultats, le marché français du sourcing devrait poursuivre son essor en Seuls 13,5 % des répondants n envisagent pas de projets à court et à moyen terme. Une analyse plus fine des résultats révèle néanmoins que la plupart de ces «minoritaires» sont déjà engagés dans des contrats de sourcing, probablement de longue durée, et qu ils n ont donc pas prévu de les remettre en cause pour l instant. Autrement dit, les 21 % de répondants ayant affirmé à la première question de ce sondage ne pas être engagés dans des prestations de sourcing sont, dans leur écrasante majorité, en train d y travailler! Autre tendance majeure : une demande forte en matière d infogérance d infrastructures (63,9 % des réponses). Ces résultats confirment la dernière étude du cabinet d analystes (Pierre Audoin Consultants) qui prévoyait pour 2007 et 2008 une croissance importante des contrats de sourcing autour de la transformation des infrastructures et des systèmes. Le même cabinet prévoyait également une demande grandissante sur l infogérance de solutions applicatives (CRM, finance, comptabilité, solutions collaboratives, etc), sans pour autant aller jusqu à l externalisation de fonctions (BPO). Ce dont témoigne également notre sondage avec un nombre de projets de BPO assez limité (16 %). 4.2 LES ATTENTES VIS-À-VIS DU SOURCING Globalement, quels sont les 3 principaux bénéfices que vous attendez d un contrat de «sourcing»? 6 L acquisition de compétences constitue la première attente d un décideur informatique vis-à-vis d un prestataire de sourcing. Que ce soit dans une PME ou dans un grand compte, l évolution permanente des métiers de l entreprise, de son environnement, et des technologies informatiques obligent à un renouvellement permanent et rapide des expertises. Rien d étonnant à ce que les trois principaux bénéfices attendus par les DSI soient dans l ordre : l accès à des expertises exté-

7 rieures, une plus grande flexibilité, et une concentration sur les métiers de l entreprise. Une réduction des coûts est certes toujours souhaitée (50,4 %), mais constitue rarement une priorité, comme cela l a pu l être parfois auparavant. Autre signe d une maturité plus forte des DSI en matière de sourcing : le faible nombre de réponses (17,6 %) portant sur la réduction ou le transfert de risques. «externaliser un problème va finalement générer des problèmes encore plus importants» ou «il faut externaliser uniquement ce que l on maîtrise» sont des réflexions que l on entend souvent aujourd hui chez les DSI. Avec un score quasiment anecdotique (1,7 %), la transformation des activités business de l entreprise ne fait pas recette. C est peut-être l expression d une volonté de contrôle fort de ses contrats d externalisation et de sous-traitance. 4.3 LES ÉCUEILS DU SOURCING Quels ont été les principaux problèmes rencontrés lors de vos précédents projets de sourcing? Des résultats concrets... et sur le long terme! Les attentes qui se dégagent de cette question sont très claires : les DSI sont relativement tolérants envers des difficultés classiques de mise en place d un contrat de sourcing (surcoûts, dépassements de délais, difficultés de rédaction du contrat...), mais beaucoup moins sur le non- respect des objectifs dans le temps ainsi que sur la dégradation de la relation avec le fournisseur dans la durée. De fait, à contrario de nombreux projets informatiques où les fournisseurs sont jugés par leur capacité à intervenir le plus rapidement possi- ble (l installation d un outil ou d une technologie, par exemple), un contrat de sourcing constitue un partenariat sur plusieurs années. Et c est souvent là que le bât blesse entre DSI et certains prestataires. 7

8 4.4 PROJET DE SOURCING : LES CLEFS DU SUCCÈS Selon vous, quels sont les 3 points clefs de la réussite d une opération de sourcing? Le succès d une opération de sourcing dépend d une multitude de facteurs. Les DSI font néanmoins preuve de bon sens en soignant avant tout la préparation en amont de la vie du contrat. Et tout d abord, en engageant une réflexion poussée du domaine ou de l activité à externaliser (59,7 %). Comme cela apparaissait déjà dans les questions précédentes, les DSI tien- nent à externaliser des briques du SI qu ils connaissent bien, et par conséquent, à identifier clairement les besoins et les objectifs à atteindre. Seconde étape stratégique : la sélection du prestataire (58 %). Un contrat de sourcing engage en effet la DSI avec un prestataire sur le long terme et il est crucial de choisir celui qui correspond le mieux à ses besoins. Mais une fois le (bon) prestataire sélectionné, encore faut-il que la relation perdure dans le temps (56,3 %). D où l importance de mettre en place (ou de maintenir) avec son prestataire un cadre de confiance permettant un partenariat solide et stable. Parmi les autres critères cités, la transformation préalable du domaine à externaliser obtient un score plus limité (31,1 %), ce qui ne manquera pas de décevoir certains consultants qui considèrent en effet ce point comme une étape primordiale d une opération de sourcing. 8

9 4.5 LES CRITÈRES DE CHOIX D UN PRESTATAIRE De votre point de vue, quels sont les 3 critères à privilégier lors du choix d un prestataire de sourcing? Comme évoqué dans la question précédente, la sélection du prestataire de sourcing est cruciale. Mais sur quels critères baser son choix? L expertise et les capacités opérationnelles (55,5 %), la pérennité et la taille (45,4 %) sont évidemment deux points importants. Mais le plus important aux yeux des DSI reste néanmoins la qualité des prestations (61,3 %). Autrement dit, là encore, les décisionnaires informatiques veulent du concret, avec un sous-entendu évident : la qualité technique des prestations doit également s accompagner d une relation commerciale et humaine de qualité. Même si le terme de «partenariat» est souvent galvaudé dans le monde informatique, il prend tout son sens dans le cadre d un contrat de sourcing. À signaler que le critère tarifaire n arrive qu en 8 e position (25,2 % des réponses). Même si les DSI sont soucieux de contrôler leurs dépenses, jamais la sélection d un prestataire de sourcing ne se fera uniquement sur le prix. Autre fait marquant : le critère de la proximité géographique, linguistique ou culturelle (31,9 %) apparaît comme un critère mineur. Cela signifie-t-il que les prestations offshores réalisées dans des pays à moindre coût comme l Inde effraient moins les DSI qu auparavant? Ou que les prestataires de ce type de services ont suffisamment industrialisé leurs processus pour gommer d éventuelles discordances culturelles et linguistiques? 9

10 4.6 LES CONTRATS DE SOURCING En matière de «contractualisation» d une opération de sourcing, quelle est votre approche personnelle? Quasi-égalité entre les tenants du «tout écrit», avec une description précise des objectifs, et les partisans d un «cadre général de confiance» favorisant une relation flexible dans le temps. Visiblement il n existe pas de recette universelle pour engager, au moment de la signature du contrat, une relation sereine sur le long terme entre une DSI et son prestataire. Interrogé à ce propos, le DSI d un grand compte français affirme que la panacée est de combiner les deux approches, autrement dit, rédiger un contrat précis tout en instaurant un cadre général de confiance. Une solution qui exige des deux cotés beaucoup de professionnalisme, une large portion de méthodologie, et une bonne dose de psychologie. 4.7 SOURCING SÉLECTIF ET SOURCING GLOBAL À titre personnel, quels contrats de sourcing privilégiez-vous? Les réponses du notre panel sont en phase avec les tendances générales du marché, autrement dit, un essor du sourcing sélectif, au détriment relatif des contrats d infogérance globale. Selon le Gartner Group, si le marché mondial du sourcing augmente régulièrement, la valeur moyenne des contrats d infogérance de systèmes d information et de BPO a diminué de 50 % en Les méga-contrats d infogérance globale qui faisaient régulièrement la Une des journaux informatiques se font effectivement plus rares. Ce constat est également fait par le cabinet français PAC qui souligne l essor des solutions éclatées et sur des durées assez courtes : chaque infogéreur ayant en charge une partie du système d information. Ce qui génère évidemment des soucis de coordination entre prestataires... et la nécessité d une bonne gouvernance du sourcing. 10

11 4.8 BPO : LE RÔLE DE LA DSI Dans votre entreprise, qui est (ou serait) légitime à votre avis pour initier une réflexion de projet de BPO? Quel doit être le rôle de la DSI dans un projet de soustraitance de la paie, du CRM ou de la comptabilité? Autrement dit, la DSI a-t-elle son mot à dire dans un projet de BPO, même si les processus métiers non IT ne sont pas en théorie sous sa responsabilité directe? Pour les décideurs informatiques de notre panel, la réponse est sans équivoque : ils ont quasiment presque autant de légitimité (60,5 % des réponses) que la direction générale (65,5 % des réponses) pour initier un projet de BPO. Vœu pieux ou réalité, ce score les positionne en tout cas loin devant les autres directions métiers ou fonctionnelles de l entreprise Si un projet de BPO était lancé aujourd hui dans votre entreprise, la DSI aurait-elle voix au chapitre? Sur une question plus précise et plus concrète, 77,1 % des DSI revendiquent encore leur pouvoir de décision, ou du moins d influence, sur un projet de BPO. À noter toutefois que 17,8 % d entre eux craignent l inverse, et enfin, que 5,1 % des répondants semblent estimer, pour leur part, que l externalisation d un processus métier ne rentre pas leur champ de compétences. 11

12 4.8.3 Dans un projet de BPO, à quel stade la DSI doit-elle intervenir? La DSI veut être partie prenante dans un contrat de BPO, d accord, mais à partir de quel stade? Le plus en amont possible affirme une majorité de répondants. Car si la DSI sera de toute façon directement ou indirectement mise à contribution pendant les étapes d analyses techniques, de transfert et de suivi, elle veut surtout être impliquée dans la réflexion stratégique initiale (83,2 % des réponses). Ces résultats, en parfaite cohérence avec ceux des deux questions précédentes, laissent penser que les directions informatiques ne veulent pas de distingo entre la gouvernance du sourcing IT et la gouvernance du sourcing non IT. 4.9 LA GOUVERNANCE DU SOURCING Comment percevez-vous le recours à un prestataire tiers (consultant, cabinet de conseil...) dans votre stratégie de sourcing? Prête-t-on plus de pouvoir aux cabinets de conseil et aux consultants spécialisés qu ils n en ont en réalité? C est ce qui se dégage des réponses à cette question, avec seulement un peu moins d un tiers des répondants (31,1 %) qui avouent un déficit d expertise en stratégie de sourcing. Pour 61,3 % des répondants, les consultants tiers sont utiles, mais de façon ponctuelle, probablement dans les processus de sélection des fournisseurs, la rédaction des contrats, le suivi des opérations de transfert... Là encore, les DSI expriment leur volonté de ne pas donner les clefs de leur stratégie de sourcing à des tiers. 12

13 4.9.2 Dans une stratégie globale de «sourcing», quel est le rôle de la DSI? Qu il s agisse d infogérance applicative, d externalisation d infrastructures ou de BPO, la majorité des DSI affichent leur volonté, comme ils l ont déjà fait sur l ensemble des questions du sondage, d être au centre de la stratégie globale de sourcing de l entreprise. Probablement parce que c est le seul moyen d assurer une cohérence technique mais aussi fonctionnelle de l ensemble des composants internes et externes du SI. Et aussi parce que leur expérience de l externalisation informatique classique constitue, ou constituera, clairement un atout dans le management des contrats de BPO De votre point de vue, quel est l impact de l essor du «sourcing» sur le rôle de la DSI? Une stratégie de sourcing ambitieuse doit-elle finalement se conclure par l externalisation de la fonction de DSI? Peu de décideurs informatiques semblent à ce jour le craindre. Ils sont même 71,4 % à penser l inverse et à estimer que leur rôle stratégique va s accroître dans l entreprise au fur et à mesure de la multiplication des contrats de sourcing. À signaler toutefois les 9,1 % de DSI qui s inquiètent d une perte d expertise technique trop importante. Toujours le souci de perdre le contrôle. 13