Formation en gouvernance pour OBNL

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1 Formation en gouvernance pour OBNL Stratégie et exécution. Ense emble. Un tableau de bord 360 O pour gérer la performance et les risques de votre OBNL 6 décembre 2016

2 Le formateur : Jean-Daniel Brisson, M. Sc., Adm. A., CMC Jean-Daniel Brisson, M. Sc., Adm.A, CMC jdbrisson@stratexec.ca (514) Jean-Daniel Brisson, est président de Groupe conseil StratEXEC, une firme qui se spécialise en stratégie, en gouvernance et en organisation. M. Brisson possède 25 ans d expérience, tant en conseil qu à titre de responsable de la planification stratégique en entreprise. Il a été responsable de coordonner le processus de planification stratégique pour Ciment St-Laurent pendant près de six ans. Il a également été directeur des services-conseils en stratégie chez Ernst & Young et directeur de la pratique de conseil en stratégie chez Raymond Chabot Grant Thornton pendant près de 10 ans. Il est chargé de cours en stratégie à l UQTR. M. Brisson possède une solide expertise en stratégie et en gouvernance. Il a piloté au cours de sa carrière plus de 50 exercices de planification stratégique et plus de 20 diagnostics organisationnels. Il est un spécialiste reconnu en gouvernance et il apparaît régulièrement sur diverses tribunes dans le domaine. Il est président du conseil d administration du Phare, Enfants et Familles. Il est également président des conseillers en management certifiés (CMC) pour le Québec. La certification CMC est la seule désignation reconnue mondialement dans 45 pays pour ses plus hauts standards d éthique dans le domaine du conseil en management. Il est formateur pour le compte de l Institut sur la gouvernance d organisations privées et publiques (IGOPP), ainsi que pour le Collège des administrateurs dans le domaine de la gouvernance et de la stratégie. 2

3 Principaux messages 1 Une saine gouvernance et des exigences de reddition de compte amène les OBNL à démontrer leur performance. 2 La performance est un concept large qui requiert une vue à 360 o. 3 Un tableau de bord doit couvrir tout les aspects de la performance et il doit découler du plan stratégique. 4 Le tableau de bord doit couvrir le passé, le présent et l avenir. 5 Le tableau de bord n est pas un outil d évaluation du CA ou de la permanence! 3

4 Des exigences de reddition accrues ARC Audit externe Imagine Canada Donateurs Comité d audit Conseil d administration Audit interne Système de contrôle interne Direction La gouvernance englobe un volet conseil et un volet fiduciaire TENSION Autres parties prenantes Loi sur l économie sociale Réseaux sociaux Conseil ÉQUILIBRE Surveillance 4

5 Gouvernance et gestion de la performance Les donateurs exercent un pouvoir d influence sur les OBNL en imposant des critères, des orientations et des règles quant à l utilisation des fonds. Le grand public et des organismes comme Imagine Canada ont des attentes relativement à la performance des OBNL. La concurrence accrue pour les ressources financières et humaines amène les OBNL à rehausser leur gestion. Importance accrue de démontrer la performance et risques accrus au plan réputationnel, financier, etc. 5

6 Évolution des indicateurs 6

7 Des revenus bruts au «Cost to raise a dollar» 7

8 Des indicateurs axés sur la mission Les familles de mesure de la performance Indicateurs Mission Vision Mesures d impact Permet d évaluer le progrès dans l atteinte de la mission et des objectifs à long terme de l organisme Nombre de personnes atteintes Indice de mortalité Objectifs Stratégies Mesures d activités Permet d évaluer le progrès dans la mise en œuvre des stratégies et des programmes qui influencent l organisme Recherches financées Nombre de personnes soutenues Activités Mesures de capacité Permet d évaluer le progrès à tous les niveaux de l organisme, permettant ainsi d accomplir des choses Nombre de bénévoles Financement public Financement privé Taux de mobilisation Source : Measuring what matters in nonprofits, John Sawhill et David Williamson, McKinsey Quarterly, mai Exemple de Conservation de la Nature adapté. 8

9 L évolution des indicateurs Indicateurs prospectifs Ratios Indicateurs d impact Revenus bruts Revenus nets 9

10 Les indicateurs de performance, notions de base 1. Un principe de base : ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer («What you measure is what you get») 2. Remarques : La performance est un concept flou comprenant plusieurs dimensions parfois difficiles à saisir et à mesurer. Il faut développer plusieurs indicateurs pour mesurer adéquatement la performance. 3. Les indicateurs doivent être : Axés sur les effets recherchés par rapport à la mission de l organisation Compréhensibles et mesurables Comparables dans la mesure du possible Pertinents pour permettre à l organisme de réaliser ses ambitions (cibles ambitieuses mais réalistes) 10

11 Le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton Travailler de façon cohérente pour réaliser la mission et la stratégie. Axe financier Axe clients Stratégie Axe processus internes Axe apprentissage organisationnel Source : Kaplan et Norton, 1996c, p. 76. Copyright 1996, President and Fellows of Harvard College, Harvard Business Review. 11

12 Tableau de bord mesures de performance Axe financier Surplus / déficit CTRD % d autofinancement Taux de fidélisation des donateurs Don moyen Coûts unitaires par rapport au budget Axe clients Nombre de familles soutenues Nombre de séjours Nombre d accompagnement Taux de satisfaction des familles Part de marché Rétention de la clientèle 12

13 Tableau de bord mesures de performance (suite) Axe apprentissage organisationnel Jours de formation (par employé) Taux de roulement des employés Indice de mobilisation Normes de services Axe processus internes Vérifications de la qualité Temps moyen de traitement des dossiers Nombre de références des hôpitaux pédiatriques 13

14 Tableau de bord exemple de la Maison du Père Axe financier Axe clients Axe apprentissage organisationnel Axe processus internes Vis-à-vis des bailleurs Gestion des ressources financières Vis-à-vis des itinérants Satisfaction des itinérants Pour la capacité à innover Apprentissage organisationnel Pour la structure même Amélioration des processus internes Respect du budget Utilisation efficace des ressources Satisfaction Disponibilité Réception Chaîne efficace des services sociaux Formation Rendement des employés Dépenses sur entrées Personnes par $ dépensé Nombre d itinérants Degré de satisfaction Temps moyen par intervention Rapidité d exécution des dossiers Temps moyen de traitement des dossiers Taux de rotation employés Source : Comprendre et évaluer les impacts sociaux d un organisme à but non lucratif à l aide du tableau de bord de Kaplan et Norton, par Micheline Renaud et Maudeline Brésil, décembre 2006, UQAM. 14

15 Une autre approche aux tableaux de bord AXE CORPORATIF Indicateurs financiers standards, surtout tournés vers la performance passée. AXE CRITIQUE 2-3 indicateurs portant sur des cibles d amélioration importantes. Stratégie AXE PROSPECTIF 2-3 indicateurs portant sur les tendances futures ayant un impact sur l organisme. AXE STRATÉGIQUE Indicateurs découlant de la stratégie 15

16 Une vision 360 o, c est aussi dans le temps Passé Présent Avenir Surplus / déficit CTRD Frais administratifs Indice de mobilisation Impact (mission) Organisation, personnel, bénévoles Clients, membres Réseaux sociaux (nombre d adeptes) Croissance du nombre de donateurs (an/an) Pyramide des dons Réserves 16

17 Méthodologie de planification stratégique «Quel est l état actuel?» «Quel état futur voulonsnous?» «Comment combler l écart?» Diagnostic FFOM Mission et vision Orientations Stratégies Tableau de bord Comprendre notre situation S entendre sur nos ambitions S engager pour mettre en œuvre le plan Source : Stratexec.ca 17

18 Exemple d un tableau de bord 18

19 L univers des risques Juridique Stratégique Conformité Réputation Sinistres Marché Vol et fraude MODÈLE DES RISQUES Gestion des systèmes Gestion des processus Crédit, concentration et contrepartie Ressources humaines Liquidité 19

20 La cartographie des risques Élevée Probab bilité Modérée Faible Faible Modéré Élevé Impact 20

21 Gestion des risques d affaires : un processus en six étapes 6. Assurer un suivi 1. Repérer 5. Gérer Information pour la prise de décision 2. Définir la source 4. Évaluer 3. Mesurer 21

22 Questions des participants Quelle utilisation du tableau de bord proposez-vous de faire dans le cadre d un CA? Comment arriver à un consensus entre les membres du CA et de la direction quant à la sélection des mesures du tableau de bord? 22

23 Questions des participants (suite) Est-ce que le tableau de bord devrait être utilisé pour mesurer la performance du PDG et autres membres du CA, ou est-ce que le tableau de bord devrait être seulement utilisé pour mesurer l atteinte des objectifs de l organisation? 23

24 Conclusion Nous sommes condamnés à améliorer notre performance La performance, c est plus que des données financières Arrimage entre les indicateurs et la mission Décliner les indicateurs en axes pertinents pour votre organisme Se donner un nombre limité d indicateurs Avoir un plan stratégique et y revenir de façon régulière, tant pour le CA que pour la permanence 24