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1 Préface 1 Le coaching accompagne le management dans les changements. Il intéresse donc les entreprises qui, comme la SNCF, se transforment. Je suis ainsi particulièrement heureux de la sortie du livre d'annick Richet Le Coaching en interne. Depuis plusieurs années, la SNCF mène une profonde rénovation managériale pour installer le pilotage par les résultats, la culture client, l innovation, l initiative et le dialogue. Elle passe ainsi d une culture de gestion de moyens à une culture de résultats et d une culture technique à une dominante de service aux clients, d un modèle centralisé à un modèle responsabilisant. Cette rénovation managériale concerne l ensemble des cheminots. Chacun sait qu évoluer est un défi, mais les changements de fonctionnement et de comportement sont les plus difficiles à mener. Dans une grande entreprise comme la SNCF, chacun ne rêve pas du même avenir ni pour son métier, ni pour le monde ferroviaire. La taille de la structure et son histoire la rendent résistante aux bouleversements. En outre, la gestion d un système de sécurité est très contraignante, n autorisant pas la fantaisie : parfois elle «auto limite» les aspirations au changement. De la volonté prioritaire de maîtriser le risque «sécurité des circulations» peut découler un certain conservatisme. Des dirigeants se trouvent en difficulté pour réconcilier leurs actes, ceux qui ont fondé leur identité sociale, et les nouvelles pratiques managériales, ils peuvent être bousculés par des changements qu ils souhaitent assumer sans les avoir pressentis, sans les avoir conçus, être déstabilisés par la complexité, la rapidité, la pression Le coaching trouve une place naturelle dans ce contexte et dans une tradition d entreprise humaniste. Il apporte un soutien complémentaire aux démarches existantes d accompagnement. Je considère le coach comme un acteur du changement parce qu il aide le dirigeant à mieux utiliser son potentiel, à trouver des repères face aux contraintes et aux incertitudes. Il stimule son énergie et sa créativité pour inventer de nouvelles façons de travailler ensemble. Il lui permet d aborder le risque avec un regard positif. Le coach aide le manager à développer les équipes et à relever les défis individuels et collectifs.

2 10 LE COACHING EN INTERNE A la SNCF, des coachs internes pionniers ont d abord testé l efficacité et l acceptabilité sociale de ce nouvel outil. Puis, l Institut du Management a développé une politique volontariste de coaching, partie intégrante des projets de rénovation managériale et de renouveau de l entreprise. Le coaching accompagne le changement global de culture managériale dans l entreprise. La responsabilité de l Institut du Management, c est d assurer une offre de qualité avec des professionnels de confiance. Des coachs externes apportent de l ouverture. Les coachs internes organisent l offre de coaching et veillent à la réalisation des accompagnements prioritaires. Ils rassurent par leur exigence de rigueur et leur indépendance vis-à-vis du marché externe. J attends beaucoup des coachs : qu ils soient facilement accessibles, disponibles, réactifs et anticipateurs. Ils doivent savoir entendre des choses qui ne se disent pas tout haut. Je pense qu il n y a pas de vérité dans le domaine de l humain et le coaching est encore jeune. Les échanges de pratiques et d expériences sur ce sujet de l accompagnement des changements doivent se poursuivre. Cet ouvrage est à lire comme un partage d expérience et de réflexions avec d autres dirigeants, avec des coachs internes et externes. Dans cet ouvrage, Annick Richet s'est largement appuyée sur son expérience de responsable de la politique de coaching à la SNCF. Elle ouvre également de vastes perspectives sur la conception d'une politique globale de l'accompagnement des changements dans l'entreprise, en nous faisant toucher du doigt que le coaching tout comme les autres dispositifs d'accompagnement des dirigeants ne sont en définitive que les différentes briques d'une construction plus globale au service du développement des qualités managériales de ces dirigeants, ce qu'annick Richet nomme du vocable, évocateur, de «développement durable managérial». Je forme ainsi le souhait que cet ouvrage, à ma connaissance le plus complet à ce jour sur ce sujet, puisse être lu par les nombreux managers ou responsables RH, par les nombreux coachs, internes ou non, qui se motivent pour l'amélioration du management des entreprises. Puisse-t-il également être à l'origine d'échanges et d'enrichissements réciproques entre professionnels de l'accompagnement soucieux de progrès. Louis Gallois Président de la SNCF

3 Introduction 1 Les entreprises (1) utilisent de plus en plus le coaching en tant qu outil de développement des potentialités des managers et d accompagnement des changements. D une part, des coachs externes proposent des interventions, d autre part des managers ou des experts de l entreprise se forment à devenir des coachs professionnels internes, salariés de l entreprise. De plus en plus d entreprises intègrent cette nouvelle prestation d accompagnement des changements en organisant la complémentarité d intervenants externes et internes. La pratique en interne exige des coachs l excellence, et de l entreprise le respect de principes déontologiques. Ce livre témoigne de mon expérience en tant que coach interne et responsable de la politique de coaching d une grande entreprise nationale. Il présente les enseignements tirés et les perspectives d avenir. Il s adresse : aux responsables de l entreprise qui souhaitent soutenir et dynamiser le management. Les dirigeants et les managers s engagent stratégiquement en utilisant et en promouvant le coaching; les responsables du développement managérial, directeurs des ressources humaines, responsables d université et d institut d entreprise, ont besoin d intégrer les apports du coaching aux politiques managériales comme la fidélisation et le développement des potentialités ; les professionnels de l accompagnement, les consultants internes, les gestionnaires et conseillers de carrières, les formateurs, les «mentors», ont besoin d optimiser la complémentarité de leurs actions avec le coaching ; aux coachs internes qui souhaitent améliorer leurs pratiques et mettre en place des garanties de professionnalisme pour leurs clients internes et pour leurs homologues, coachs externes intervenant dans l entreprise. L ouvrage donne aux coachs internes des éléments pour conseiller les dirigeants, notamment en phase d introduction du coaching interne ; (1) Dans l'ensemble de cet ouvrage, le terme «entreprise» est utilisé dans un sens très large englobant la totalité des organisations de nature professionnelle ou assimilable, quelles que soient leurs finalités ou leur structure juridique.

4 12 LE COACHING EN INTERNE aux coachs externes, prestataires des entreprises, qui veulent valoriser leurs interventions en complémentarité avec celles des coachs internes. L ouvrage débute par le récit de mon expérience. C est une manière de donner une représentation globale et vivante de l intégration du coaching et du déploiement d une politique. La suite de l ouvrage décrit chacun des points d entrée d une politique du coaching, comme la professionnalisation et le référencement du coach interne. Une vision prospective de la diffusion d une culture du coaching dans l entreprise termine cette présentation. Chaque entreprise aborde le coaching à sa manière et à son rythme. L intégration du coaching est toujours progressive. De même, le lecteur choisira-t-il de découvrir pas à pas l ensemble du sujet ou bien lira-t-il chacun des chapitres dans l ordre qui l intéressera.

5 ❶ Première partie Mon expérience de responsable du coaching

6 1 Mon expérience En tant que responsable du coaching, j ai imaginé et mis en œuvre une politique de coaching. C est cette expérience originale que je vais décrire. Une politique de coaching Il s agit de donner un sens au coaching en tant qu outil d accompagnement des changements. Une politique de coaching tient compte des besoins des personnes et des équipes pour développer leurs potentialités et pour atteindre leurs objectifs dans la sérénité. Elle intègre aussi les attentes de l entreprise face à ses enjeux stratégiques majeurs, dans son environnement. Une politique de coaching indique les résultats visés par les accompagnements. Elle précise les bénéficiaires prioritaires et, éventuellement, les types de coachings préconisés. De telles orientations permettent de définir les profils et le nombre de coachs nécessaires. Elles préparent également l évaluation des effets produits. L offre de coaching étant récente, ses modalités pratiques et ses principes déontologiques gagnent enfin à être explicités ou rappelés. Une politique de coaching marque la volonté des dirigeants d impulser un style managérial adapté aux ambitions de l entreprise et aux besoins de ses personnels. Les dirigeants l orientent et la valident. Sa mise en œuvre nécessite une ingénierie avec organisation d une offre interne basée sur la complémentarité de coachs professionnels internes et externes. C est ainsi que le président de l entreprise s est personnellement investi pour officialiser et promouvoir cette politique de coaching. Il l a présentée lors d une soirée que j avais organisée pour les dirigeants de l entreprise comme pour ceux d autres entreprises, ainsi que pour les coachs internes (1). Il a bien montré, en faisant appel au témoignage de divers dirigeants, (1) Un partenariat entre la SNCF et l'international Coach Federation France* a organisé un événement le 22 avril 2004, sur le thème «Ces entreprises qui changent avec le coaching interne». Le président de la SNCF, Louis Gallois, a ouvert la soirée en présence de représentants de nombreuses entreprises. Des dirigeants d'entreprises utilisant le coaching interne comme IBM et les AGF ont participé à l'animation des débats. * International Coach Federation France est le «chapter» français de l'international Coach Federation, association mondiale de plus de 8000 coachs professionnels présents dans 31 pays. et

7 16 LE COACHING EN INTERNE l utilité d intégrer le coaching dans la transformation de l entreprise. Ce fut aussi l occasion de présenter le guide «Réussir l introduction du coaching interne dans l entreprise», travail réalisé en 2004 sous ma présidence par les coachs internes de la commission coaching interne de l International Coach Federation France, sur la base d une enquête lancée un an auparavant. La réussite de cet événement marque à mes yeux l intérêt des principes de la politique de coaching tels que je les ai expérimentés en interne. Un projet en plusieurs étapes J ai disposé de conditions très favorables en faisant partie de l Institut du management de l entreprise. La raison d être de cette entité transverse était le développement des compétences managériales de l encadrement. J étais à la croisée de multiples sources d informations et j avais accès à l ensemble des populations de managers et de dirigeants. Je disposais ainsi d une bonne vision des besoins de l encadrement et je connaissais les attentes liées aux enjeux stratégiques. Il me suffisait d en faire la synthèse pour construire une offre adaptée aux besoins et aux attentes. Voici quelques exemples de besoins que je connaissais bien. J avais une longue expérience de l évaluation : j ai contribué à la mise en place, au tout début, des entretiens individuels d appréciation. Ensuite, j ai développé l ensemble des outils d évaluation. J ai mis en place et animé une gamme d assessment centers (2), de 360 (3) individuels et d équipes, de grilles d autoévaluation des compétences managériales. Ces outils étaient fortement appréciés. Mais les participants étaient souvent frustrés de ne pouvoir être accompagnés pour transformer concrètement le constat. Ils exprimaient de façon précise le besoin d un accompagnement, et même explicitement de coaching pour ceux qui en connaissaient l existence. Au fil des années, cette demande se faisait de plus en plus pressante. (2) Assessment center : technique d'évaluation des compétences managériales basée sur l'observation, à l'aide d'une grille, des comportements mis en œuvre dans différentes situations représentatives d'un niveau de responsabilités. (3) 360 : autre outil d'évaluation sous la forme d'un questionnaire. L'intéressé autoévalue ses comportements managériaux. Il présente le questionnaire aux personnes avec qui il travaille pour recueillir leur perception sur ces mêmes comportements. Il peut ensuite comparer les avis avec le sien et décider de ce qu'il juge utile de changer.

8 MON EXPÉRIENCE 17 J avais participé à la conception et au suivi de la plupart des cycles de formation managériale. Quelle que soit la qualité des programmes, l adaptation sur le terrain des apports n était guère évidente. Certains managers, dans certains contextes, manifestaient le désir d un accompagnement personnalisé pour profiter de la formation et vraiment réussir dans leurs missions. Ensuite, l introduction de la formation en ligne (4) a suscité d autres besoins d accompagnements individualisés, en grand nombre. Par contre, le top management était laissé pour compte, peu d offres lui étant destinées. Les gestionnaires de carrières et les managers exprimaient de nombreux besoins d accompagnement, par exemple l intégration et la fidélisation des nouveaux recrutés ou la mobilité interne. Ces besoins devenaient d autant plus forts que les conditions de remplacement se faisaient dans des contextes très évolutifs et avec des temps de prise de fonction de plus en plus courts. Les consultants internes étaient parfois confrontés à des attitudes individuelles ou collectives limitant l impact de leurs actions. Alors, des interventions conjointes avec du coaching se sont révélées plus efficaces. La connaissance des attentes de l entreprise J avais l avantage de connaître toutes les grandes orientations et tous les grands projets. L entreprise voulait maintenir son niveau de sécurité et donc l excellence de ses métiers techniques. Elle désirait aussi être plus commerciale et mieux servir ses clients. Par ailleurs, elle était engagée dans la diffusion en interne d une culture économique afin de respecter son équilibre budgétaire. La perspective de la confrontation avec la concurrence européenne, voire internationale, et la fin du monopole ont accru le challenge et parfois l inquiétude. La culture managériale devait donc évoluer vite, malgré un climat social sensible. (4) Formation en ligne : le dispositif consistait en une alternance de séquences en distanciel, en toute autonomie, et de regroupements ponctuels, réguliers, pour des échanges d'expériences en présentiel.

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