Concevoir et piloter le projet d établissement et de service

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1 Concevoir et piloter le projet d établissement et de service Forma6on CAFERUIS

2 LE CADRE LEGAL

3 RAPPEL DE LA LOI

4 Pourquoi cege loi? Une législa6on jusqu à présent muege sur les droits des personnes Une législa6on centrée sur les prises en charges à temps complet Une disparité des taux d équipement Une faiblesse du partenariat : Etat et départements Etablissements et services Tarificateurs et acteurs

5 5 orienta6ons Affirmer et promouvoir les droits des usagers. Diversifier les missions et les offres en adaptant les structures aux besoins. Pilotage du disposi;f : Mieux ar;culer planifica;on, programma;on, alloca;on de ressources et évalua;on. Instaurer une coordina;on entre les différents acteurs. Rénover le statut des établissement publics.

6 Les droits des usagers La défini6on des droits fondamentaux intégrant l associa6on de la personne, son entourage et sa famille ou son représentant à la concep6on et la mise en œuvre du projet avec : Un respect de la dignité, l intégrité, la vie privée, l in,mité et la sécurité de la personne. Le libre choix entre les presta2ons : domicile établissement... Un accompagnement individualisé et de qualité dans le respect d un consentement éclairé. La confiden,alité des données concernant l usager. L accès à l informa,on Une informa,on sur les droits fondamentaux et voies de recours. Une par,cipa,on directe a son projet d accueil et d accompagnement.

7 1.Le livret d accueil Les droits des usagers mis en œuvre à travers 7 ou6ls 1.La charte des droits et libertés 2.Le contrat de séjour et le projet individualisé (DIPC) 3.Un conciliateur ou médiateur 4.Le règlement de fonc6onnement de l établissement 5.Le projet d établissement ou de service 1.Le conseil de la vie sociale ( ou autre forme de par6cipa6on des usagers)

8 N 1 Le livret d accueil Art L311-4 Ou6l de préven6on de la maltraitance incluant : Une charte des droits et des libertés de la personne accueillie. (arrêté ministériel) Un règlement de fonc6onnement de l établissement.

9 N 2 La charte des droits et liberté Art L311-4 Respect des libertés individuelles et des droits civiques Non- discrimina6on Respect de la dignité de la personne et de son intégrité Liberté des rela6ons personnelles Droit au respect des liens familiaux Droit à l informa6on Droit à l autonomie Droit à la protec6on du logement et des objets personnels Consentement éclairé et par6cipa6on de la personne Droit à une interven6on personnalisée Droit à l accès aux soins Protec6on des biens dans l intérêt exclusif de la personne Confiden6alité des informa6ons

10 N 3 Le règlement de fonc6onnement de service Art L311-7 Il définit les droits et les devoirs des personnes accueillies. Il est établi après consulta6on du conseil de la vie sociale. Des disposi6ons minimales sont fixées par décret en conseil d état.

11 N 4 Le contrat de séjour (DIPC) C est un contrat de séjour et un document individuel de prise en charge et/ou accompagnement. Il détermine : les objec6fs, la nature de la prise en charge et les détails des presta6ons offertes ainsi que leur coût prévisionnel. Un décret fixe le contenu minima

12 Contrat de séjour DIPC 12

13 N 5 Le conciliateur médiateur Il intervient en cas de conflit entre l usager, son entourage, l établissement. Le préfet et le Président du Conseil Général fixent la liste des conciliateurs qualifiés. Un décret en conseil d état fixe les modalités de compte rendu aux autorités et aux usagers.

14 N 6 Le projet d établissement Il est établi pour 5 années, après avis du conseil de la vie sociale (enquête de sa6sfac6on). Contenu : o Objec6fs de coordina6on, de coopéra6on o Objec6fs d évalua6on des ac6vités et de la qualité des presta6ons o Modalités d organisa6on et de fonc6onnement.

15 N 7 Le conseil de la vie sociale Art L311-6 C est la nouvelle appella6on du conseil d établissement. Volonté de rendre plus efficace la par6cipa6on des usagers. Composi6on: une majorité d usagers.

16 Diversifier les missions et les offres 1. Révision de la nomenclature des établissements. 2. Diversifier les modes de prise en charge : Permanent, temporaire, /hébergement,/temps complet, par6el,/internat, semi, externat, accueil familial, domicile, m.o Diversifier les établissements et services : Une base légale claire pour les Foyers à Double Tarifica6on Nouvelles catégories : Centre de ressources ( handicap rare...), Equipes mobiles ( ex: SAMSAD ), Structures pour personnes handicapées vieillissante, Services d aide à domicile, Centres d addictologie, Appartement de coordina6on thérapeu6que, Les lieux de vie et d accueil. 1. Favoriser les expérimenta6ons : Régime conven6onnel souple, innova6ons, déroga6on aux normes, aux modes de tarifica6on, nouveaux partenaires...etc...

17 Le pilotage du disposi6f Planifier ( schémas : départemental, régional, na6onal) : Apprécier le besoin, sa nature, son niveau, son évolu2on Se projeter et se fixer des objec2fs de développement de l offre. Favoriser la coordina2on et collabora2on des établissements Disposer de critères d évalua2on des ac2ons mises en œuvre. Autoriser et financer: En conformité par rapport aux priorités du schémas. Autorisé pour 15 ans et renouvellement liée à l évalua2on. ( expérimentale 2 à 5 ans ) Autorisé si financé Rapports pris en compte : coût/qualité, capacité/file d avente, auto- évalua2on, inscrip2on dans un réseau coordonné. Possibilité de condi2ons par2culières lié aux usagers. Régime des autorisa2ons tacites

18 1 Planifier Les schémas départementaux sont arrêtés conjointement par le Préfet et le Président du Conseil Général. A défaut schémas autonomes. Compa6bilité des autorisa6ons avec les objec6fs du schéma. Délais de mise en place 2 ans. Arrêtés pour 5 ans renouvelable. Avis de l ARS. Informa6on de la conférence na6onal de santé. Subs6tu6on du préfet au Président du Conseil Général «si défaillant»

19 2 Les autorisa6ons tacites 1. Autorisa6on ini6ale : Silence de 6 mois de l autorité = rejet Si demande de mo6va6on sous 2 mois après rejet, la réponse interviendra sous 1 mois. (Si non réponse autorisa6on tacite) 1. Renouvellement de l autorisa6on : Tacite reconduc6on. Possibilité de demander à l établissement de déposer une demande de renouvellement en fin de 14 ème année. Si non réponse après 6 mois = tacite reconduc6on

20 3 Evaluer Evaluer la qualité: L évalua6on interne : Obliga6on légale pour les établissements o o Evalua6on des presta6ons délivrées sur la base de recommanda6ons de bonnes pra6ques Obliga6on de communiquer tous les 5 ans, les résultats de cege auto- évalua6on aux autorités compétentes. L évalua6on externe: Obliga6on tous les 7 ans par un organisme habilité o Renouvellement de l autorisa6on au bout de 15 ans subordonnée aux résultat de cege évalua6on externe. Contrôler les établissements Assermenta6on : Injonc6on, PV, saisies et désigna6on d administrateurs provisoires si non respect des lois et règlements ou dysfonc6onnements de ges6on pouvant affecter la prise en charge des usagers Fermeture par6elle ou totale, provisoire ou défini6ve.

21 L évalua6on externe Une indépendance de l organisme habilité. Des référen6els validés par l ANESM ( Agence Na6onal de l Evalua6on Sociale et Médico- sociale) Le respect des principes méthodologiques d une évalua6on externe ( procédure, étapes successives, traitement des résultats...)

22 La coordina6on entre les différents acteurs Les rela6ons état Départements Conven6on obligatoire, objec6fs communs, entente sur les moyens, procédure de concerta6on, système d informa6on commun. La coopéra6on entre établissements Conven6on, GIE, GIP, Syndicat inter établissements, groupement de coopéra6on sociale et médico- sociale. Possibilité d adhérer à une formule de coopéra6on sanitaire. Les rela6ons décideurs établissements Créa6on d un conseil supérieur des établissements s et ms Compétences de l ARS Une fois par ans en forma6on élargie : o Analyse des besoins et évolu6on o Proposi6on des priorités o Rapport tous les 5 ans Rapport annuel du Ministre Contrats Pluriannuels d Objec6fs et de Moyens ( 3 à 5 ans)

23 Rénover le statut des établissements Rénova6on complète du statut des établissements publics sociaux et médico- sociaux Autres disposi6ons diverses : Incapacité à diriger ou travailler dans un établissement si condamna6on pénale pour acte de maltraitance ou agression sexuelle. Créa6on d une commission départementale de l accueil des jeunes enfants

24 RECOMMANDATIONS DE L ANESM

25 L élabora6on, la rédac6on et l anima6on du projet d établissement ou de service se réfère aux recommanda6on concernant: La bientraitance : défini;on et repères pour la mise en œuvre (juin 2008) ; Les amentes de la personne et le projet personnalisé (décembre 2008) ; Ouverture de l établissement à et sur son environnement (décembre 2008) ; La conduite de l évalua;on interne dans les établissements et services visés à l ar;cle L du code l Ac;on sociale et des familles» (avril 2009).

26 L ar6cle L du CASF s6pule «pour chaque établissement ou service social ou médico- social, il est élaboré un projet d établissement ou de service, qui définit ses objec;fs, notamment en ma;ère coordina;on, de coopéra;on et d évalua;on des ac;vités et de la qualité des presta;ons, ainsi que ses modalités d organisa;on et de fonc;onnement. [ ] Ce projet est établi pour une durée maximale de cinq ans après consulta;on du conseil de la vie sociale ou, le cas échéant, après mise en œuvre d une autre forme de par;cipa;on.»

27 Finalités du projet Le projet est d abord une dynamique tant par le processus de produc2on qui associe les par6es prenantes que par sa mise en œuvre qui s6mule les équipes ; produit et diffusé, c est un document de référence pour les équipes et l ensemble des des6nataires ; c est un document évolu2f, car suivi et révisé régulièrement.

28 Finalités suite clarifier le posi2onnement ins2tu2onnel de la structure (établissement ou service) et indiquer les évolu6ons en termes de public et de missions ; donner des repères aux professionnels dans l exercice de leur ac6vité et conduire l évolu6on des pra6ques et de la structure dans son ensemble

29 Un document de référence Le projet d établissement ou de service (PE- PS) permet de poser les principes d ac6on, les orienta6ons stratégiques pour les cinq ans à venir. Le projet d établissement ou de service s ar6cule avec les évalua6ons interne et externe. Le projet d établissement ou de service intègre les évolu6ons majeures du secteur. Le projet d établissement ou de service est élaboré avec la par6cipa6on ac6ve des par6es prenantes

30 LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES

31 Niveaux de projet Le projet ins6tu6onnel ou associa6f Le projet d établissement Le projet de service

32 ARTICULATION AVEC L ÉVALUATION INTERNE

33 Le Projet d Etablissement et le Projet de Service, en iden6fiant les missions, en caractérisant le public et en iden6fiant les principes et les pra6ques, fournit la base documentaire à par1r de laquelle les ques6ons évalua6ves vont pouvoir être posées. Il cons6tue le document de référence qui permet de construire le cadre évalua6f.

34 La par;e projec;ve du PE- PS prévoit des objec;fs à ameindre, qui font l objet d un suivi puis d un bilan/ évalua;on. L analyse de la mise en œuvre de ces objec;fs fait par;e des éléments qui alimentent la démarche d évalua;on. A Chaque objec;f sont assignés des résultats amendus. Le projet d établissement explicite les modalités de l évalua;on interne. Il intègre les préconisa;ons de l évalua;on interne précédente

35 RÉALISER LE DIAGNOSTIC

36 Un diagnos6c partagé Cons6tuer un groupe de pilotage Former des personnes ressources Organiser la par6cipa6on en interne U6liser la méthode de la forma6on ac6on

37 APPROCHES ET OUTILS

38 Besoin EvaluaBon DiagnosBc Réponse P r o j e t Demande

39 DIAGNOSTIC QUELLE EST LA SITUATION

40 Du constat au diagnos6c

41 Approcher le problème! Rechercher l objec6vité

42 Situer dans le temps L évolu6on est- elle: Con6nue En hausse Stable En baisse Discon6nue Aléatoire Cyclique Dégager des tendances (haussière, baissière, stagnante)

43 Situer dans l espace Le phénomène: Est circonscrit Se diffuse En s homogénéisant En se différenciant Se restreint

44 Affiner les catégories Il s agit de dépasser le sens commun L évidence est elle comprise par tous de la même manière? La catégorie donnée rend- t- elle compte des spécificités?

45 Ar6culer avec d autres faits S agit- il d une situa6on: Isolée, épiphénomène Reliée Cause Conséquence généralisa6on

46 Les techniques StaBsBques descripbves : données quan2ta2ves, pourcentages, moyennes StaBsBques analybques : recherche de corréla2ons entre variables, analyse par composantes principales, analyse factorielle de correspondances EntreBens direc2fs, semi- direc2fs ou non- direc2fs ; individuels ou collec2fs. L informa2on est collectée auprès de personnes et analysée en fonc2on de thèmes, de probléma2ques ou d hypothèses définis. QuesBonnaires : les informa2ons sont recueillies auprès d individus par le biais d un ensemble de ques2ons définies à l avance, et mises en forme sur un document unique. ObservaBon directe : l informa2on est recueillie en observant directement les faits, à l aide de thèmes d analyse ou de grilles de lecture. Analyse documentaire : l informa2on est recherchée dans une base documentaire qu il s agira de réunir et d analyser.

47 Approche globale Concilier des logiques ins2tu2onnelles parfois divergentes Réinventer en permanence le disposi2f ins2tu2onnel permevant de construire un partenariat efficace et per2nent. Le partenariat doit ainsi permevre à chacun de s assurer de l existence et de l effec2vité d un relais pour les tâches qui le dépassent Contribuer à la diffusion des savoir- faire. Apporter une valeur ajoutée en termes d innova2on en agissant sur les représenta2ons, enclencher des cofinancements qui peuvent en outre adrer des financements complémentaires. Limites et complémentarité des acteurs.

48 LA VISION PROSPECTIVE

49 Explorer le problème! Des ou;ls: L analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnos;cs : 1) un diagnos;c externe, qui iden;fie les opportunités et les menaces présentes dans l'environnement. Il peut s'agir par exemple de l'irrup;on de nouveaux concurrents, de l'appari;on d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementa;on, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc. 2) un diagnos;c interne, qui iden;fie les forces et les faiblesses du domaine d'ac;vité stratégique. Il peut s'agir par exemple d'une technicité, d'une notoriété, d'une présence géographique, d'un réseau de partenaires, d'une structure de gouvernance, etc.

50 Explorer le problème! Des ou6ls : Succès Risque Interne Strengths Forces Weakness Faiblesses Externe Threat Menaces Opportunities Opportunités

51 les indicateurs de tension Valeurs Stratégie des familles Interven6on professionnel Public Indicateurs de tension Qualité du service Variables d ajustement Mise en oeuvre Orienta6ons stratégiques Pilotage interne Conseil d administra6on

52 IDENTIFIER LES RISQUES

53 Les risques Le risque est une perte poten6elle, iden2fiée et quan2fiable, inhérente à une situa6on ou une ac6vité, associée à la probabilité de l occurrence d un événement ou d une série d événements. Il s oppose à l incer2tude, non quan2fiable et au danger moins iden2fiable, encore moins quan2fiable.

54 Source: ministère de l écologie, de l énergie, du développement durable et de l aménagement du territoire Le risque résulte de la superposi6on localement d'un aléa avec un enjeu. Un aléa est la manifesta6on probable d'un phénomène naturel (débordements de rivières, glissements de terrains, séismes, ). Il est par son occurrence (décennale, centennale, ) et l'intensité de sa manifesta6on (hauteur et vitesse de l'eau, magnitude, ). Les enjeux se manifestent par les dommages directs comptabilisables dès la fin de l'événement excep6onnel sur les infrastructures ou le cheptel ou les vies humaines. Ce sont aussi les perturba6ons économiques et sociales qui résident essen6ellement dans les pertes d'exploita6on.

55 Aléa Enjeu Zone de risque

56 Iden6fier les enjeux C est ce que l on met en jeu C est ce que l on risque de perdre Ce à quoi on accorde une importance

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58 GÉRER LES RISQUES

59 Gérer les risques! On identifie environ 4 types de stratégie pour gérer les risques potentiels liés à tout projet. Ces stratégies sont dépendantes de deux critères : l'importance du risque (impact et fréquence d'apparition) l'importance du résultat visé

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61 Choix du mode de gestion Risque + - Résultat + - Transfert Evitement Réduction Acceptation Essentiellement du aux menaces Essentiellement du aux faiblesses

62 La réduc2on du risque : Veille, iden6fica6on des risques par l'audit. Analyse par la recherche des facteurs de risques et des vulnérabilités. Maîtrise des risques par les mesures de protec6on et de préven6on.

63 L'évitement : On n engage pas l ac6on. Du point de vue des décideurs, cege stratégie est la moins risquée et la moins chère, mais elle cons6tue un frein au développement. De plus, la plupart du temps, elle déplace le risque sur d'autres, ou bien elle le remet à plus tard.

64 Le transfert : A 6tre opéra1onnel et économique, ce transfert s'effectue lorsque l'entreprise sous- traite l'ac6vité à risque sous une forme ou une autre.

65 L'accepta2on : Le risque est accepté et l'on contracte une assurance si on souhaite le transférer ou on le provisionne dans les comptes.

66 PILOTAGE DE LA DÉMARCHE

67 ConsBtuer l équipe projet Nommer un chef de projet Iden2fier les besoins en exper2se Trouver les compétences Organiser l équipe projet Mobiliser, animer l équipe

68 Logique projet logique méber Pilote opérabonnel Comment? Qui? Combien? Chef de projet Pourquoi? Quand? Quoi?

69 ANIMER L ÉQUIPE

70 Bonnes PraBques Informer Analyser Gérer le temps Tracer Animer Déléguer

71 Ges6on des ressources humaines Responsabilité Iden6fier les responsabilités Affecter les fonc6ons Désigner un chef d équipe Impliquer les personnes Esprit d équipe Solidarité Impliquer les personnes Maintenir une dynamique Revue d alloca6on Revue des responsabilités et des fonc6ons Réaffecter les personnes désœuvrées Réguler les compétences

72 Des principes: La théorie de la traduc6on M. CALLON, B. LATOUR 4 moments : la problémabsabon, il faut montrer que pour tous les acteurs associés, il y a un problème et qu il faut le résoudre. Chaque acteur a son propre problème. Il faut traduire le problème des uns dans le problème des autres. L intéressement, Il faut que les acteurs con6nuent à penser que c est toujours leur problème durant tout le processus.il faut s insérer entre les diverses faceges iden6taires. L enrôlement, on donne un rôle à chacun dans le processus. La mobilisabon des alliés, il faut faire des acteurs, des alliés et des porte- parole.

73 Modèle interac6f de ges6on du changement basé sur la théorie de la traduc6on (Source : adapté de Rorive et Rocher, 2003 ; Rocher et Rorive, 2004) Contenu Le projet Contexte Facteurs internes et externes Ges6on du changement par la théorie de la traduc6on Acteurs Système de rela6ons

74 Mo2ver l équipe! Tuckman s Team Dévelopment Model

75 Modalités de par6cipa6on

76 Les mo6va6ons Le déclencheur Conformité au groupe : sollicita2on externe (voisin, ami, famille) Le désir : sollicita2on interne (revendica2on, souhait de changer les choses, faire quelque chose d excep2onnel, se faire plaisir) Un événement trauma2que qui fait prendre conscience de la nécessité de s impliquer Les raisons Humanitaires (entraide, solidarité) Convic2ons poli2ques ou militantes Améliorer les condi2ons de vie futures des ses enfants

77 ORGANISER LE PILOTAGE

78 Diagramme de PERT (Program of Evalua6on an Review Technic) A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisa6on de ses missiles à ogive nucléaire Polaris. Il consiste à megre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l obten6on d un produit fini. Le chemin cri6que représente le parcours le plus long dans le processus et définit la durée du projet.

79 A Succession B B ne peut commencer que si A est terminé. Variante il peut y avoir un délai fixé entre les deux actions A B C C ne peut commencer que si A et B sont terminées. Variante : il peut y avoir un délai fixé entre les deux étapes, il peut également exister un délai fixé entre A et B Convergence A B C B et C ne peuvent commencer que si A est terminée. Variante : il peut y avoir un délai fixé entre les deux étapes, il peut également exister un délai fixé entre B et C Simultanéité

80 Diagramme de GANTT inventé par Henry L.GANTT en 1917 Ce diagramme permet de modéliser la chronologie des événements et ac6ons cons6tuant un projet. Il permet également d indiquer les durées des ac6ons.

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83 Le rétro planning Cela consiste à considérer la durée totale d un projet et ainsi établir précisément la date de début et de fin, selon les cas il est également possible de ne prendre en compte que la date de fin. Il s agit ensuite de caler les événements contraints et les délais qui en découlent en commençant par la date d échéance du projet. CeMe technique nécessite d avoir parfaitement conçu le processus et toutes ses étapes auparavant.

84 Le rétro planning

85 COMMUNIQUER

86 Ques6ons préalables

87 Objec6fs de communica6on Informer? Sensibiliser? Faire comprendre? Faire adhérer? Faire agir? Construire ensemble? Echanger?

88 ELABORATION DU PROJET

89 L HISTOIRE

90 L enjeu est clairement de s appuyer sur l histoire pour éclairer le présent et orienter les évolu6ons, et pour éviter qu elle ne freine, voire «interdise» les évolu6ons nécessaires. évoquer à la fois des repères internes, sur le plan des événements et des héritages divers, et des repères externes. L évolu6on de l établissement ou du service est mise en perspec6ve avec celle des publics et des poli6ques sociales.

91 LES VALEURS

92 La culture du projet intègre le changement comme valeur Le projet vise un changement et doit produire une valeur ajoutée Le projet n est pas une fin en soi, c est un processus

93 Pourquoi ce projet? Le projet doit répondre à une volonté poli6que. Il doit s inscrire dans un système de valeurs. Cela détermine le type d approche Définit le cadre et les limites Cela implique une démarche pédagogique

94 Le cadre de référence Les VALEURS des divers partenaires concernés Quels principes sociaux doit- il privilégier (par6cipa6on, mixité sociale, entraide, )? Une évalua6on n est pas faite que pour «mesurer» ; elle doit aussi «produire du sens» collec6vement. Les PRINCIPES OPERATOIRES, et plus par6culièrement la PARTICIPATION du public qui cons6tue à la fois un des moteurs et une des raisons d être du projet. Les CRITERES REGLEMENTAIRES qui condi6onnent les agrément s et donc les financements. Pour cege par6e, l évalua6on du Projet se situera alors davantage dans le «registre évalua6f» de la CONFORMITE. Les ORIENTATIONS POLITIQUES des différents partenaires. Il s agira alors de vérifier en quoi «le Projet» est bien ou non en COHERENCE avec ces diverses orienta6ons.

95 LES MISSIONS

96 Les missions sont définies par différents textes juridiques qui agribuent à l établissement ou au service un posi6onnement dans l ensemble du champ social ou médico- social.

97 LE PUBLIC ET SON ENTOURAGE

98 C est l occasion d actualiser la connaissance du public accueilli, et souvent d objec6ver des impressions plus ou moins fondées, ou de les préciser : par exemple, cela permet de vérifier si «on accueille les cas les plus difficiles», ou de préciser en quoi «les situa;ons accompagnées s aggravent». d an6ciper les évolu6ons d iden6fier les dynamiques de parcours des usagers

99 Revisiter la pra6que du projet individualisé Repenser les rela6ons avec l entourage Réfléchir sur les modalités de par6cipa6on du public

100 L OFFRE DE SERVICE

101 Décrire les presta6ons Iden6fier les limites d ac6on Les modalités d admission Les moyens disponibles

102 L OUVERTURE DE L ÉTABLISSEMENT SUR SON TERRITOIRE

103 Le partenariat Les synergies locales L ancrage territorial et l u6lisa6on de ressources locales

104 L ORGANISATION

105 L organisa6on interne Les principes d interven6on La ges6on des paradoxes Les principes éthiques Les modalités de régula6on

106 La composi6on de l équipe et les qualifica6ons La dynamique du travail d équipe Les fonc6ons et déléga6ons L organisa6on de l interdisciplinarité Le sou6en aux professionnels

107 LE PLAN DÉVELOPPEMENT

108 Les objec6fs d évolu6on Le plan d ac6on Les éléments de GPEC L organisa6on de l évalua6on interne

109 FINALISER LE DOCUMENT

110 Un document complet d une trentaine de pages si possible. Et une version synthé6que : la feuille de route des équipes. Un ou6l de communica6on pour les partenaires et les usagers