LES SYNTHÈSES - N 52 ET SI LES DSI TIRAIENT ENFIN PARTI DE LEUR CAPITAL HUMAIN?

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "LES SYNTHÈSES - N 52 ET SI LES DSI TIRAIENT ENFIN PARTI DE LEUR CAPITAL HUMAIN?"

Transcription

1 LES SYNTHÈSES - N 52 ET SI LES DSI TIRAIENT ENFIN PARTI DE LEUR CAPITAL HUMAIN?

2 À propos de Solucom Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d information. Ses clients sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de plus de 1200 collaborateurs. Sa mission? Porter l innovation au cœur des métiers, cibler et piloter les transformations créatrices de valeur, faire du système d information un véritable actif au service de la stratégie de l entreprise. Solucom est coté sur NYSE Euronext et a obtenu la qualification entreprise innovante décernée par BPI Découvrez SolucomINSIGHT, le magazine en ligne de Solucom :

3 ÉDITO Ces dernières décennies, les effectifs des DSI n ont pas cessé d augmenter pour faire face à la croissance des besoins en systèmes d information. Pour se donner plus de flexibilité et réduire leurs coûts, les DSI ont couvert une partie de ces besoins par un appel de plus en plus massif à la sous-traitance, sans toutefois se doter d une vision sur le long terme en matière de gestion des équipes internes. Ces évolutions se font par «à coup» sans s appuyer sur une stratégie pensée de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC). Il ne s agit pas, bien sûr, de déterminer plusieurs années à l avance le parcours d évolution de chaque individu, mais plutôt d installer les pratiques de management qui vont permettre une meilleure gestion du capital humain de la DSI, condition sine qua non pour réussir le mouvement de montée en valeur de la DSI et tirer pleinement parti des nouvelles technologies du numérique. Cette Synthèse se propose de vous donner quelques clés pour gérer cette transformation. Bonne lecture à tous! Mais la donne est en train de changer : le rythme de transformation imposé par l explosion du digital, les contraintes de performance économique ou les nouvelles opportunités du marché de l IT impliquent un repositionnement des effectifs de la DSI beaucoup plus fréquent et beaucoup plus marqué qu auparavant. Les DSI doivent donc maintenant intégrer dans leurs fondamentaux les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, développement des compétences managériales et relationnelles, fidélisation des talents ) avec l objectif de développer l agilité de leurs effectifs (mobilité, capacité à changer d activité, de technologie, meilleure connaissance du métier de l entreprise ). LAURENT BELLEFIN Directeur Associé 1

4 AUTEURS BENOÎT DARDE Benoît est directeur associé du cabinet Solucom. Il a développé un savoir-faire fort dans le pilotage de grands projets de transformation, l organisation de centres de services, la rationalisation de systèmes d information et le pilotage de la filière SI. BASILE BRUNEAU Basile est manager au sein de la practice Excellence opérationnelle du cabinet Solucom. Il accompagne nos clients grands comptes dans leurs projets de transformation, de conduite du changement et de gouvernance. MARIANNE BENICHOU Marianne est manager au sein de la practice Excellence opérationnelle du cabinet Solucom. Après plusieurs années consacrées au conseil en gestion des risques, elle intervient à présent sur le cadrage et l accompagnement de grands projets de transformation auprès de directions fonctionnelles (DSI, DRH, etc.). Nous remercions l ensemble de nos clients qui, à travers leur participation à l Atelier Solucom, ont enrichi notre réflexion sur le sujet. Cette Synthèse a été rédigée avec l appui de Frédéric Kroenlein, Hervé Greff, Arnaud Thénint et Mélodie Lauque. 2

5 SOMMAIRE Face à l explosion du digital, une DSI en transformation Un recentrage sur les activités différentiantes Cinq leviers pour transformer le capital humain de la DSI Levier n 1 : Poser une cible et une feuille de route grâce à la GPEC Levier n 2 : Diversifier et structurer les moyens de développement humain Levier n 3 : Professionnaliser le recrutement et la gestion de la mobilité Levier n 4 : Évaluer et récompenser le progrès Levier n 5 : Responsabiliser les managers en tant que relais RH Conclusion : Mettre en mouvement l équipe de management de la DSI 3

6 FACE À L EXPLOSION DU DIGITAL UNE DSI EN TRANSFORMATION Les entreprises évoluent, se réorganisent et se transforment de manière continue pour s adapter à leur environnement, améliorer leur performance et accélérer leur développement. Toutes les lignes métiers et toutes les directions de l entreprise sont sollicitées par ces transformations, mais les DSI sont tout particulièrement impactées. Quatre grandes tendances aussi bien exogènes qu endogènes tirent l évolution de ces dernières. 4

7 Un SI de plus en plus stratégique L heure est à la dématérialisation, aux objets connectés, au Big data Classiquement considéré comme un simple support de fonctionnement, le SI est maintenant devenu dans tous les secteurs un actif stratégique, moteur de la performance commerciale et opérationnelle de l entreprise. Son représentant et responsable, le DSI, intervient de plus en plus fréquemment au COMEX. Cette évolution de statut amène la DSI et les Métiers à resserrer leur relation et à améliorer la qualité de leurs échanges. Il s agit pour la DSI de progresser dans sa compréhension des Métiers, de revoir ses méthodes de travail pour être plus agile et d apporter une contribution plus forte en réponse à leurs enjeux. En somme, il s agit de passer d une relation clientfournisseur à un véritable partenariat Métiers-DSI. La performance économique au centre des préoccupations En temps de crise, la performance économique est un enjeu majeur. Cette contrainte de l efficience s impose donc naturellement aux DSI. Historiquement considérées comme des centres de coûts, les DSI doivent ainsi progressivement rattraper leur retard en matière de pilotage économique tout en réduisant dès aujourd hui leur budget de fonctionnement. Des évolutions technologiques toujours plus complexes et rapides L accélération des cycles de vie combinée à une complexité toujours croissante des technologies oblige la DSI à développer des expertises pointues tout en continuant à maîtriser le parc technologique existant. Elle doit ainsi savoir détecter et adopter rapidement les technologies et services qui offriront demain des opportunités stratégiques. Un marché IT proposant des services diversifiés et performants À la fois menace et opportunité, le marché de l IT vient bousculer la DSI. Des grandes infogérances jusqu aux applications en SaaS, il propose de plus en plus d offres performantes au service de la DSI ainsi que des solutions quasi-clé en main qui peuvent être spontanément adoptées par les Métiers. La DSI doit tout à la fois faciliter et canaliser l adoption de ces services. C est une opportunité lui permettant d augmenter sa valeur ajoutée en se concentrant sur 5

8 les activités les plus stratégiques. C est aussi un enjeu de maîtrise du SI, un vrai challenge pour la DSI qui se transforme en «intégrateur de service» et n opère plus en direct qu une partie limitée de ce SI. Tous ces changements impactent fortement les activités historiques de la DSI et impliquent la montée en puissance de nouvelles activités. 6

9 UN RECENTRAGE SUR LES ACTIVITÉS DIFFÉRENTIANTES Les transformations que doivent mener les DSI impactent au tout premier plan la répartition de leurs activités et des compétences associées. Nos retours d expérience ainsi que l échange avec les DSI lors de l Atelier Solucom consacré au sujet nous ont permis de dégager six tendances de fond. 7

10 SIX TENDANCES DE FOND 1 - Une décroissance des activités historiques de la DSI Qu il s agisse du développement, de l exploitation ou de la supervision, les activités cœur de métier historiques des DSI présentent des rapports valeur ajoutée / coût généralement bas, alors même qu elles peuvent être sous-traitées avec des niveaux de risque et d investissement limités. Ce sont donc les premières candidates à l externalisation. Sauf à recourir à des mécanismes de reprise du personnel par les prestataires, cela implique automatiquement de miser sur l attrition naturelle des effectifs (départs en retraite et turn-over) et surtout de redéployer les collaborateurs concernés. Pour maximiser les bénéfices de l externalisation, elle doit s effectuer sur des pans entiers du SI, sur lesquels un fournisseur peut s engager globalement, plutôt que de façon éparse, en touchant partiellement chaque activité. Les effectifs internes sur les périmètres concernés doivent ainsi être intégralement redéployés, soit en conservant leur métier initial mais dans un autre domaine fonctionnel, soit en évoluant vers un autre métier par exemple en passant de l exploitation à la TMA ou vers des fonctions à plus forte valeur ajoutée (pilotage, architecture, innovation ). 2 - Un renforcement des fonctions pilotage de la DSI En complément de ce mouvement, les DSI renforcent notablement les moyens de leurs structures de pilotage. Il s agit d activités indispensables à la survie d une DSI fortement externalisée et souhaitant mieux maîtriser ses performances opérationnelle et économique. Ce sont les fonctions de pilotage de prestation (Vendor Management Officer), de pilotage économique, de capacity planning, de gestion de portefeuille projet, etc. 3 - L émergence de filières d excellence en matière de développement Pour autant, l externalisation ne signifie pas une disparition pure et simple des activités historiques de la DSI. Bien au contraire, ce recentrage aboutit à la surspécialisation de ces 8

11 activités et, in fine, à l éclosion de filières d excellence en ligne avec les nouveaux enjeux des Métiers. En matière de développement informatique, ceci se traduit par trois mouvements concomitants. Tout d abord, en contrepartie de l externalisation de pans complets du SI, une partie des équipes de conception et de développement se redéploie en tant que spécialiste des briques SI considérées comme stratégiques pour l entreprise : applications ou infrastructures différentiantes, porteuses d un savoir-faire ou constitutives d une offre donnant un avantage compétitif déterminant. En parallèle, des centres de compétences innovants se mettent en place, par exemple sur les technologies mobiles ou internet. Enfin, l expertise méthode tire également son épingle du jeu, notamment grâce aux méthodes agiles (scrum, devops...) qui permettent de réduire le time-to-market et de gagner en flexibilité. 4 - L avènement d expertises technico-fonctionnelles Ce mouvement profite également aux fonctions plus récentes des DSI, indispensables à l agilité et à la cohérence du SI : l architecture d entreprise et la sécurité. Elles sont garantes de l alignement du SI avec les enjeux métiers en allant au-delà des aspects les plus techniques de leurs missions. L approche technique de l architecture reste bien sûr indispensable pour assurer l intégration de services tiers et la fiabilité du SI. Mais c est en se renforçant dans sa dimension fonctionnelle, sur la base de la maîtrise des enjeux et processus métiers, qu elle maximise sa valeur ajoutée. La sécurité, quant à elle, doit intégrer la dimension maîtrise des risques, exprimés en termes business. 5 - La part belle à l innovation Intégralement tournées vers l innovation, des cellules d incubation et de développement de nouvelles compétences autour de sujets 9

12 émergents comme le Cloud computing, le Big data ou les objets connectés permettront d accompagner les Métiers dans leur compréhension des nouveaux usages et opportunités amenés par ces technologies. 6 - Des rôles dédiés à la relation avec les Métiers Enfin, il s agit bien au final de déplacer le centre de gravité de la DSI pour en faire un véritable partenaire stratégique des Métiers. Elle doit ainsi se renforcer sur cet aspect en développant des rôles dédiés à la relation avec ces derniers : Client manager, Service delivery manager, Chef de projet solution, Business analyst et Expert fonctionnel, etc. Pour chacun de ces emplois, nouveaux ou préexistants, il s agit de dépasser les aspects opérationnels pour se positionner en conseil des Métiers dans leur adoption ou leur usage de solutions IT. L AGILITÉ DU CAPITAL HUMAIN, LE NOUVEAU GRAAL DES DSI Ces tendances ne sont pas nouvelles. Leur violence et leur radicalité, en revanche, sont inédites. Les évolutions qu elles nécessitent sont loin d être naturelles pour les collaborateurs de la DSI dont les profils, souvent très spécialisés, sont généralement non enclins à de tels changements. Tout l enjeu pour le DSI est donc d anticiper ces évolutions et de les piloter dans la durée : il ne s agit pas en effet d amener du jour au lendemain et de façon définitive la DSI de son état actuel à celui, idéal, décrit ci-avant. L objectif est bien d améliorer progressivement la flexibilité de la DSI, de développer sa capacité à s adapter rapidement aux évolutions de son environnement et d accroître l agilité de son capital humain, en lien avec la transformation des technologies, de ses offres et de ses pratiques. Pour en savoir plus sur les thématiques traitées dans ce chapitre, vous pouvez librement consulter nos Synthèses sur rubrique Insights / Publications : «Pilotage économique de la DSI. De la réduction des coûts au pilotage de la perfor mance : les clés de l IT fitness» «L Architecte demain : l homme clé de la transformation des systèmes d information» «DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers!» 10

13 LES GRANDES TENDANCES EN MATIÈRE D EMPLOI ET DE COMPÉTENCES POUR LES DSI MANAGEMENT ET SUPPORT Domaine en fort développement, pour penser et orchestrer la transformation de la DSI PILOTAGE DE PROJET Activités en croissance pour augmenter l agilité de la DSI, en lien avec les besoins métiers RELATION MÉTIER Ultime étape et raison même de la transformation des DSI : le positionnement en tant que partenaire stratégique des Métiers ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT PRODUCTION ET INFRASTRUCTURES Activités historiques à faible valeur ajoutée, premières candidates à l externalisation RELATION FOURNISSEUR Croissance parallèle à l externalisation des activités historiques EXPERTISE (ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION) Activités en forte croissance, garantes de la cohérence du SI dans des contextes d externalistation et facilitatrices de l intégration de nouvelles technologies Croissance forte Croissance faible Décroissance 11

14 CINQ LEVIERS POUR TRANSFORMER LE CAPITAL HUMAIN DE LA DSI La DSI doit progressivement se mettre en capacité de mieux accompagner voire de devancer les futures évolutions de ses clients métier ou du marché. Cela doit passer en tout premier lieu par la mise en place d un système de valorisation et de développement du capital humain : c est bien une véritable transformation RH qui doit être menée. 12

15 CINQ LEVIERS DE TRANSFORMATIONS RH 4 ÉVALUATION ET RECONNAISSANCE 2 DÉVELOPPE- MENT DES COLLABORA- TEURS 1 GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES 3 MOBILITÉ ET RECRU- TEMENT 5 RESPONSABILISATION RH DES MANAGERS LA RAPIDITÉ DU CHANGEMENT, SA RÉMANENCE, SA SURVENANCE AU CŒUR MÊME DES MÉTIERS HISTORIQUES DU SI, OBLIGENT À S APPROPRIER ET À ADAPTER CES LEVIERS AU CONTEXTE SPÉCIFIQUE DES DSI. 13

16 Les DSI souffrent généralement d un manque de maturité sur les sujets RH. Elles pourraient pourtant capitaliser sur les retours d expérience souvent disponibles au sein des fonctions cœur de métier de leur entreprise : les leviers à activer en matière de ressources humaines sont en effet similaires quel que soit le contexte. Similaires ne signifie pour autant pas identiques. La rapidité du changement, sa rémanence, sa survenance au cœur même des métiers historiques du SI, obligent à s approprier et à adapter ces leviers au contexte spécifique des DSI, afin de cadrer la transformation, de la mettre en œuvre et de la sécuriser. Cadrer et rythmer la transformation : la GPEC, un levier incontournable La transformation RH des DSI doit au préalable être cadrée et planifiée : une cible doit être posée et une trajectoire définie en cohérence avec l existant. Bien sûr, cette cible doit être réaliste. Posée à moyen terme, en phase avec les cycles technologiques, elle doit être revue régulièrement. La trajectoire est ainsi amenée à être constamment ajustée, afin de prendre en compte au mieux à la fois l évolution des besoins et les retours d expérience acquis en cours de route. C est là l objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Bien compris, c est-à-dire au-delà de l exercice imposé par la législation (cf. page 16), ce premier levier permet de poser un cadre agile et pragmatique permettant d initier et de maintenir la dynamique de valorisation du capital humain. Mettre en oeuvre la transformation : deux leviers pour faire bouger les lignes Dès lors, les deuxième et troisième leviers permettent de mettre en œuvre la transformation. Le développement des collaborateurs, tout d abord, afin de les mettre en capacité d adapter leurs compétences aux nouveaux enjeux de leur emploi, voire de prendre en charge de nouvelles missions. Bien plus que de simplement former les collaborateurs sur l instant, il s agit de les accompagner dans la durée et de valoriser et rendre lisible la diversité des parcours, afin de leur permettre de se projeter sur le long terme. 14

17 Le recrutement et la mobilité, ensuite, qui permettent à la fois de faire bénéficier la DSI de compétences et de savoir-faire qu elle n aurait pas pu développer à partir de son effectif actuel et de créer des passerelles entre domaines de l entreprise afin de catalyser les synergies. Au-delà de son aspect purement utilitaire et régulateur, la mobilité permet la fidélisation des talents ; anticipée et proactive, elle rend lisible la promesse employeur en concrétisant les passerelles entre parcours et en désenclavant la DSI. Sécuriser la transformation : deux leviers pour mettre en place un cercle vertueux Au final, il s agit bien de construire un cercle vertueux de la transformation RH. Celui-ci ne peut néanmoins s inscrire sur le long terme qu à la condition de sécuriser cette transformation à chaque étape. C est le rôle du quatrième levier : l évaluation et la reconnaissance. En tant qu indicateurs des progrès déjà faits et des axes pour progresser davantage, elles sécurisent le chemin accompli et fiabilisent la trajectoire à venir en fidélisant les collaborateurs. Cinquième et principal levier, la responsabilisation RH des managers, pourtant clé, est celui sur lequel les DSI pèchent malheureusement le plus. Milieu de techniciens, les DSI ont bien souvent privilégié l expertise technique. Et l expérience a montré que les meilleurs experts, aussi précieux soient-ils, constituent rarement les meilleurs managers. Or, c est bien aux managers qu incombe la responsabilité d opérationnaliser la stratégie RH de la DSI en permettant l alignement des aspirations et compétences des collaborateurs sur les besoins de transformation de la DSI. Ils doivent ainsi être choisis pour leurs compétences en matière de gestion RH. C est bien en activant de manière cohérente et adaptée ces cinq leviers RH que pourra se conduire la mutation de la DSI. À l opposé d un exercice théorique ou purement administratif, ils permettent la mise en place du canevas indispensable pour construire une nouvelle DSI plus agile, plus réactive et plus à même de s adapter constamment aux besoins de ses clients à condition de s inscrire sur le long terme. 15

18 GPEC : LE GRAND MALENTENDU DE L OBLIGATION LÉGALE Depuis 2005, les entreprises et groupes de plus 300 salariés sont soumis à la loi de programmation pour la cohésion sociale, dite loi Borloo. Ils ont ainsi l obligation de négocier tous les 3 ans avec les représentants du personnel un «accord GPEC». Les négociations portent notamment sur les modalités d information et de consultation du comité d entreprise sur la stratégie de l entreprise et ses effets prévisibles sur l emploi et les salaires. Elles portent aussi sur la mise en place d un dispositif dit de GPEC, ainsi que les mesures d accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation et d accompagnement à la mobilité. Ces négociations sont bien souvent totalement décorrélées de la stratégie réelle de l entreprise et des transformations à venir. Signe fort, la Cour de cassation a elle-même reconnu la dissociation des obligations liées à la GPEC de celles liées à un Plan Sauvegarde de l Emploi ou toute autre démarche de licenciement collectif*. Dans l imaginaire managérial collectif, ces obligations légales ont transformé la GPEC en un outil dédié à la relation sociale et non plus au pilotage stratégique de l entreprise. Ainsi négociée, cette GPEC est soit trop théorique soit trop précise (taux d augmentation moyen, nombre de salariés devant bénéficier de telle ou telle autre formation, etc.), en tout cas coupée des réels besoins à venir en matière d emploi et de compétence. Le résultat de ces négociations constitue une vraie contrainte, éventuellement ultérieurement réintégrée aux réflexions sur la construction du plan d actions découlant d une véritable démarche de gestion prévisionnelle de ces emplois et compétences. *Arrêt n 1949 du 30 septembre 2009 ( ) - Cour de cassation 16

19 LEVIER N 1 POSER UNE CIBLE ET UNE FEUILLE DE ROUTE GRÂCE À LA GPEC Les grandes tendances et lignes directrices de la transformation décrites dans les chapitres précédents sont génériques et s observent dans toutes les DSI. Pour autant, leur déclinaison et adaptation aux spécificités de chaque contexte est un exercice indispensable. L objectif de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences vise justement à poser une cible concrète en matière RH et à donner les clés permettant de mettre en musique les quatre autres leviers. 17

20 Connaître le capital humain : un prérequis indispensable La connaissance du capital humain n est possible qu à la condition préalable de cartographier les emplois et compétences actuellement représentés au sein de la DSI. Cette cartographie n est pas un simple exercice de comptage et d inventaire. Elle doit être suffisamment approfondie pour permettre d analyser le potentiel du capital humain. On peut ainsi notamment s intéresser aux axes suivants : La répartition par famille de métier et par poste, à ramener au nombre global de collaborateurs de la DSI et de l entreprise. Le ratio du nombre de managers par collaborateur qui montre souvent un nombre de niveaux de management trop important, ouvrant des possibilités de repositionnement de certains managers sur des nouvelles fonctions opérationnelles clés. La pyramide des âges des collaborateurs. Cette répartition, ainsi que l ancienneté moyenne des collaborateurs dans leur poste, renseigne aussi bien sur les compétences à développer en anticipation de départs en retraite, que sur la capacité culturelle à adopter rapidement de nouvelles technologies. Une ancienneté trop importante ou trop faible peut quant à elle indiquer un défaut de politique de mobilité ou au contraire une faiblesse en matière de fidélisation des talents. La répartition interne / externe, globale et par métier, considérée par type de sourcing. Ici aussi, des ratios très éloignés des standards du marché pourront laisser apparaître un potentiel de progrès intéressant ou des lacunes en matière de stratégie de sourcing. Cette vision permettra d évaluer les forces et les faiblesses mais aussi les opportunités pour la DSI. Une cible pour se projeter vers l avenir à long et moyen termes On l a vu, le DSI doit s adapter face à deux lames de fond : L évolution des métiers et de leur écosystème concurrentiel, qui oblige la DSI à adapter ses compétences aux nouveaux enjeux business (dématérialisation, adoption des canaux numériques, etc.). 18

21 Les opportunités du marché IT (technologies, services ), qui poussent très naturellement la DSI à s interroger sur la configuration des missions de ses collaborateurs. Ces deux trajectoires constituent les lignes directrices de la vision longterme que doit construire le DSI afin de déterminer le cap à maintenir sur au moins 5 ans. Cette vision doit ensuite être déclinée à 2 ou 3 ans, afin de décrire une cible pragmatique et atteignable. À cet horizon moyen terme, le champ des possibles est en effet à peu près connu et une cible peut être définie avec un «degré de certitude» suffisant. Cette cible identifie et quantifie les emplois qui seront nécessaires au sein de la DSI et les compétences clés associées. L anticipation de l évolution naturelle du capital humain, attrition et recrutement, interne ou externe, réalisée ou budgétée, permet de plus d évaluer les ressources avec lesquelles composer pour atteindre cette cible : c est là le principe de réalité que le DSI doit constamment avoir à l esprit afin de définir une stratégie réaliste. Une feuille de route pragmatique pour combler l écart avec la cible La mise en perspective de la cible ainsi définie et de la cartographie initiale permet de construire une feuille de route pragmatique sur 2 à 3 ans, c està-dire la façon, progressive ou plus brutale, dont les quatre autres leviers RH peuvent être combinés pour déplacer les «grandes masses» d effectifs, qualitativement et quantitativement, de leur situation actuelle vers la cible. Cette feuille de route GPEC doit être définie au bon niveau via, dans la plupart des cas, une démarche top down impliquant le management de niveau N à N-2 de la DSI. Elle ne détaille pas la trajectoire individuelle d évolution de chaque collaborateur. Des plans d actions pour piloter les actions globales et individuelles Ultime étape de la démarche, ce sont les plans d actions détaillés, déclinés de la feuille de route par le management de proximité puis consolidés à l échelle de la DSI, qui devront traiter directement des évolutions de chaque individu et donc de l application des leviers RH à chacun d entre eux. 19

22 L exécution de ces plans d actions est pilotée par le Comité de direction de la DSI. C est un outil de management puissant pour renforcer la cohésion de ce comité en l amenant à arbitrer régulièrement sur les évolutions individuelles et à travailler sur les outils de développement RH au service de la stratégie globale de la DSI. Une cible et une feuille de route forcément dynamiques Bien sûr, la feuille de route doit être suivie et réexaminée régulièrement, afin d en mesurer l efficacité et d effectuer les adaptations nécessaires, notamment en fonction des évolutions de l environnement et de la stratégie de la DSI. L avancée des plans d actions doit elle aussi pousser à réévaluer périodiquement l ambition initiale et à réajuster la cible. À travers cette démarche, c est au final toute la tactique de mise en œuvre de la stratégie globale de la DSI qui peut ainsi être amenée à être ajustée, ce qui met bien en lumière ses enjeux. Bien loin de l exercice obligé ou de la contrainte légale, la GPEC est un outil clé dans la définition même de la DSI de demain. 20

23 LA GPEC POUR ASSURER LA COHÉRENCE ENTRE STRATÉGIE D ENTREPRISE ET PLAN D ÉVOLUTION INDIVIDUEL STRATÉGIE MÉTIER STRATÉGIE SI GPEC DE LA DSI (CARTOGRAPHIE, CIBLE, FEUILLE DE ROUTE) PLAN D ÉVOLUTION INDIVIDUEL ET SOURCING 21

24 CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS ET DES COMPÉTENCES : S appuyer avec pragmatisme sur les référentiels du marché Les DSI sont rarement les fonctions les plus avancées dans le domaine RH. Elles bénéficient pourtant d un avantage indéniable dans l exercice GPEC, car elles peuvent s appuyer sur des standards du marché en matière de référentiels détaillés de métiers et de compétences. Ces référentiels peuvent grandement faciliter la phase de cartographie et surtout son benchmark. On s appuiera ainsi avec profit sur les référentiels CIGREF (www.cigref.fr) pour le volet emploi et e-cf (www.ecompetences.eu) pour les compétences. Pour autant, l application trop stricte de ces référentiels se révèle souvent contre-productive. Leur adaptation est doublement indispensable. Ces référentiels traitent principalement des activités historiques de la production et des études. Ils doivent ainsi tout d abord être complétés pour prendre en compte l ensemble des emplois et compétences à étudier, et en particulier ceux liés au pilotage économique et opérationnel. De la même façon, la liste des soft skills, essentielles à l agilité d un collaborateur, mérite d être étoffée. Il s agit ensuite et surtout d adapter ces référentiels au contexte particulier de chaque DSI. Cette adaptation facilitera la phase de cartographie et elle permettra surtout d améliorer l appropriation de la GPEC et de l ensemble des actions en découlant par les collaborateurs. En fonction de la culture et de la stratégie de la DSI, on pourra ainsi travailler sur les intitulés de compétences ou affiner en sous-catégories les emplois CIGREF, pour faire apparaître par exemple des technologies ou méthodes de développement. 22

25 RESTER AU «BON NIVEAU» Viser le réalisme plutôt que l exhaustivité Si cette adaptation est indispensable, elle ne doit néanmoins pas conduire à la construction d un référentiel intégrant de manière trop fine les spécificités de chaque collaborateur. Un tel référentiel, outre son extrême complexité, serait bien trop lié à l existant et freinerait le travail de projection vers la cible. Bien au contraire, il convient de se concentrer sur un nombre raisonnable d emplois et de compétences clés de la DSI, qui circonscrivent l organisation en place et permettent la définition de la cible. Ainsi, pour des DSI de 100 à quelques milliers de collaborateurs, on privilégiera des référentiels de 30 à 40 emplois, une dizaine de soft skills communes (négociation, gestion des conflits, capacité de délégation, etc.) et de 10 à 40 compétences techniques (J2EE, administration Windows, etc.) ou métier (gestion de projet, pilotage de contrat...). 23

26 EXEMPLE D ADAPTATION MANAGEMENT ET SUPPORT Manager de managers Manager de personnes PILOTAGE DE PROJET Directeur de projet Chef de projet RELATION MÉTIER ÉTUDES ET DÉVELOPPEMENT Gestionnaire d'applications et de services Charge de client interne Responsable marketing des services Assistant fonctionnel Technicien support utilisateurs Business analyst Concepteur Développeur Paramétreur de progiciels Testeur (recetteur) Intégrateur d'applications EXPERTISE (ARCHITECTURE, SÉCURITÉ, INNOVATION) Consultant en systèmes d'information Urbaniste des systèmes d information Urbaniste fonctionnel Architecte technique Emplois repris à l identique du référentiel CIGREF Emplois légèrement revus par rapport au IGREF Emplois créés par rapport au référentiel CIGREF 24

GLOBAL SAAS HR SOLUTION INTÉGRÉE DE GESTION DES TALENTS

GLOBAL SAAS HR SOLUTION INTÉGRÉE DE GESTION DES TALENTS GLOBAL SAAS HR SOLUTION INTÉGRÉE DE GESTION DES TALENTS GLOBALISATION ET TRANSFORMATION RH UNE RÉPONSE FACE À L EXIGENCE DE PERFORMANCE ET DE COMPÉTITIVITÉ La globalisation des entreprises, accélérée par

Plus en détail

Les pratiques du sourcing IT en France

Les pratiques du sourcing IT en France 3 juin 2010 Les pratiques du sourcing IT en France Une enquête Solucom / Ae-SCM Conférence IBM CIO : «Optimisez vos stratégies de Sourcing» Laurent Bellefin Solucom en bref Cabinet indépendant de conseil

Plus en détail

«Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» Démarche GPEC

«Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» Démarche GPEC «Il n y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va.» «La sécurité, c est la capacité de réagir à toute éventualité» Horemis Paris : 19 rue du Général Foy 75008 Paris - Tel: 33 (1) 55 06 01 51

Plus en détail

Améliorer l efficacité de votre fonction RH

Améliorer l efficacité de votre fonction RH Améliorer l efficacité de votre fonction RH Des tendances accentuées par un environnement économique et social en constante évolution La fonction RH doit répondre à des exigences croissantes en termes

Plus en détail

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services

Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés. Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Le pilotage des RH dans le secteur IT Tendances et thèmes clés Les transformations du management RH en DSI et prestataires de services Executive summary (1) Les transformations des DSI L entreprise et

Plus en détail

Pour accompagner vos collaborateurs quittant l entreprise, Apostrof vous propose un mode

Pour accompagner vos collaborateurs quittant l entreprise, Apostrof vous propose un mode Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur L Outplacement Pour accompagner vos collaborateurs quittant l entreprise, Apostrof vous propose un mode d emploi pratique et opérationnel sur l Outplacement

Plus en détail

C O N S U L T A T I O N C H S C T

C O N S U L T A T I O N C H S C T Département Pilotage des Cadres et des Hauts Potentiels Groupe C O N S U L T A T I O N C H S C T M I S E E N Œ UV R E D E R EV U E S D E C A R RI E R E C A D R ES Mise en œuvre de revues de carrière cadres

Plus en détail

Performance et valorisation RH

Performance et valorisation RH Performance et valorisation RH Document téléchargeable à des fins de consultation. Toute utilisation à des fins commerciales proscrite sans autorisation expresse de l auteur. 1 La fonction «Ressources

Plus en détail

Licence Gestion des ressources humaines

Licence Gestion des ressources humaines Licence Gestion des ressources humaines Objectif de la formation : La licence en Gestion des Ressources Humaines a pour objectif de former des collaborateurs en gestion des ressources humaines assurant

Plus en détail

Campus TKPF. Centre de compétences. Synthèse du projet

Campus TKPF. Centre de compétences. Synthèse du projet Campus TKPF Centre de compétences Synthèse du projet 1 UN ESPACE D INFORMATION, D ORIENTATION, D ACCOMPAGNEMENT & DE VALORISATION DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL UNE INGENIERIE INTEGREE DU SYSTEME FORMATION

Plus en détail

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment

Votre Capital Humain Votre première richesse. Conseil Coaching Formation Assessment Votre Capital Humain Votre première richesse Conseil Coaching Formation Assessment Créé en 2009, le Cabinet Ellitis propose son accompagnement aux organisations publiques et privées, dans les domaines

Plus en détail

Transformation digitale et communication interne

Transformation digitale et communication interne Transformation digitale et communication interne Présentation des résultats de l enquête en ligne Novembre 2015 Sommaire 1 2 3 4 Profil des répondants et de leur organisation Position et rôle : perception

Plus en détail

Will Be Group. Performance et Gouvernance des Systèmes d Information. www.willbegroup.com

Will Be Group. Performance et Gouvernance des Systèmes d Information. www.willbegroup.com 1 Mars 2012 Will Be Group Performance et Gouvernance des Systèmes d Information Will Be Group aide les dirigeants à développer et à transformer leurs entreprises en actionnant tous les leviers de la stratégie

Plus en détail

LA DEMARCHE COMPETENCE

LA DEMARCHE COMPETENCE LA DEMARCHE COMPETENCE Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence Chapitre 6 : Les actions de la Démarche Compétence... 1 6.1. Évaluation des compétences... 2 6.1.1 Mesure des écarts entre compétences

Plus en détail

Associer nos savoir-faire

Associer nos savoir-faire MAC-ERCI International, cabinet spécialisé en recrutement, évaluation et gestion des compétences, a été créé début 2007. En croissance depuis notre création, nous n avons de cesse de nous remettre en question

Plus en détail

Capital Humain et Performance RH

Capital Humain et Performance RH Capital Humain et Performance RH Le bien-être performant, potentiel d avenir pour l entreprise Qualité de Vie et Santé au Travail Qualité de Vie et Santé au Travail, une opportunité pour se préparer aux

Plus en détail

PÉRENNISER LA PERFORMANCE

PÉRENNISER LA PERFORMANCE PÉRENNISER LA PERFORMANCE La recherche de performance est aujourd hui au cœur des préoccupations des organisations : succession des plans de productivité et de profitabilité, plans de reprise d activités,

Plus en détail

La dimension humaine du changement

La dimension humaine du changement La dimension humaine du changement Un triptyque indissociable : Responsabilité Engagement Performance Créateur de performance La dimension humaine du changement et les défis de l entreprise Gérer une forte

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Les Systèmes d Information au service des Ressources Humaines

Les Systèmes d Information au service des Ressources Humaines Les Systèmes d Information au service des Ressources Humaines La DRH fait face à de nouveaux défis Quelle stratégie adopter pour que toutes les filiales acceptent de mettre en place un outil groupe? Comment

Plus en détail

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés

fiche pratique Préparer un accord GPEC Octobre 2008 #10 des repères pour agir dans les entreprises de plus de 50 salariés h fiche pratique des repères pour agir #10 Préparer un accord GPEC dans les entreprises de plus de 50 salariés Octobre 2008 Le souci de se mettre en conformité avec la loi pousse un certain nombre d entreprises

Plus en détail

L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE

L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE 1 L ORGANISATION SOCIALE DE L ENTREPRISE Métiers opérationnels et fonctionnels Définition d une structure 2 «la structure de l organisation est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail

Plus en détail

Les entretiens obligatoires : comment s y retrouver? Les différents types d entretiens, Modalité et Contenu

Les entretiens obligatoires : comment s y retrouver? Les différents types d entretiens, Modalité et Contenu Les entretiens obligatoires : comment s y retrouver? Les différents types d entretiens, Modalité et Contenu L entretien professionnel L avenant relatif à l entretien professionnel (extrait) Pour lui permettre

Plus en détail

La GPEC : Une opportunité en temps de crise

La GPEC : Une opportunité en temps de crise La GPEC : Une opportunité en temps de crise Présentation issue de l atelier Campus merlane du 28/03/2013 Petit historique Un effet de mode Une connotation PSE Une volonté d exhaustivité des outils Un exercice

Plus en détail

La conduite du changement

La conduite du changement point de vue stratégie et gouvernance des systèmes d'information La conduite du changement dans les projets SI 1 En préambule Devant les mutations économiques, sociales et technologiques engagées depuis

Plus en détail

Charte des ressources humaines

Charte des ressources humaines Charte des ressources humaines ANTICIPER Pour être acteurs stratégiques du changement ACCUEILLIR Savoir identifier, attirer, choisir et fidéliser les collaborateurs RECONNAÎTRE Apprécier les compétences

Plus en détail

JOURNÉE PORTES OUVERTES

JOURNÉE PORTES OUVERTES JOURNÉE PORTES OUVERTES Approfondir l utilisation d outils RH vers une gestion dynamique et prospective des RH 7 octobre 2014 Mission Conseils et Organisation RH Face aux contraintes d activités, l évolution

Plus en détail

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT

CONSEIL INGENIERIE FORMATION MANAGEMENT CONSEIL MANAGEMENT Assurer la responsabilité opérationnelle d une équipe Développer son leadership au sein d une équipe Pratiquer la délégation Conduire une réunion Conduire un entretien individuel-professionnel

Plus en détail

Sage HR Management. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Sage HR Management. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Sage HR Management La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences GPEC en quelques mots! La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : La GPEC est une obligation légale prévue

Plus en détail

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche

Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés. Nos convictions et notre approche Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés Nos convictions et notre approche Cédric Damiens Directeur - ALDEA ALDEA - www.aldea.fr Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés :

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

ITSM - Gestion des Services informatiques

ITSM - Gestion des Services informatiques Chapitre 1 - COMPRENDRE LE MARCHÉ ITSM - Gestion des Services informatiques Copyright 2011 CXP. 1 ITSM - Gestion des Services informatiques L'étude a été réalisée par : Dalila Souiah OBJECTIF DU DOCUMENT.

Plus en détail

L entretien professionnel annuel

L entretien professionnel annuel L entretien professionnel annuel Informations-repères pour la mise en œuvre du décret du 17 septembre 2007 et de l arrêté du 10 avril 2008 portant sur l appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires

Plus en détail

Module Projet Personnel Professionnel

Module Projet Personnel Professionnel Module Projet Personnel Professionnel Elaborer un projet personnel professionnel. Connaissance d un métier, d une entreprise ou d un secteur d activités. Travail individuel de recherche SUIO-IP Internet

Plus en détail

Quelles approches de la mutualisation sur la gestion des hommes et des compétences? Alain MULARD Consultant-Formateur Elu local

Quelles approches de la mutualisation sur la gestion des hommes et des compétences? Alain MULARD Consultant-Formateur Elu local Quelles approches de la mutualisation sur la gestion des hommes et des compétences? Consultant-Formateur Elu local Une question bien embarrassante! Parce qu elle renvoie à la capacité d une organisation

Plus en détail

Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies. Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies

Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies. Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies Application Services France the way we do it Optimiser la maintenance des applications informatiques nouvelles technologies Les 11 facteurs clés de succès qui génèrent des économies Chaque direction informatique

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

Vous accompagner dans votre fonction RH

Vous accompagner dans votre fonction RH Vous accompagner dans votre fonction RH Les entreprises sont de plus en plus confrontées à l évolution de leur organisation. Celle- ci peut être le fruit d une croissance organique ou externe (création

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Dispositifs. Évaluation. Des informations clés pour évaluer l impact de chaque session et piloter l offre de formation

Dispositifs. Évaluation. Des informations clés pour évaluer l impact de chaque session et piloter l offre de formation Dispositifs d Évaluation Des informations clés pour évaluer l impact de chaque session et piloter l offre de formation > Innovant : une technologie SaaS simple et adaptable dotée d une interface intuitive

Plus en détail

MOTION CONSULAIRE RÉGIONALE TRÈS HAUT DÉBIT

MOTION CONSULAIRE RÉGIONALE TRÈS HAUT DÉBIT CHAMBRE DE COMMERCE ET D INDUSTRIE BOURGOGNE Place des Nations Unies - B.P. 87009-21070 DIJON CEDEX Téléphone : 03 80 60 40 20 - Fax : 03 80 60 40 21 MOTION CONSULAIRE RÉGIONALE TRÈS HAUT DÉBIT Préambule

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens. Frédéric ELIEN

Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens. Frédéric ELIEN Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens Frédéric ELIEN SEPTEMBRE 2011 Sommaire Externaliser le système d information : un gain d efficacité et de moyens... 3 «Pourquoi?»...

Plus en détail

Accompagnement RH des projets de transformation des organisations

Accompagnement RH des projets de transformation des organisations Accompagnement RH des projets de transformation des organisations La conduite d un projet de réorganisation : Un exercice complexe ET délicat! Confrontée à une dégradation continue de sa compétitivité,

Plus en détail

Périmètre d Intervention. Notre Offre

Périmètre d Intervention. Notre Offre 5 Nos Références 4 Nos Valeurs 3 Périmètre d Intervention 1 2 Notre Offre 1 La société La Société Qui sommes nous? 20 ans d expérience - 4 ans d existence Management des Systèmes d information Performance

Plus en détail

Notre modèle d engagement

Notre modèle d engagement Notre modèle d engagement 1. EVALUER L évaluation des compétences que vous souhaitez améliorer implique un vrai échange entre nos deux équipes, et une étude plus approfondie des écarts et des actions préalablement

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

L IRSN a expertisé le management de la sûreté et de la radioprotection dans le groupe AREVA

L IRSN a expertisé le management de la sûreté et de la radioprotection dans le groupe AREVA 14 décembre 2011 L IRSN a expertisé le management de la sûreté et de la radioprotection dans le groupe AREVA Le groupe AREVA a transmis à l autorité de sûreté nucléaire (ASN), en janvier 2010, un rapport

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : C* Dernière modification : 11/09/2008 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Management d équipe(s) autonome(s) I OBJECTIF

Plus en détail

Human Relationship Management

Human Relationship Management Human Relationship Management LE MONDE CHANGE, LES ENTREPRISES AUSSI. Les transformations permanentes issues de la révolution digitale modifient profondément les Business Models des entreprises. Menaces

Plus en détail

CBRH. Solutions RH pour PME RESSOURCES HUMAINES

CBRH. Solutions RH pour PME RESSOURCES HUMAINES CBRH Solutions RH pour PME RESSOURCES HUMAINES 1 Yourcegid Ressources Humaines CBRH : Paie et administration du personnel Activité GPEC : Compétences et carrière / Entretien / Formation IDR Contrôle de

Plus en détail

Advisory, le conseil durable Conseil en Management. Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation*

Advisory, le conseil durable Conseil en Management. Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation* Advisory, le conseil durable Conseil en Management Améliorer votre performance, maîtriser vos risques, réussir vos projets de transformation* Une capacité unique à combiner compétences sectorielles et

Plus en détail

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail.

Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : jurisprudentielles les plus significatives, impactant la relation au travail. Public cible : DRH et Responsables RH. Objectifs visés : Identifier les apports des réformes législatives, règlementaires ainsi que les évolutions jurisprudentielles les plus significatives, impactant

Plus en détail

LES BILANS L ESPRIT DANS LEQUEL NOUS TRAVAILLONS NOTRE DEONTOLOGIE. Les bilans sont pluriels dans la mesure où :

LES BILANS L ESPRIT DANS LEQUEL NOUS TRAVAILLONS NOTRE DEONTOLOGIE. Les bilans sont pluriels dans la mesure où : LES BILANS Les bilans sont pluriels dans la mesure où : Ils peuvent Répondre àdes objectifs différents : définir/valider un projet d évolution, retrouver du sens àson parcours, anticiper un changement

Plus en détail

La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle

La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle La réponse aux enjeux des RH du 21 ème siècle Comment répondre aux nouveaux enjeux des DRH du 21 ème siècle? Besoin n 1 : innover et développer de nouveaux usages métier en décloisonnant les différents

Plus en détail

Schéma directeur du Système d information et du numérique de l Université de Caen Basse Normandie

Schéma directeur du Système d information et du numérique de l Université de Caen Basse Normandie Schéma directeur du Système d information et du numérique de l Université de Caen BasseNormandie Dans son projet de développement stratégique 20122016 adopté par le Conseil d Administration du 4 novembre

Plus en détail

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS

CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS 2009 CATALOGUE DE FORMATION POUR LES CABINETS D AVOCATS SE DISTINGUER PAR LES COMPETENCES Signe Distinctif accompagne les cabinets d avocats pour développer de nouvelles compétences professionnelles indispensables

Plus en détail

ATELIERS «MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL» MARDI 15 ET JEUDI 17 SEPTEMBRE 2015 SYNTHESE

ATELIERS «MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL» MARDI 15 ET JEUDI 17 SEPTEMBRE 2015 SYNTHESE ATELIERS «MISE EN ŒUVRE DE L ENTRETIEN PROFESSIONNEL» MARDI 15 ET JEUDI 17 SEPTEMBRE 2015 SYNTHESE I. PRESENTATION GENERALE DES ATELIERS II. SYNTHESE DE CHAQUE ATELIER (identification des idées fortes)

Plus en détail

LA PROFESSIONNALISATION DU COACHING EN ENTREPRISE :

LA PROFESSIONNALISATION DU COACHING EN ENTREPRISE : LA PROFESSIONNALISATION DU COACHING EN ENTREPRISE : DECRYPTAGE ET TEMOIGNAGE Le coaching en entreprise est souvent source de questionnement sur différents aspects : quelles populations concernées? Dans

Plus en détail

Contribution du CRFB à la professionnalisation de la fonction RH

Contribution du CRFB à la professionnalisation de la fonction RH Contribution du CRFB à la professionnalisation de la fonction RH 1 Levier essentiel dans le pilotage des grands changements que conduit l Institution, la fonction RH doit, du fait de ce positionnement

Plus en détail

CONDUIRE OU PARTICIPER AU PROJET GPMC DE SON ETABLISSEMENT LOT 1 RÉGION DATES

CONDUIRE OU PARTICIPER AU PROJET GPMC DE SON ETABLISSEMENT LOT 1 RÉGION DATES CONDUIRE OU PARTICIPER AU PROJET GPMC DE SON ETABLISSEMENT LOT 1 RÉGION Conduire ou participer au projet GPMC de son établissement LOT 1 OBJECTIFS PEDAGOGIQUES Définir la stratégie de mise en place de

Plus en détail

Ministère du travail, de l emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social CAHIER DES CHARGES DU CONSULTANT

Ministère du travail, de l emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social CAHIER DES CHARGES DU CONSULTANT Ministère du travail, de l emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social CAHIER DES CHARGES DU CONSULTANT APPUI CONSEIL «GESTION DES AGES» dans le cadre du Contrat de génération Le présent

Plus en détail

Banque Accord redonne de l agilité à son système d information avec l aide de MEGA

Banque Accord redonne de l agilité à son système d information avec l aide de MEGA redonne de l agilité à son système d information avec l aide de MEGA À propos de Banque Accord : Filiale financière du groupe Auchan Seule banque française détenue à 100% par un distributeur 3 activités

Plus en détail

CIGREF 2010. La contribution des SI à la création de valeur

CIGREF 2010. La contribution des SI à la création de valeur 1 CIGREF 2010 La contribution des SI à la création de valeur Michel DELATTRE Directeur des Systèmes d Information du Groupe La Poste Administrateur du CIGREF CIGREF 2 Créé en 1970 Association de Grandes

Plus en détail

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting

CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting CHARGE DE RELATION MS MDSI ATOS Consulting Mathis BAKARY 11/01/2013 Sommaire I. Présentation... 3 1. Activités... 3 2. Objectifs... 4 3. Localisation en Europe... 4 4. Localisation en France... 5 II. Stratégie...

Plus en détail

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale

3 clés pour faire. de la communication managériale un levier de performance. Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale 3 clés pour faire de la communication managériale un levier de performance Baromètre Afci-ANDRH-Inergie 2013 sur la communication managériale L Afci, l ANDRH et le cabinet Inergie mènent depuis 2006, tous

Plus en détail

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne

LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. Les dispositifs statutaires de mobilité interne LES DISPOSITIFS DE MOBILITE INTERNE ET DE REDEPLOIEMENT DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE La loi n 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique

Plus en détail

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Françoise KERLAN GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Préface de Jean-Louis Muller Directeur à la CEGOS Ancien responsable de Formation à l Université Paris 9 Dauphine Deuxième

Plus en détail

Développer le potentiel de vos équipes

Développer le potentiel de vos équipes Développer le potentiel de vos équipes Notre mission : vous accompagner vers la réussite de vos objectifs Alter Ego RH vous aide à anticiper, développer et valoriser vos relations avec vos salariés et

Plus en détail

ATELIER DE LANCEMENT DES TRAVAUX POUR LA POURSUITE DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE ------------------ Allocution de Monsieur le Président de

ATELIER DE LANCEMENT DES TRAVAUX POUR LA POURSUITE DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE ------------------ Allocution de Monsieur le Président de ATELIER DE LANCEMENT DES TRAVAUX POUR LA POURSUITE DE LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE ------------------ Allocution de Monsieur le Président de la Commission de l UEMOA Ouagadougou, 05 Mars 2015 1

Plus en détail

Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines?

Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines? Qu est-ce que la Gestion des Ressources Humaines? Chapitre 1 La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des organisations (Martory et Crozet,

Plus en détail

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins

La gestion de la clientèle pour le commerce et l artisanat : vos clients et leurs besoins Qu une entreprise cherche à s adapter à son environnement et/ou à exploiter au mieux ses capacités distinctives pour développer un avantage concurrentiel, son pilotage stratégique concerne ses orientations

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE. PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014

MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE. PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014 MINISTÈRE DE L ÉCOLOGIE, DU DÉVELOPPEMENT DURABLE ET DE L'ÉNERGIE PLAN D ACTIONS POUR LA SECURITE DU SYSTEME FERROVIAIRE 9 septembre 2014 La sécurité ferroviaire demande de réinterroger périodiquement

Plus en détail

Projet de réorganisation des expertises de la branche Famille

Projet de réorganisation des expertises de la branche Famille Direction du réseau Paris, le 21 février 2014 Projet de réorganisation des expertises de la branche Famille INC du 13 mars 2014 1 1. Contexte Les Prm ont été créés en 2002 et trouvent leur fondement dans

Plus en détail

RESSOURCES HUMAINES. Yourcegid Ressources Humaines, des solutions pour les entreprises qui s investissent dans leur capital humain.

RESSOURCES HUMAINES. Yourcegid Ressources Humaines, des solutions pour les entreprises qui s investissent dans leur capital humain. Yourcegid Ressources Humaines, des solutions pour les entreprises qui s investissent dans leur capital humain. Solutions de gestion RESSOURCES HUMAINES Parce que votre entreprise est unique, parce que

Plus en détail

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité

Document G. Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Document G Stratégie de valorisation Modèles de propriété intellectuelle Relations avec les pôles de compétitivité Page 1 sur 7 Parmi les objectifs des Instituts de recherche technologique (IRT) figurent

Plus en détail

Développement du leadership

Développement du leadership Développement du leadership Concevoir Construire Attirer Les leaders impulsent la stratégie Est-ce le cas des vôtres? La plupart des entreprises en croissance ont d ores et déjà amorcé une transformation

Plus en détail

7 INNOVATIONS QUI TRANSFORMENT LES SERVICES PAIE ET RH

7 INNOVATIONS QUI TRANSFORMENT LES SERVICES PAIE ET RH 7 INNOVATIONS QUI TRANSFORMENT LES SERVICES PAIE ET RH LES 7 INNOVATIONS QUI TRANSFORMENT LES RH C est en 1970 qu apparurent les premiers logiciels destinés au monde des ressources humaines et plus particulièrement

Plus en détail

Pourquoi Komon Conseil?

Pourquoi Komon Conseil? Pourquoi Komon Conseil? La spécificité du tissu économique français, ce qui en fait aussi sa richesse et sa force est qu il est en grande partie composé de PME/PMI, voire de TPE, et cet état de fait implique

Plus en détail

"#$!%&!'(')$$*&!+%)!,#!-.(&,/*.0#!#-!,#!01-(0*.'2*,#3! $45*00#!,41$67#!#-!'.#&8!,*&!#&7*$9! :%-'$(;#0#&-!

#$!%&!'(')$$*&!+%)!,#!-.(&,/*.0#!#-!,#!01-(0*.'2*,#3! $45*00#!,41$67#!#-!'.#&8!,*&!#&7*$9! :%-'$(;#0#&-! "#$%&'(')$$*&+%),#-.(&,/*.0##-,#01-(0*.'2*,#3 $45*00#,41$67##-'.#&8,*&#&7*$9 :%-'$(;#0#&- La continuité d une carrière enrichie par le changement Expert depuis plus de 25 ans en outplacement et conseil

Plus en détail

Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014

Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014 Rapport de Responsabilité Sociétale d Entreprise 2013-2014 Le sens de notre action Les questions relatives à l amélioration du cadre de vie et au bien-être des hommes sont des préoccupations sociétales

Plus en détail

PRESENTATION. HR Excellium Tél : 03/88/15/07/63

PRESENTATION. HR Excellium Tél : 03/88/15/07/63 PRESENTATION HR Excellium Tél : 03/88/15/07/63 Zone aéroparc2 Contact : M Jean-Claude REBISCHUNG 3 rue des Cigognes Email : info@hrexcellium.fr 67960 Strasbourg-aéroport Site web : www.hrexcellium.fr (en

Plus en détail

La performance par le management

La performance par le management Formation / Coaching Conseil Transitions La performance par le management Rco management est un cabinet conseil en management et Ressources Humaines, mon entreprise est en région Nord depuis 2007. Nous

Plus en détail

L Accompagnement Durable

L Accompagnement Durable L Accompagnement Durable Notre objectif: contribuer à la performance de l entreprise créatrice de valeur 1 Sept 2012 L Accompagnement Durable Notre Offre Le coaching systémique global d une organisation

Plus en détail

Formations en inter-entreprises

Formations en inter-entreprises Les INTERS de Mercuri International Formations en inter-entreprises Mercuri International en Bref Leader mondial dans le conseil et la formation en efficacité commerciale et développement personnel, notre

Plus en détail

Les fondements d une GPEC

Les fondements d une GPEC Les fondements d une GPEC 4 décembre 2013 Page 1 Les fondements d une GPEC La partie de l'image avec l'id de relation rid2 n'a pas été trouvé dans le fichier. La partie de l'image avec l'id de relation

Plus en détail

www.bluestone.fr 55, rue du Faubourg Montmartre 75009 Paris +33 (0)1 53 35 02 10 contact@bluestone.fr

www.bluestone.fr 55, rue du Faubourg Montmartre 75009 Paris +33 (0)1 53 35 02 10 contact@bluestone.fr www.bluestone.fr 55, rue du Faubourg Montmartre 75009 Paris +33 (0)1 53 35 02 10 contact@bluestone.fr Une équipe de 120 Data Scientists, dont les compétences couvrent l intégralité du spectre d intervention

Plus en détail

Nos propositions de coaching

Nos propositions de coaching 1 Nos propositions de coaching 1) Nous accompagnons nos clients sur des demandes opérationnelles très concrètes : Faire face à des difficultés personnelles et /ou professionnelles. Pour soi même, pour

Plus en détail

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION. Présentation

APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION. Présentation APPEL A CANDIDATURES REFERENCEMENT PRESTATAIRES POUR L APPUI CONSEIL CONTRAT DE GENERATION Présentation Date limite de remise des candidatures : Le 04/02/2014 CCI Franche-Comté. Appel à candidatures référencement

Plus en détail

Programmes inter-entreprises

Programmes inter-entreprises Brochure interactive Programmes inter-entreprises France, 2014-2015 Pour plus d informations sur les lieux, dates et prix de nos training, veuillez consulter www.krauthammer.fr (rubrique Programmes inter-entreprises

Plus en détail

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage

Ressources humaines. Joëlle Imbert. Les tableaux de bord RH. Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage Ressources humaines Joëlle Imbert Les tableaux de bord RH Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage 6 Les indicateurs de performance des processus Généralisés à la fin des années 1980

Plus en détail

Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing

Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing Software Asset Management Savoir optimiser vos coûts licensing A propos d Insight Insight est le spécialiste en gestion des contrats de licences, en fourniture de logiciels et services associés. Nous accompagnons

Plus en détail

PACK ON DEMAND. Solution SaaS pour PME

PACK ON DEMAND. Solution SaaS pour PME PACK ON DEMAND Solution SaaS pour PME 1 Yourcegid RH Pack On Demand : Solution de gestion de la Paie et des Ressources Humaines, dédiée aux PME, en mode SaaS. Un grand souffle sur les ressources humaines

Plus en détail

Etat des lieux et enjeux actuels des SIRH dans les collectivités territoriales

Etat des lieux et enjeux actuels des SIRH dans les collectivités territoriales Etat des lieux et enjeux actuels des SIRH dans les collectivités territoriales Présentation des résultats de l enquête menée par Ineum Consulting sur les SIRH Collectivités Territoriales Paris, 30 mars

Plus en détail

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) Le contexte Dans le BTP, la valeur ajoutée est principalement générée par la main d œuvre. Dans le cadre d un projet de Gestion Prévisionnelle

Plus en détail

Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005

Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005 Développer vos compétences, pour innover sur vos territoires. Extrait du catalogue 2005 Association Rhône Alpes des professionnels des Développeurs Economiques Locaux 14 rue Passet 69007 Lyon Tél. : 04

Plus en détail

Négocier la classification des emplois, pourquoi faire?

Négocier la classification des emplois, pourquoi faire? Négocier la classification des emplois, pourquoi faire? Date de création du document : Direction du Travail et de l Emploi de Nouvelle-Calédonie Immeuble Gallieni - 12 Rue de Verdun BP - 141-98 845 Nouméa

Plus en détail

Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché

Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché INFO # 28 Conformité et efficience de la délégation de gestion : vers une norme de marché CONTEXTE ACTUEL DE LA DÉLÉGATION DE GESTION Une accélération sensible des mutations autour de l activité de délégation

Plus en détail

Les bonnes pratiques d un PMO

Les bonnes pratiques d un PMO Livre Blanc Oracle Avril 2009 Les bonnes pratiques d un PMO Un plan évolutif pour construire et améliorer votre Bureau des Projets Une construction progressive La première étape consiste à déterminer les

Plus en détail