Le leadership, un LEVIER D'ENGAGEMENT et de FIDÉLISATION des personnes

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1 Conférencière Sonia Fillion, B.T.S., M. Ét., directrice développement des compétences techniques Le leadership, un LEVIER D'ENGAGEMENT et de FIDÉLISATION des personnes 21 octobre 2014 LEADER en développement organisationnel DÉFIS DES ORGANISATIONS D AUJOURD HUI Changements fréquents, contexte de turbulence et instabilité de l économie. Rareté de la main-d œuvre spécialisée et mouvement de main-d œuvre à répétition. Attraction, rétention et fidélisation du personnel qualifié. Capitalisme de plus en plus compétitif. Confiance dans les organisations ébranlées. Délocalisation et désynchronisation du travail. Diversité culturelle et intergénérationnelle. Augmentation de la détresse et de la santé psychologique. Transfert des savoirs et perte de mémoire corporative. Page 2 1

2 DÉFIS DES ORGANISATIONS D AUJOURD HUI La majorité des défis pour les organisations concerne le «capital» humain d où l importance d agir sur l engagement et la fidélisation des personnes! Page 3 PRINCIPAUX FACTEURS DE FIDÉLISATION SONDAGE MONDIALE 2014 Point de vue employeurs Point de vue employés Rénumération/salaire de base. Possibilité de progression de carrière. Relation avec le superviseur/ gestionnaire. Capacité à gérer le stress lié au travail. Possibilité de formation et de perfectionnement. Mesures incitatives à court terme. Travail stimulant. Rénumération/salaire de base. Possibilité de progression de carrière. Confiance à l égard de la haute direction. Sécurité d emploi. Durée du trajet entre le lieu de domicile et le travail. Relation avec le superviseur/ gestionnaire. Capacité à gérer le stress au travail. Sondage sur la gestion des talents et la rétribution. Sondage mondial 2014, Towevis Watson ( participants). Page 4 2

3 L IMPACT DU LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL Les types de leadership LEADERSHIP TRANSACTIONNEL avant La relation entre le superviseur et son employé est basée sur : une entente, un contrat de travail; une transaction par laquelle l employeur rémunère un travail; les récompenses; la loyauté inconditionnelle des employés. LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL maintenant Le leader privilégie : la mobilisation du personnel (l énergie); l utilisation des forces respectives; la satisfaction au travail; l innovation; la confiance. Page 5 LE POUR/PAR/AVEC DU LEADER POUR POUR l organisation Comprendre où l organisation veut aller (projet collectif). Mobiliser l équipe pour y arriver. Incorporer ses valeurs et celles des autres pour définir la mission et la rendre opérationnelle et vivante. PAR PAR soi Bien se connaître (être conscient de son impact relationnel). Être à l écoute de soi. Connaître ses valeurs et agir avec cohérence selon ses convictions. AVEC AVEC les autres Saisir le potentiel et les aspirations des autres. Comprendre les valeurs des autres. Reconnaître les autres. Page 6 3

4 TRAITS PERSONNELS DU LEADER Le désir d assumer des responsabilités et d accomplir quelque chose. L initiative, l audace et l originalité. L énergie et la persévérance. La confiance en soi. La capacité à résister au stress et aux frustrations (résilience). La volonté de prendre des décisions, d en accepter les conséquences. L intelligence (dont l intelligence émotionnelle). La capacité de s exprimer verbalement. La capacité d établir des contacts personnels. Page 7 LES STYLES DE LEADERSHIP Mon style naturel de leadership : CONNAIS-TOI TOI-MÊME Prendre conscience de ce que vous dégagez auprès de votre entourage. Prendre conscience de l impact de votre manière de communiquer sur les autres. Tenir compte de la façon dont vous êtes généralement perçue. Prendre conscience des conséquences qu implique votre style sur vos relations avec les autres. Page 8 4

5 LES STYLES DE LEADERSHIP Les styles de leadership s'articulent autour des deux axes suivants Rapport au pouvoir (plutôt affirmatif ou plutôt accommodant); Expression des sentiments (plutôt réservé ou plutôt expressif). Promouvant Expansif Supportant De ces deux axes, se définissent quatre grands styles. Affirmatif Accommodant Contrôlant Réservé Analysant Page 9 CONNAISSANCE DE SOI Selon vous, êtes-vous plutôt... Collègue plus accommodant plus dominant plus laissez-faire plus entreprenant plus hésitant plus décidé plus acceptant plus défiant plus passif plus actif plus supportant plus affrontant plus silencieux plus bavard plus prudent plus audacieux plus détendu plus tendu plus subtil plus fonceur Totalisez cette colonne de gauche Moimême Moimême Collègue Quel est votre style de leadership? Page 10 5

6 CONNAISSANCE DE SOI Selon vous, êtes-vous plutôt... Moi-même Collègue Moi-même Collègue plus formel plus discipliné plus maître de vous plus méthodique plus distant plus réfléchi plus orienté vers le travail plus réservé plus terre à terre plus froid plus informel plus spontané plus impressionnable plus impulsif plus proche plus sentimental plus orienté vers les gens plus expansif plus théâtral plus chaleureux Totalisez la colonne de droite Quel est votre style de leadership? Page 11 LES STYLES DE LEADERSHIP Page 12 6

7 LES STYLES DE LEADERSHIP Le style promouvant Le promouvant entraîne les autres, va de l'avant, provoque les événements. Il est créatif, enthousiaste, impulsif et stimulé par les idées nouvelles. Il est démonstratif, s'affirme et s'exprime facilement. Aux yeux de son entourage, il dégage assurance et confiance en soi. Il aime les situations nouvelles, s'y adapte facilement et s'attend à ce que les autres se montrent chaleureux et enthousiastes. Cependant, il peut paraître changeant et parfois dispersé. Il passe facilement d'une idée à une autre. Lorsqu'il a saisi l'essentiel d'une idée, il ne la mène pas toujours jusqu'au bout. Le promouvant a besoin d'être reconnu par son entourage et est sensible à l'admiration des autres. Page 13 LES STYLES DE LEADERSHIP Le style contrôlant Comme le promouvant, le contrôlant exerce de la pression sur les autres, mais avec beaucoup moins de sentiments. Il privilégie avant tout l'atteinte des objectifs et de la productivité. En général, il est organisé, méthodique, discipliné, exigeant pour lui-même et pour les autres. Il est rassurant pour son entourage, car il agit toujours de façon cohérente. Cependant, il est parfois perçu comme une personne froide, distante, dure, qui recherche avant tout des résultats concrets. Page 14 7

8 LES STYLES DE LEADERSHIP Le style supportant Le supportant accorde beaucoup d'importance aux relations humaines. Il déteste les situations de conflit et d'affrontement. Il se soucie de maintenir une bonne ambiance. En cas de tension ou de désaccord avec son interlocuteur, il préfère se rallier à la position de l'autre plutôt que de créer un conflit. Il est apprécié pour son esprit conciliant et sa compréhension. Les autres se tournent volontiers vers lui, car il sait écouter et conseiller. Cependant, il est parfois perçu comme inconsistant et manquant de clarté dans l'affirmation de son point de vue. Que pense-t-il réellement? Page 15 LES STYLES DE LEADERSHIP Le style analysant L'analysant a besoin de certitudes, de faits concrets et de preuves. En général, il est bien organisé et persévérant face à une tâche à accomplir. Il travaille d'une manière systématique, selon un plan précis. Il n'aime pas l'improvisation, le travail à l'aveuglette, le désordre et l'inexactitude. Il désire que les autres respectent les règles et les procédures comme il le fait lui-même. Plus à l'aise dans le monde des faits et des idées, il ne comprend pas toujours les personnes qui l'entourent. Par contre, son calme et ses attitudes réfléchies l'amènent souvent à jouer un rôle de conseil. Page 16 8

9 LES STYLES DE LEADERSHIP Promouvant Innove et améliore sans cesse les processus. Exprime sa passion (langage imagé). Supportant Incite les autres à collaborer. Encourage ses collaborateurs. Contrôlant Assoiffé de connaissance. Trace la voie. Analysant Reconnaît les bonnes idées et les soutient. Donne l exemple. Source : Kouzes and Posner adapté Page 17 POURQUOI ADAPTER MON STYLE DE LEADERSHIP EN FONCTION DE MON ÉQUIPE? Parce que chaque personne au travail ont des besoins et des attentes différentes. Parce que le contexte dans lequel les organisations et les équipes de travail évoluent est en constante mutation. Page 18 9

10 LE LEADERSHIP SITUATIONNEL 1. Identifier le niveau de maturité technique Maturité psychologique Maturité technique faible Maturité technique élevée Personne qui manque Personne qui possède de compétences. les compétences pour Compétences désuètes. réaliser son travail. Personne qui ne considère Personne qui a une vision pas la situation dans son globale. ensemble sans considérer Personne qui n a pas les risques. besoin de supervision Personne qui n approfondit soutenue. pas les problématiques. Maturité technique + Page 19 LE LEADERSHIP SITUATIONNEL 2. Identifier le niveau de maturité psychologique + Maturité psychologique Maturité psychologique élevée Personne autodéterminé. Personne qui démontre de l intérêt. Personne qui s intègre à l équipe. Maturité psychologique faible Personne qui manque de motivation et d intérêt. Personne qui éprouve des difficultés relationnelles. Personne qui entretient des relations tendues. Compétition, jalousie. Maturité technique Page 20 10

11 LE LEADERSHIP SITUATIONNEL 3. Identifier le style à adopter + Maturité psychologique Directif Délégation Structurer le travail. Attribuer des tâches. Encadrer. Responsabiliser. Expliquer. Favoriser l autonomie. Observer et corriger. Assurer le suivi. Persuasif Participatif Stimuler. Amener les gens à s impliquer. Convaincre. Associer les gens Encadrer. à la résolution de problème. Expliquer. Impliquer les gens dans la prise de décision. Maturité technique + Page 21 ADAPTER MON STYLE EN FONCTION DE MON ÉQUIPE Les quatre styles Directif : à utiliser lorsqu une personne manque actuellement de compétence pour exécuter ses tâches et n est pas prêt à assumer des responsabilités. Persuasif : à utiliser lorsqu une personne manque actuellement de compétence pour exécuter ses tâches, mais est motivé à assumer des responsabilités, ou lorsqu un employé est compétent dans ses tâches, mais n est pas motivé. Participatif : à utiliser lorsqu une personne est compétent dans ses tâches, mais n est pas encore prêt à assumer des responsabilités. Délégation : à utiliser lorsque la personne est motivé et compétent. Page 22 11

12 DÉFIS DES ORGANISATIONS D AUJOURD HUI Comment FAVORISER l engagement du personnel? Page 23 QU EST-CE QUE L ENGAGEMENT? Définition Liens qui se développent entre un employé et son environnement (son travail, son supérieur immédiat et son entreprise). L engagement des personnes se traduit par des comportements qui contribuent à la performance et au succès de l organisation. Page 24 12

13 LA NATURE DE L ENGAGEMENT L engagement de tête Attachement rationnel à l organisation basé sur le niveau de liberté de mouvement perçu par une personne. Employabilité Valeur de l individu sur le marché de l emploi. Coût d opportunité Perte élevée à quitter l organisation. À ce moment-ci, rester dans mon organisation est autant une question de nécessité que de volonté. Page 25 DEUX TYPES D ENGAGEMENT L engagement rationnel Le personnel ayant développé un fort engagement de tête demeurent dans l organisation parce qu ils le DOIVENT. RÉTENTION Page 26 13

14 LA NATURE DE L ENGAGEMENT L engagement de cœur Attachement affectif caractérisé par l identification et l implication d une personne envers son organisation. Passion professionnelle Intérêt pour le travail que l on occupe, idéal professionnel. Sentiment d appartenance Engagement envers les buts et les valeurs de l organisation. Esprit d équipe Engagement à maintenir son lien avec les membres de son équipe. Je suis impliqué personnellement dans mon organisation. Page 27 DEUX TYPES D ENGAGEMENT L engagement de cœur Le personnel ayant développé un fort engagement de cœur demeure dans l organisation parce qu il le DÉSIRE. FIDÉLISATION Page 28 14

15 POURQUOI PRIVILÉGIER L ENGAGEMENT DE COEUR? Parce que l engagement de cœur a été scientifiquement associé à plus de conséquences positives sur le personnel et les organisations que l engagement de tête. Les organisations qui agissent sur l engagement affectif favorise : le développement d un climat de travail sain et harmonieux ayant un impact sur la qualité de vie et la santé psychologique du personnel; un climat et une qualité de vie au travail; la diminution du taux de roulement et la fidélisation du personnel; la réduction de négativisme, des tensions, du chialage; l augmentation de la qualité du service; l accroissement de la productivité. Page 29 LES PILIERS DE L ENGAGEMENT C L A R T É C O M P É T E N C E S I N F L U E N C E A P P R É C I A T I O N Page 30 15

16 QUELQUES STRATÉGIES DE GESTION Assurer la clarté Compte tenu des turbulences actuelles du marché, maintenir tous les niveaux de gestion informés et outillés afin qu ils puissent répondre aux questions des employés et maintenir le cap sur les objectifs à atteindre. Développer un plan de communication comprenant les objectifs spécifiques de l année. Définir les mesures que la personne peut prendre pour atteindre les objectifs fixés. Tenir régulièrement des rencontres individuelles avec le personnel pour faire le suivi sur les projets en cours et discuter des obstacles rencontrés. Page 31 QUELQUES STRATÉGIES DE GESTION Développer la capacité et les compétences Tenir compte des besoins, des forces et des intérêts du personnel dans l assignation des mandats et des projets. Élaborer avec chaque personne un plan de développement individuel intégré à la démarche d appréciation du rendement. Développer une culture axée sur le partage des connaissances par la mise en place de mécanismes tels que le codéveloppement et les communautés de pratique. Prévoir des moments pour que le personnel puisse assister à de la formation. Page 32 16

17 QUELQUES STRATÉGIES DE GESTION Accorder de l influence Solliciter l expertise du personnel lors de la résolution d un problème. Augmenter la latitude décisionnelle dans la réalisation des mandats, déléguer le choix des moyens et suivre les résultats. Donner l opportunité au personnel de questionner certaines décisions (ex. : suggestions, groupes d amélioration constante). Être accessible et disponible pour les personnes lorsque celles-ci désirent discuter. Instaurer des comités consultatifs lors de projets spéciaux ou autres initiatives stratégiques. Page 33 QUELQUES STRATÉGIES DE GESTION Donner de la reconnaissance Donner une rétroaction constructive aux personnes. Démontrer clairement aux personnes de quelle façon elles contribuent au succès de l organisation. Donner de la reconnaissance au personnel en fonction des objectifs mesurables. Instaurer des «midi-conférence» portant sur des thématiques liées à la carrière. Demander l'avis des personnes et offrir des occasions de formation. Page 34 17

18 IMPACT DE L ENGAGEMENT RATIONNEL Apporte stabilité à l organisation Faible taux de roulement Susceptible de vivre un conflit travail-famille Plus grande Résistance au changement Moins d implication dans le travail Page 35 IMPACTS DE L ENGAGEMENT DE COEUR Amélioration de la fidélisation des employés Susceptible de perdre son engagement lorsque les projets sont moins stimulants Plus grande ouverture face aux changements Climat et qualité de vie au travail plus attirants Accroissement de la productivité Augmentation de la qualité du service à la clientèle Page 36 18

19 DE L ENGAGEMENT À LA FIDÉLISATION À ne pas oublier! Le leadership du supérieur immédiat est le principal LEVIER de la fidélisation des personnes à une équipe de travail. On joint une organisation pour des motifs rationnels. On reste dans une organisation pour des raisons émotives, normatives. On s engage dans une organisation pour des raisons émotives engagement de coeur. Page 37 Nos axes de services DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES TECHNIQUES Conception, élaboration et production d activités d apprentissage et d aides à la performance multimédias Formation en salle Formation en ligne Formation individuelle et/ou de groupe Formation des intervenants en développement des compétences Formation de formateurs (techniques d instruction) Formation des compagnons Formation des concepteurs Formation des coordonnateurs (planificateurs) Formation des gestionnaires de la formation Formation sur l identification et l analyse de besoins en formation Gestion de la formation Accompagnement dans la réflexion sur le positionnement de la fonction formation Diagnostic (audit) de systèmes de formation Accompagnement dans le déploiement de systèmes de formation Élaboration et production de processus et d outils de gestion de la formation Conception de référentiels et de profils de compétences Captation des connaissances Conception et mise en œuvre de plans de transfert dans des contextes de démarrage et de changement majeur DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Développement du leadership organisationnel Diagnostic de la culture de leadership Accompagnement dans la réflexion et la planification stratégique Mesure des pratiques de gestion suscitant l engagement du personnel Parcours de développement du leadership sur mesure Développement des exécutifs Parcours de développement pour les hauts dirigeants et la relève Développement des leaders «ressources humaines» Accompagnement dans le positionnement de la fonction RH Parcours de développement du leadership RH Développement du leadership émergent Gestion prévisionnelle de la main-d oeuvre Identification et évaluation du potentiel de relève Parcours de développement des leaders émergents Leadership et mobilité internationale Accompagnement de travailleurs expatriés LEADER en développement organisationnel E-LEARNING ET JEUX SÉRIEUX Conception et production de solutions e-learning Capsule de formation en ligne Jeux sérieux (solo et multijoueur) e-learning rapide Simulation Solution d apprentissage mixte Webinaire et classe virtuelle Conseil et accompagnement Stratégie d apprentissage Mise en place de pratiques e-learning Formation à la conception e-learning et à l utilisation de logiciels auteurs Page 38 19

20 Innovation Complicité Sur-mesure VISION En contribuant au développement des leaders et des organisations, Alia Conseil est la référence d excellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce qu il prône. MISSION Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement. UNE ÉQUIPE passionnée et talentueuse! Une équipe reconnue, spécialisée, passionnée et complice qui accompagne ses clients dans la réflexion et la mise en oeuvre de solutions créatives et durables. LEADER en développement organisationnel Page 39 Toute reproduction d un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l autorisation écrite de Alia Conseil. (2014) Alia Conseil inc. W ALIACONSEIL.COM M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B9 T Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S1 T S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K9 T /10/10 Alia Conseil \CORPO\DEVELOPPEMENT DES AFFAIRES\ACTIVITES MARKETING\COLLOQUE RH SAGUENAY 2014\ALIA_CONSEIL_PPT_COLLOQUE_RH_SAGUENAY_2014.pptx Page 40 20