STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE

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Alfred Sauvé
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1 STRATÉGIE ET SI SI EN ENTREPRISE

2 Plan de la présentation SI pour les niveaux hiérarchiques Types de décision Systèmes opérationnels Systèmes du management opérationnel Systèmes stratégiques Article de Poon et Wagner SI pour les domaines fonctionnels

3 Niveaux hiérarchiques

4 Type de SI

5 Niveau hiérarchique: Opérationnels Systèmes opérationnels, systèmes de traitement des transactions (STT) Prennent en charge les activités routinières et suivent le flux des transactions Fournissent une information instantanée Exemples: commandes, ventes, paie, état des comptes, stock, etc.

routinières et suivent le flux des transactions Fournissent une

6 Niveau hiérarchique: Cadres intermédiaires Systèmes du management opérationnel (SMO) Assistent les cadres et responsables d équipes dans leurs différentes missions Fournissent des rapports périodiques et des valeurs prévisionnelles Permettent les simulations (données extérieures)

dans leurs différentes missions Fournissent des rapports périodiques

7 Type de SMO: SI de gestion Orientés vers les événements internes Fournissent des indicateurs et des rapports sur la performance (actuelle ou antérieure) de l entreprise Reposent sur les STT pour élaborer des rapports

8 Le SI de gestion

9 Type de SMO: Systèmes d aide à la décision (SAD) Reposent sur les données fournies par les STT et les systèmes de gestion Fournissent des modèles d analyse des données pour répondre aux requêtes des utilisateurs Interface conviviale, interactivité Un SAD ne remplace pas un manager, mais il fournit des informations clés afin d optimiser le processus deprise de décision

aux requêtes des utilisateurs Interface conviviale, interactivité Un SAD ne remplace pas un

10 Niveaux hiérarchiques: Cadres dirigeants Systèmes d information stratégiques (SI pour les dirigeants) Servent à réduire l incertitude liée aux décisions stratégiques Incorporent des données internes et externes Filtrent les données essentielles, répondent aux requêtes Donnent accès des informations en temps réel (Internet)

stratégiques Incorporent des données internes et externes Filtrent les données

11 Types de SI

12 Systèmes pour les ventes et le marketing

13 Systèmes pour les ressources humaines

15 Systèmes pour la finance et la comptabilité

16 Conclusion Les SI interviennent A différents niveaux hiérarchiques Dans différents domaines fonctionnels Dans différents types d entreprises

17 Enjeux De nombreux systèmes ne peuvent pas partager leurs informations Il faut prévoir l intégration de ces systèmes Coûts Formation des employés Conflit entre les SI et la culture organisationnelle

18 Les SI, l organisation et la stratégie

19 Les stratégies génériques de Porter

20 La démarche stratégique Pour savoir quelle stratégie mettre en oeuvre, une entreprise doit réaliser un diagnostic stratégique interne et externe En interne Forces et faiblesses Chaine de valeur En externe Opportunités et menaces Modèle des forces

stratégique interne et externe En interne Forces et

21 Modèles des Forces

22 SI et pouvoir de négociation Les SI créent des situations de verrouillage (lock-in) Mais les SI peuvent aussi accroître le pouvoir de négociation

23 SI et menaces Les SI réduisent les menaces des entrants et des produits de substitution L investissement dans les SI crée une barrière à l entrée Mais les SI peuvent aussi faire apparaître de nouvelles menaces

24 La chaîne de valeur «La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients» (Johnson Scoles et Fréry, 2002, p.209)

25 Concept de la chaîne de valeur La chaîne de valeur donne une représentation de l'entreprise comme un processus de création de valeur caractérisé par la combinaison d'un certain nombre d'activités principales et secondaires reliées les unes aux autres Les activités principales sont des activités servant à accroître ou à augmenter la valeur du produit : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente de services Les activités secondaires sont des fonctions supports de l'entreprise et ont un rôle éminemment transversal : approvisionnements, R&D, gestion RH et infrastructures de l'entreprise (finance, comptabilité, juridique)

26 SI et rivalité Concurrence Les SI permettent aux entreprises de se différencier de leurs concurrents (innovations, nouveaux systèmes) Les SI facilitent aussi la coopération ou les transactions entre les entreprises (échanges de données, B2B, etc.) Phénomène de Coopétition

27 Modification de la concurrence Les SI ont contribué à l accélération du rythme de la concurrence ce qui a donné lieu à une hypercompétition et une chronocompétition Avantages compétitifs éphémères Rivalité intense Environnement dynamique et instable Innovation permanente Compétition sur la valeur

28 Modification de la concurrence Les SI permetttent aux entreprises de sélectionner et de s adapter à une stratégie générique Les SI transforment aussi la manière dont les activités sont accomplies L impact des SI est plus ou moins important en fonction de l industrie

29 Activités principales Activités de soutien Concept de la chaîne de valeur La chaîne de valeur a été développée par Michael Porter (1986) et " décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes de différenciation ". Représentation d'une chaîne de valeur, d'après Porter (1986) Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Services

30 La notion de marge Valeur du produit/service perçue par les clients - Coûts générés par les activités de l entreprise = MARGE Si marge > 0, l entreprise crée de la valeur Si marge > 0 et marge > marge concurrent, l entreprise a un avantage concurrentiel Si marge < 0, l entreprise ne crée pas de valeur Elle peut décider de réduire ses coûts (en optimisant certaines fonctions, en les externalisant) Ou d augmenter la valeur perçue par le client (en offrant plus de services, en améliorant la qualité, etc.)

31 Le SIM au cœur de l'entreprise numérique L'impact des NTIC porte tant sur le fonctionnement des activités que sur la gestion des relations entre l'entreprise et ses partenaires La numérisation de la chaîne de valeur renforce l'importance du système d'information et de management qui devient le cœur de l'entreprise numérique Schéma de la chaîne de valeur numérique d'après Roussel (2005) Logistique interne Production Logistique externe Commercialisation et vente Services Système d'information et de management E-achats E-GRH R&D

32 L évolution du rôle des SI

33 La déconstruction de la chaîne de valeur Faire ou faire faire : les NTIC peuvent également contribuer à déconstruire la chaîne de valeur en confiant à des prestataires certaines activités principales et de soutien. Ce mouvement d'externalisation touche de nombreuses entreprises. Après les fonctions à faible valeur ajoutée (gardiennage, nettoyage, édition de la paie ), l'externalisation concerne aujourd'hui des activités principales comme la production, la logistique et des activités de soutien comme la gestion RH voire la R&D. Ex. de schéma du décentralisation de 3 activités de la chaîne de valeur E-logistique interne Production E-logistique externe Commercialisation et vente Services Système d'information et de management E-achats E-GRH R&D

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