Application dans les services d urgence Expérience au CSSSTR

Transcription

1 Améliorer la performance dans le système de santé par la méthode Lean Healthcare Application dans les services d urgence Expérience au CSSSTR Par Dre Valérie Garneau Chef de l urgence

2 Le modèle Toyota Le Lean Healthcare est une application du modèle Toyota au système de santé. L inventeur de la méthode Toyota est Taiichi Ono, ingénieur industriel japonais, qui développa le Toyotisme dont le pricipal concept est le Lean. Méthode reconnue mondialement comme étant la plus performante en matière d efficacité de gestion. Appliqué depuis de nombreuses années dans les hôpitaux Européens et Américains. Au Québec, connu depuis peu et démarrage en cours de multiples projets(250 projets répertoriés).

3 L optimisation des processus La méthode Lean permet une amélioration des performances en éliminant les gaspillages et en améliorant le temps de passage. Le GBS. La valeur ajoutée inclue toutes les activités nécessaires pour produire le résultat désiré par le patient. L amélioration continue, la clé du succès. Utiliser les ressources de façon optimale, action-terrain.

4 Valeur ajoutée et gaspillage

5 Les 14 principes du Modèle Toyota Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme au détriment des objectifs financiers à court terme. Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes.(patients en attente sur civière vue en lot) Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.(trois salles d examens) Lissez la charge de travail (heijunka).(écrire les dossiers à mesure) Inculquez une culture de résolution immédiate des problèmes et d obtention de la qualité au premier coup.

6 Les 14 principes du Modèle Toyota La standardisation des tâches est la base de l amélioration continue et de la responsabilisation des employés.(ordonnances collectives) Utilisez des contrôles visuels pour qu aucun problème ne reste caché.(détrompeurs) Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus. Formez des responsables qui maîtrisent parfaitement le travail, sont imprégnés de la philosophie et l enseignent aux autres.(gestionnaires formés)

7 Les 14 principes du Modèle Toyota Formez des individus et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.(équipe Lean) Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser. Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation. Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions. Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansel) et à l amélioration continue (kaizen).

8 Quelques données sur le Lean Healthcare 60% des coûts totaux sont dûs aux gaspillages (gaspillages de temps, de ressource et de matériel). On peut sauver jusqu à 50% du travail et de l espace en se convertissant au Lean. Le lean permet de réduire la durée de séjour des patients de 34%. Le Bolton Hospital a réduit son taux de mortalité de 36% lors de trauma. Source: - ROBERT, C. (2007). Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods. Milwaukee, ASQ Quality Press, - Graban, M. (2009). Lean Hospitals:improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction. New- York, Productivity Press

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10 LE LEAN ACCOUNTING Nouveaux processus financiers renforçant l amélioration continue. Utilisé au cours d un processus Lean de l entreprise puisque les anciennes méthodes de suivi ne fonctionnent plus avec la nouvelle philosophie. ng pour en savoir plus.

11 Les conditions gagnantes du Lean: -Un leader motivé. -Une direction formée et prête. -Un gestionnaire de projet «Champion». -Écoute face aux peurs et filet de sécurité. -Être accompagné de gens compétents et qui connaissent le Lean. -Les participants au projet doivent connaître les grandes lignes du Lean. -Un suivi régulier du projet par des indicateurs de performance. -Amélioration continue. -Collaboration et information aux partenaires.

12 Mise en Contexte au CSSSTR Optimiser les processus de l urgence par la réalisation d un diagnostic suivi d une session d optimisation de type Kaizen utilisant les concepts du Lean Healthcare. Les principales problématiques rencontrées: Longs délais d attente des patients ambulants: DMS à 4.9 heures Longs délais d attente des patients couchés sur civières: DMS à 17.4 heures. Coût opérationnel en montée. Diminution de la satisfaction au travail du personnel de l urgence.

13 Objectifs du projet Réduire le DMS sur civière à moins de 8 heures. Augmenter la productivité de 10 %. Améliorer la qualité de vie au travail des intervenants. Réduire l attente avant le traitement à moins de 2 heures. Améliorer la satisfaction de la clientèle. Atteindre 10% de patients dirigés du triage vers les services diagnostics(utilisation des ordonnances collectives).

14 Révision des méthodes de travail pour le traitement des patients,favorisant le balancement du travail entre les intervenants. Relocalisation du triage afin de diminuer les déplacements. Simplification du triage(inscription simultanée) et révision de la feuille de triage. Implantation d ordonnances collectives. Accompagnement du médecin par l infirmière dans les salles. Standardisation de la préparation du patient par l infirmière. Organiser le poste selon les principe 5S(Trier, mettre de l ordre, nettoyer, standardiser, institutionnaliser).

15 Résumé de notre projet Insatisfaction de la clientèle et du personnel résolue avec la méthode Lean Healthcare. Le taux de satisfaction de la clientèle est passé de 76% à 95% et celui du personnel est passé de 82% à 97%. Nombre de visites à l urgence a augmenté de 85 patients/24h à 92/16h. Diminution du temps d attente avant la prise en charge médicale de 4,9hres à 1,9hre et le coût par visite de 67,06$ à 49,25$. Nombre de patients quittant l urgence sans être vu par le médecin a diminué de 50%. Diminution du temps passé sur civière de 17,4hres à 4,2hres. Ordonnances collectives dès le triage et l utilisation d outils d optimisation ont crée une standardisation des méthodes de travail. Valeur ajoutée (traitement du patient) au cœur du projet. La volonté de s approcher le plus possible du processus parfait, a permis de développer une approche clientèle basée sur le besoin des usagers.

16 Aménagement de l urgence selon la méthode Lean a diminué les déplacements et amélioré le balancement naturel du personnel. L inventaire a diminué de 50%. Traitement optimisé par l élimination des actes inutiles dans le processus (plus de 100 éléments optimisés).le projet, toujours en continue, a entrainé 3 plans d action sur 2 ans et demi, dont le dernier Kaizen fait sur 3 jours en 2011(réunion pour éliminer les gaspillages) a entrainé la participation de 5 médecins de la salle d urgence. Implantation d indicateur de performance permettant de suivre la progression du projet (tableau de bord, réunion d équipe hebdomadaire). Optimisation de la cogestion et valorisation de la multidisciplinarité a provoqué une harmonisation des équipes et amélioré l adhésion des individus. Le recrutement en fut aussi facilité. Nouvelle approche qui a permis à notre projet de devenir un exemple régional, provincial et international. Visites des partenaires et autres établissements, partage des informations et processus, ont fait de ce projet, une vitrine pour le Lean Healhcare.

17 Bénéfices: Pour les médecins: Amélioration de la qualité de vie au travail, augmentation de la productivité, diminution des irritants. Pour les infirmières: Augmentation de l autonomie, les idées trouvées viennent des gens sur le terrain donc plus faciles à mettre en application, diminution des irritants, augmentation de la productivité. Pour la direction: Diminution des coûts à long terme, augmentation de la satisfaction du personnel au travail, diminution des heures supplémentaires par une meilleure utilisation des ressources, recrutement du personnel facilité par le dynamisme créé. Pour la clientèle: Amélioration des délais d attente, directives claires et standardisées pour tous, qualité des soins accrue par l optimisation du processus.

18 Conclusion La méthode Lean Healthcare permet une amélioration continue des processus. C est une nouvelle philosophie de travail qui est une locomotive pour amorcer d autres projets. Motivation, équipe dynamique,support par un expert et formation sont la clé du succès pour entreprendre ce virage dans votre milieu.

19 Questions Voici mes coordonnées pour de futures questions: Dre Valérie Garneau Merci de votre attention.