GHT : comment faire? Christophe Clément-Cottuz, Président du Groupe de Travail «Mutualisation», Syntec Numérique

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1 GHT : comment faire? Christophe Clément-Cottuz, Président du Groupe de Travail «Mutualisation», Syntec Numérique

2 Les travaux sur la mutualisation Du Syntec Santé / GT Mutualisation Faire avancer la santé numérique Bordeaux 16 avril 2015

3 Syntec GT Mutualisation Les objectifs Contribuer à répondre aux grands enjeux du monde de la santé par le SI Un des leviers possibles : faire émerger rapidement des projets multi établissements de taille significative qui puissent réellement permettre la construction d organisation partagée basée sur des solutions pérennes et optimisées (donc réplicables) Notre démarche : un constat, des solutions existantes, des exigences, un projet de transformation

4 Mutualisation des SI Le contexte Le contexte [depuis ] Dans un contexte difficile, la mutualisation combinée avec l externalisation apparait comme une piste crédible pour : - Faire des SI hospitaliers le support de la stratégie des établissements - Améliorer le ratio coût/performance de la fonction SI - Répondre aux nouvelles exigences de l organisation de la santé - Absorber la déferlante des technologies. Le constat : La situation n est plus tenable pour une majorité d établissements [Travaux ] - En regard des critères de qualité SI (Itil, Cobit, ISO ) - De la charge croissante des projets Les solutions existent : Trois cas d école [Travaux 2014] et un exemple Public Privé - Le préfigurateur Bourgogne / Mutualisation de l infrastructure - Le projet DPI-HLRA en Rhône-Alpes / Mutualisation d une application «Production de soins» - Le canton du Valais - Cité Sanitaire de Saint-Nazaire Et après? La phase exécution - Le GHT dans la loi de santé - Les vrais sujets sont sur la conduite du changement - Pour un système d information de territoire - Pour une mutualisation de processus deuxième boucle de perfomance

5 Solutions Cas d école 4 cas étudiés La mutualisation n est pas une solution unique

6 Préfigurateur SIS Cas pratique (en chiffres) Le contexte - 11 établissements - Une communauté de 1 CH Type 2, 6 CH ExHL, 4 CH type 1-13 sites Millions Total des budgets de fonctionnement (Budget du CH type 2-70 M ) Total des personnels PM, PNM, Adm, Techn (Effectifs CH Type Agents) - 3,107 Millions Total des dépenses informatiques de fonctionnement (CH Type 2 0,973 M ) - 0,826 Million Total du budget investissements informatique des 11 établissements - 19 ETP Informatique Total (théorique) des ressources des 11 établissements postes de travail (CH Type postes) La question : Comment atteindre les prérequis techniques du programme «Hôpital Numériques» et les futures exigences de la certification HAS 2014? (Alors même que j ai atteints les objectifs du programme HN)

7 Préfigurateur SIS Le budget pour l externalisation de l infra. Réponse à la question : un budget de 0,676 Millions par an pour externaliser les salles informatiques et l exploitation de l infrastructure. Budget de transition pour une mutualisation de l'infrastructure en millions /an Budget de fonctionnement du GCS 3,107 - dépenses de personnel 0,912 (dépense "sanctuarisée") Sous-total 1 2,195 - dépenses récurrentes (Run) consacrées aux projets (Build) 20% 0,439 Sous-total 2 1,756 - dépenses postes de travail 0,21 (1000 postes de travail en leasing) - dépenses téléphonie 0,21 (idem postes de travail) - dépenses Télécom 0,24 ( - dépenses maintenances progiciels 0,42 (300 x 1400 utilisateurs) Sous-total 3 0,676 (Budget qui peut être consacré à l'externalisation des salles informatiques) Le budget de fonctionnement de l ensemble des établissements est suffisant pour supporter l externalisation et la mutualisation de l infrastructure Le maintien du budget «investissement» pour l année de l opération externalisation/ mutualisation finance le projet de transformation. [dans le cadre des chiffres pris en compte]

8 Préfigurateur SIS L impact sur la DSI Les process qui doivent être maîtrisés Ne sont pas externalisables et éventuellement mutualisables car ils ne peuvent pas être adossés à un SLA Macro-processus Processus Externalisable En lien avec Non Oui 1 - Pilotage stratégique du SI Définition du plan stratégique SI (alignement stratégique) X Arbitrage et décision X 2 - Management opérationnel du SI Mise en oeuvre du schéma directeur des systèmes d'information X Arbitrage et décision Gestion du portefeuille de projets X 3 - Projet SI Pilotage de projet SI X 5 - Gestion de la sécurité du SI Définition de la sécurité du SI X 7 - Processus supports aux processus SI Gestion du budget informatique X Arbitrage et décision Gestion des ressources humaines X Arbitrage et décision 9 Macro-processus, 31 processus, 198 compétences décrits dans le guide : Hôpital Numérique : référentiel de compétences (Anap Octobre 2013)

9 Préfigurateur SIS Evaluation de l impact sur la DSI Evolution DSI : personnels en configuration externalisée et mutualisée Répartition des ETP par poste pour l ensemble des établissements Configuration initiale Fonction ETP DSI/RSI 0,40 Chef de Projet 0,40 Expert Technique 0,20 Responsable Application 0,90 Architecte SI 0,00 Rssi 0,00 Exploitant 6,80 Assistant Technique 0,90 Support Utilisateur 7,00 Total ETP 16,70 Config. Extranlisée/Mutualisée Fonction ETP DSI/RSI 0,90 Chef de Projet 2,00 Expert Technique 0,20 Responsable Application 0,90 Architecte SI 0,00 Rssi 0,20 Exploitant 1,00 Assistant Technique 5,50 Support Utilisateur 6,00 Total ETP 16,70 Dans la configuration externalisée et mutualisée : Un directeur/ resp. focalisé sur la stratégie et le management Création de la fonction chef de projet Le support utilisateur renforcé Les engagements de qualité de service possibles (au moins avec le prestataire externalisation)

10 Contexte L impact sur la DSI Une DSI qui doit devenir stratège et vecteur d innovations Une DSI pro-active % du temps passé par catégorie d activités 5 % 15 % Stratégie 35 % Pour répondre aux enjeux en donnant de la disponibilité pour les activités essentielles Pilotage Stratégique du SI Alignement sur la stratégie métier Définition des règles d usage et de la sécurité 80 % Projets 40 % Management opérationnel du SI Gestion Relation Client/Fournisseur Support aux utilisateurs Aujourd'hui Exploitation 25 % Demain Gestion des projet SI Gestion Relation Client/Founisseur Management de projets

11 Préfigurateur SIS Les prerequis Hôpital Numérique L impact du projet sur les prérequis du programme Hôpital Numerique DOMAINE Indicateur AVANT APRES P1 : Identités / mouvements Tx appli GAM et PMSI connectées à un référentiel identité Cellule d Identito vigilance opérationnelle Tx appli GAM et PMSI connectées à un référentiel séjours P2 : Fiabilité, disponibilité P3 : Confidentialité Référentiel unique de structure PRA Tx dispo. Des applications Procédure dégradée PSSI Charte Informatique Information Patient sur l utilisation des données Tx d applications permettant une traçabilité des connexions au SIH Impact du projet Mutualisation/ Externalisation sur les pre-requis HN

12 Projet DPI-HLRA Le projet de 15 CH ex-hl (2600 lits) Des objectifs sur la couverture fonctionnelle et la qualité de service Déployer une suite logicielle de production de soins [conformes aux objectifs Hôpital Numérique] - Un éditeur a été retenu avec les modules suivants : - Agenda - Module Dossier Médical - Dossier de soins - Prescription Multimodale - Médicaments - PMSI - Les applications sont fournies aux établissements en mode «SaaS». - Un paramétrage commun adapté à la marge pour quelques établissements Des engagements sur la qualité de service - Le contrat prévoit des SLA avec des pénalités qui ont été appliquées. - 98,90% de disponibilité - RTO inférieur à 4 heures (Recovery Time Objective) - RPO inférieur à 4 heures (Recovery Point Objective) - Temps de rétablissement du réseau télécom inférieur à 4 heures pour l opérateur réseau

13 Projet DPI-HLRA Les dates du projet 4 ans de projet : 2 ans d incubation, 2 ans de réalisation 2008_1 er semestre Lancement de l étude d opportunité 2008_2 ème semestre Recrutement des établissements pour le groupement 2009_Septembre Dialogue compétitif porté par un groupement de commande 2010_Octobre Notification Titulaire 2010_Octobre Formation des premiers référents 2010_Novembre Mise en œuvre du premier site pilote 2011_Décembre Fin du déploiement des 15 Hôpitaux locaux 2013_Octobre Création du GCS «DPI 15HL» 2014_Février Dialogue Compétitif pour la sélection d un hébergeur agréé «données de santé» - obligation du marché.

14 Projet DPI-HLRA Les chiffres clés du projet Un projet réalisé pour les 15 établissements en conformité avec le marché : objectifs, coût, délai utilisateurs Nombre d utilisateurs pour les 15 établissements 4,5 Millions Montant du marché sur 4 ans 350 K Services de mise en œuvre (paramétrage, formation, interfaces, assistance) K Coût récurrent d utilisation de la solution DPI sur 48 mois. Dont 50% Redevance logicielle 27% Redevance d hébergement 10% Redevance Télécom 13% Divers Services Le marché n a pas été complètement utilisé (400 K de services ) 400 K AMOA

15 Projet DPI-HLRA Les projets financés Hôpital 2012 Un benchmark avec des projets DPI financés par Hôpital 2012 Etablissement Capacité Budget du projet Projet 1 CH-exHL K Projet 2 CH Type1 (*) K Projet 3 CH-exHL K Projet 4 CH Type K Projet 5 CH Type K (*) Les CH de type 1 ont un budget de fonctionnement inférieur à 20 millions Coût moyen du projet par établissement (moyenne sur 5 établissements) 444 K Coût total du projet par établissement sur 4 ans dont : 222 K d investissements (Moyenne pour les 5 projets ; AMOA, Services mise en œuvre) Dont 110 financé par le programme Hôpital K de coûts de fonctionnement sur 4 ans (Coût de possession annuel = 25% de l investissement soit 56 K /an + 25 K pour 0,5 ETP + 31 K de maintenance et support) +1,2% - Impact sur le coût de fonctionnement moyen la 5 ème année.

16 Projet DPI-HLRA Mutualisation vs Hôpital 2012 La solution mutualisée est globalement plus économique et moins risquée Par établissement DPI 15HL Hôpital 2012 Coût total sur 4 ans 295 K dont : - 50 K en investissement K en fonctionnement Coût de possession la 5 ème année (hors résultat de la négociation d un nouvel appel d offre) 65 K dont : - 61 K coût récurrent annuel (TTC) du projet facturé par le titulaire - 3,3 K contribution ETP Coordinateur 445 K dont : K en investissement K en fonctionnement 56 K dont : - 31 K coût récurrent annuel (TTC) du projet facturé par le titulaire - 25 K contribution ETP Coordinateur Quelques points différentiateurs et contributeurs de coûts pour l établissement autonome Maintenance corrective et évolutive Dimensionnement infra Administration base de données Administration et monitoring de l environnement La validation est faite par le groupement et les opérations techniques par le prestataire Pas d achats de serveurs, la puissance de calcul allouée évolue en fonction de la demande. La base de données est surveillée et disponible 24h/24, 7j/7 par le titulaire L environnement est administré et monitoré 24h/24, 7j/7 par le titulaire Validation par l établissement Coûts des opérations techniques est à prendre en compte par l établissement. - Coûts d étude à prendre en charge par l établissement - Coût à prendre en charge par l établissement - Coût à prendre en charge par l établissement

17 Projet DPI-HLRA Une base solide Un cas d école probant, MAIS Un projet gagnant pour les établissements adhérents au Groupement de Commande puis au GCS Une pérennité à confirmer en attirant de nouveaux établissements pour relever l effet de seuil Une gouvernance à expérimenter pour l extension du service et une plus grande intégration/performance du SI. Intégration dans les territoires de santé Prise en compte des nouveaux projets de territoire Innovation avec l intégration des nouvelles technologies

18 Cité sanitaire Saint-Nazaire Introduction Enjeux La reconstruction d un bâtiment unique pour Le Centre Hospitalier (980 lits) et la Clinique Mutualiste de l'estuaire (210 lits) Les deux établissements conservent chacun leur identité, de nombreux challenges sont à relever : - Mutualisation du bloc opératoire, - Mutualisation de l'ambulatoire et de la pharmacie, - Mutualisation et automatisation des fonctions logistiques. Les spécialités ont été réparties de façon à ce que chaque institution se spécialise et «soit plus efficace». La Cité accueillera également d'autres structures à vocation médicale, comme l'etablissement français du sang, un GIE gérant une IRM ou un groupement privé de radiologues libéraux.

19 Cité sanitaire Saint-Nazaire DPI multi-ej - Fin 2009 : Lancement d un dialogue compétitif - Mars 2011 : Choix de l éditeur, soit moins de 18 mois avant l ouverture de la cité. - Janvier 2012 : Recette de la solution multi-établissements (multi-ej) retenue - Juin-septembre 2012 : mise en service concomitante du bâtiment et de la solution Basée sur un DPI unique et mutualisé par plusieurs établissements, la solution Multi-EJ permet : - d assurer la continuité des soins en partageant le dossier des patients [IPP unique] - d optimiser les charges et les coûts de déploiement, d exploitation et d administration (une seule instance de DPI pour plusieurs établissements). Les fonctionnalités suivantes ont été déployées : - Serveur d identités et des mouvements, - Agenda, dossier médical, dossier de soin et bureautique santé, - Intégration des résultats de laboratoires, des comptes-rendus d anapath, et de radiologie - Intégration avec le PACS, - Intégration avec le dossier obstétrique.

20 Canton du Valais Introduction Le contexte habitants dans le canton du Valais dont 10% de germanophones - 8 hôpitaux publics en Capacité globale de 1000 lits employés - 44 établissements médico-sociaux - 6 centres médico sociaux régionaux + 19 CMS locaux personnes prises en charge médecins libéraux - Constat du gouvernement du Valais : l organisation doit être améliorée - Multiplicité des acteurs - Décentralisation des données - Evolution des besoins en soins - Augmentation des coûts de la santé, etc... La question : Comment améliorer les processus du système de santé et la mise en réseau des acteurs grâce aux technologies de l information et de la communication?

21 Canton du Valais Construire le SI Santé Valaisan Une stratégie planifiée par l Etat du Valais L état du Valais (service de la santé publique) souhaite disposer d un système d information sanitaire pour : Aide à la mise en œuvre d une politique sanitaire Favoriser l échange d informations médicales entre les partenaires de santé et optimiser les soins Concept élaboré par le professeur Philippe Wieser, EPFL en 2000 Mise en place d un nouveau système d information régional en 3 phases :

22 Canton du Valais Projet INFOMED Projet incrémental en complément du SI issu des projet INFOVAL et EMS/CMS Améliorer la prise en charge des patients grâce à un accès facilité à l information Acquisition d une plateforme d échange de données médicales pour créer un dossier patient partagé DPP ou dossier électronique du patient Le Dossier Electronique du Patient ne se substitue pas au DPI (dossier patient informatisé) des hôpitaux, institutions ou médecin praticien, mais fédère certaines informations utiles pour la prise en charge du patient.

23 Canton du Valais Les dates 2 ans d études, 4 ans pour construire le socle INFOVAL (Mutualisation des hôpitaux)

24 Canton du Valais Retour d expérience INFOVAL : La satisfaction des utilisateurs

25 Canton du Valais Retour d expérience INFOVAL : Capitalisation sur le projet de Mutualisation SIH Le SI hospitalier peut-être le socle d un SI territorial qui : Interconnecte les établissements et professionnels de santé Supporte l organisation des parcours de soins Pour un coût incrémental 2, 5 M Sur une adhésion volontaire des acteurs privés Une relation gagnant-gagnant A terme, une contribution financière au fonctionnement du système (100 à 200 par an). (La proposition de valeur n est pas analysé dans cette présentation de cas)

26 Le nouveau contexte La mutualisation va s imposer Impératifs Sous forme d observations

27 Le nouveau contexte Le projet médical Un nouveau modèle se dessine pour le système de santé : le territoire et le parcours de soins Vieillissement & dépendance Efficience du système de santé Prévalence des maladies chroniques (ALD) Nouveau contexte Progrès scientifiques et pratiques médicales Parcours de santé (territoire) Maintien à domicile

28 Le nouveau contexte Progrès médical est lié aux NTIC Un contexte de technologies en constante évolution à intégrer pour innover Source : Gartner Group

29 Le nouveau contexte Innover pour transformer Une DSI qui doit devenir stratège et vecteur d innovations Une DSI pro-active % du temps passé par catégorie d activités 5 % 15 % Stratégie 35 % Pour répondre aux enjeux en donnant de la disponibilité pour les activités essentielles Pilotage Stratégique du SI Alignement sur la stratégie métier Définition des règles d usage et de la sécurité 80 % Projets 40 % Management opérationnel du SI Gestion Relation Client/Fournisseur Support aux utilisateurs Aujourd'hui Exploitation 25 % Demain Gestion des projet SI Gestion Relation Client/Fournisseur Management de projets

30 Le nouveau contexte La mutualisation est efficiente Mutualisation de processus : une deuxième boucle d efficience Les adhérents de l ASUG ont obtenu des résultats probants dans la mise en oeuvre de Centre de Services Partagés Finance Ressources Humaines Achat/Logistique Benefices tangibles* % impact Benefices tangibles* % impact Benefices tangibles* % impact Coût opérationnel Coût opérationnel 25 40% Coût opérationnel Facture à payer Recettes à recouvrer Elaboration budget & prévision Gestion de trésorerie Collections management Credit management Facturation activité Gestion immobilisation Compta Générale & cloture Contrôle interne Regulatory and compliance Gestion des risques Comptabilisation taxes et reporting Source: ASUG benchmark data 43% 46% 79% 70% 65% 29% 68% 25% 55% 67% 67% 67% 75% Paye Coût RH par employé Réduction des coûts du recrutement Reduction des couts par la mise en place de fonctions en libre-service IT Benefices tangibles* Coût opérationnel Reduction des coûts d intégration Hardware & Operations Maintenance logiciel et mis en oeuvre 10-30% 22% 10-15% 14% % impact 15-20% 20-50% 20-70% Réduction des coûts de petits matériels et consommable Efficacité du personnel Immobilier Benefices tangibles* Coût opérationnel Meilleure gestion de l espace Reduction de la maintenance et de la gestion des bâtiments 3-5% 5-10% % impact 22% 30

31 Le nouveau contexte Finalité et objectifs Dans une réalité d entités multiples et un effort de consolidation avec le GHT : Finalité : Améliorer le système de santé le projet médical Objectifs SI : Pour l utilisateur un SI unique (pas de complexité inutile) Les projets supportent le projet médical (place à l innovation Le résultat des projets contribue à l amélioration de la performance de l ensemble des acteurs (mesure et langage partagé) Les engagements pris sont tenus dans des délais les plus courts possibles.

32 Opportunité Un projet industriel de transformation Les vrais sujets sont sur l accompagnement au changement

33 Opportunité Rendre possible une réelle stratégie des SI Santé La mutualisation [GHT] est un projet de transformation L EFFICIENCE EST LA En ligne avec le projet médical du GHT L évolution de la DSI va permettre d investir du temps dans la négociation et l exécution des futurs projets (trajectoires indiv. Définie) Pour aboutir : -l objectif de la mutualisation doit être «vendu» - externalisation et mutualisation doivent être considérées ensemble pour tirer bénéfices de l effet volume

34 Opportunité Mettre un calendrier «projet» sur la transformation Séquencement des étapes sur 60 mois Période Investissement (Projets Clés en Main) Période Fonctionnement Etape 5 : Compléments Etape 1 : Constitution de l équipe Etape 3 : SI unique Pilotage Etape 2 : SI Unique Fonctions Support Etape 4 : SI Unique Production de soins

35 Opportunité Faire avancer la santé numérique La mutualisation : un enjeu industriel pour servir la finalité et les objectifs de la santé Projet SI du GHT aligné sur le projet médical partagé Particulier 20% Etab 2 Etab 1 Faire avancer la santé numérique FONCTIONS REDONDANTES 80% Projet de mututalisation SIH Reproduire (et améliorer) l existant

36 A suivre Les implications financières de la mutualisation La mutualisation a un coût et génère des bénéfices Pour HIT nous travaillons pour présenter un modèle financier qui permettent d évaluer les coûts d un projet [GHT?] en investissement et fonctionnement

37 Pour le Syntec : Le Groupe de travail Mutualisation-Externalisation Président du Groupe de Travail Christophe Clément-Cottuz

38 Syntec GT Mutualisation Les contributeurs principaux Isabelle Zablit-Schmitz Edith Moreau Parizet Maren Picou Ronan Begoc Jérôme Faggion Paolo-Manuel Ferreira Francis Jubert Christophe Clément-Cottuz Clavesis Sopra-Steria Atos Grita Maincare Solutions OMD Consulting Syntec Numérique Abaco Conseil

39 Opportunité Un renouvellement de l écosystème Quels «industriels» : Entreprises du numérique Quelques assertions : 80 % des GHT ne pourront pas faire seuls «Résultats» vs «moyens» pour les engagements contractuels Une tension sur les compétences (La guerre des talents est déclarée! G.Mamou-Mani») Quels industriels? - Editeurs de logiciels - Hébergeurs de données de santé - Entreprises du Numérique - AMOA - AMO (Intégrateurs) - RH & Formation (GEPC et conduite du changement)

40 Exécution Les travaux 2015 (Objectif HIT) Préciser l engagement industriel L effet volume Nbre GHT La contractualisation Structure juridique ad-hoc :établissement «support» ou GCS/GIP? Partage clair des responsabilités au sein du GHT : communauté/subsidiarité Le projet de mutualisation : Les transferts de compétence construire l équipe unique L acquisition des compétences définir le catalogue des services La trajectoire un ensemble de projets cohérents La formulation [crédibilité] des projets Objectifs, Budgets, Délais

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