Programme LEAN OFFICE. Étape 1/5 : Définir

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1 LEAN9 OFFICE Amélioration de la performance administrative Programme LEAN OFFICE La démarche Lean, issue de l industrie automobile, s applique aussi à l organisation et aux processus des bureaux et des services administratifs. Dans ce cadre, le Lean cherche à fournir la prestation attendue par le client au moment où il en a besoin, et au niveau de coût et de performance nécessaire pour garantir sa satisfaction. Pour ce faire, la démarche consiste à identifier les flux d informations et éventuellement physiques, et cherche à les simplifier, d abord en éliminant toute tâche n ajoutant pas de valeur réelle (les gaspillages), puis en optimisant celles qui restent en utilisant les outils Lean. Les résultats? Des coûts en baisse, un service plus rapide et d un meilleur qualité, un personnel sensibilisé à l opportunité et aux techniques de l amélioration continue, et surtout une clientèle servie, satisfaite, et fidélisée.. Étape 1/5 : Définir Définition et analyse de la valeur du client : Quelle sont ses attentes? Quel est son besoin? Quels sont les problèmes de mon personnel? Quelle est sa vision de l état futur? Quels sont les impacts attendus, le timing,? Quelles sont les attentes de ses clients? Diagramme D Ishikawa QQOQCP? 1

2 Étape 2/5 : Mesurer Analyse de la chaîne de la valeur (directement sur le Gemba (Terrain )) : Utilisation de la Value Stream Mapping (VSM) pour cartographier les flux dans le processus étudié. Outil qui permet de visualiser la répartition du temps sur l ensemble du processus de fabrication, entre ce qui relève de la valeur ajoutée et ce qui relève de la perte de temps. Le principe de la VSM est de suivre un produit ou une prestation tout au long du processus et de le documenter, en récupérant des informations fiables, telles que : Quelles sont les tâches exécutées, La nature et les quantités d informations échangées, Quels sont les durées de traitement, les temps d attentes, Le taux de qualité, la ressource humaine affectée, l absentéisme, Cartographie Value Stream Mapping d un processus de demande de changement de prix Schéma de flux d information Gemba : Les jambes et les yeux. Avoir un œil neuf et neutre est souvent très utile pour poser les questions difficiles. 2

3 document incomplet interruption externe Absence de personnel panne informatique Attente informations externes Étape 3/5 : Analyser Analyse des informations relevées : On cherche à identifier les origines des activités sans valeur ajoutée. L objectif étant l élimination de ces gaspillages. Utilisation du diagramme de Pareto afin d afficher par ordre d importance les problèmes rencontrés et classer les possibilités d améliorations. Groupage des sources de gaspillages selon la méthode de «Taïchi Ohno», 7 sources de gaspillage + l ajout de 2 autres sources pertinentes : 1. SURPRODUCTION de documents et données, quelques soient leur support, 2. DÉLAIS ADMINISTRATIFS et DÉLAIS D ATTENTES, 3. TRANSPORTS et déplacement de dossiers et documents, 4. STOCK inutiles de données, dossiers, documents, 5. OPÉRATIONS INUTILES, copies multiples, vérifications, double contrôle, le temps passé à traiter des informations inutiles et non-pertinentes ( , appels téléphoniques, documents ), trop de réunions, 6. MOUVEMENTS et déplacement inutiles, allers et retours entre bureaux, 7. REBUTS et RETOUCHES de documents, temps perdu à reprendre une facture, par manque d information suffisante ou d erreurs commises en amont 8. ACTIVITÉS qui n apportent rien au client, travail sur des dossiers, documents dont personne ne veut, 9. SOUS UTILISATION DU PERSONNEL, incapacités des personnes à réaliser des tâches à leur portée, non par manque de compétence mais n ayant pas l autorité pour le faire. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Catégories Cumul Limite_A 3

4 Étape 4/5 : Améliorer A partir des mesures effectuées et de l analyse effectuée, on cherche à parvenir à l état futur. Pour ce faire, il est judicieux de choisir les actions prioritaires et faire participer tout le personnel. Utilisation d outils participatifs : Brainstorming, Diagramme d affinité, Cartographie future de la Value stream Mapping, Utilisation des principaux outils du lean : 1. Déploiement des 5S, Chantiers KAIZEN, mise en place du KANBAN, réaménagement de bureaux, 2. Élimination des tâches sans valeur ajoutée et mise en place de standards de travail. Gains potentiel du lean POUR LES CLIENTS POUR L ENTREPRISE POUR LE PERSONNEL Un meilleur service en termes de qualité et de délai Un meilleur niveau de satisfaction Un fournisseur de qualité Réduction des délais, de meilleurs flux, Moins d attente, moins d erreurs, moins de papier, moins d en-cours, Meilleure productivité, des coûts en baisse, des clients fidèles, un service plus compétitif, Plus de travail en équipe, moins de stress, solidarité dans le processus, Un meilleur engagement, une meilleure participation Une organisation et des processus plus clairs 5S 4

5 FLUX Applications des 5S, chantiers flux, dextérité des opérations, standardisation du travail, Étape 5/5 : Contrôler Dernière étape dans la mise en place d une démarche lean Office, la mise en place de contrôle et d indicateurs pertinent et connus de tous. Si le «Top Management» souhaite une pérennité du lean Office alors il doit en permanence aller sur le terrain, vérifier qu effectivement on a bien mis en place les outils adéquats, les standards, Des outils, une volonté et des humains Indicateurs de suivi : taux de service client, taux de réclamation, Évolution des coûts d achats de fournitures, 5