La lettre. La Gestion des filiales dans une PME : Bonnes Pratiques et Pièges à éviter. Implantations à l étranger : Alternatives à la création

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1 Doier : Getion d entreprie 42 La Getion de filiale dan une PME : Bonne Pratique et Piège à éviter Certaine PME ont tout d une grande. entreprie. A commencer par la néceité d avoir de filiale. Quel ont le opportunité à en tirer et le piège à éviter? Olivier AVRIL Gérant Aocié d Acting-Finance D irec tion fi na nci ère à tem p p art agé 6, rue d Atorg Pari SARL au capital de Euro R.C.S Nanterre Siret L e développement ou la diverification de nombreue PME (moin de 250 peronne) pae par la création ou le rachat d une première filiale. La réuite de certaine d entre elle le amène à avoir une majorité de leur effectif à l étranger. Nou ne traiteron pa ici de l intallation de la filiale qui a déjà été abordé dan une lettre antérieure. Mai plutôt de la getion et du développement de celle-ci. 1 Le raion de l exitence d une ou pluieur filiale Quel ont le ca le plu courant qui amènent une entreprie à avoir une ou pluieur filiale? Un rachat d entreprie dan le cadre d une croiance externe. Une extenion géographique du domaine d intervention, en France ou à l étranger. Une diverification dan un métier différent De contrainte juridique, ficale ou commerciale Le ouci d une meilleure clarté de getion. Le cloionnement de rique ou le cloionnement de marge. La getion de euil ociaux. Une tructure différente de l actionnariat dan le cadre d un partenariat (ou joint venture ). La création d un holding pour de raion patrimoniale ou financière. Le raion ont donc nombreue. A chaque foi, c et un événement important car l apparition de cette nouvelle tructure va entrainer de nombreue contrainte ur le plan humain, ur celui de l organiation et de coût. Ce contrainte eront autant de rique que d opportunité. 2 Le bonne raion (ou non) de créer ou maintenir de filiale n 2/1 L ExtEnion GéoGrAPhiQuE Implantation à l étranger : Alternative à la création Le ca le plu courant et celui de la création de Filiale? d une filiale à l étranger. C et un double enjeu pour l entreprie : D abord, par le débouché complémentaire pour e propre produit et ervice. Enuite, par la découverte de marché différent avec de caractéritique commerciale qui peuvent être autant d opportunité : Le ucce tory de PME françaie dan ce domaine ont trè nombreue, audelà de ce qui pouvait être imaginé au départ. Dan le ca d un pay étranger, le choix de créer une filiale emble naturel. Et-ce la eule olution? Et-ce le bon moment? La création d une uccurale peut avérer une alternative plu légère d un point de vue juridique et organiationnelle. Mai elle et aujourd hui peu fréquente. Une autre poibilité et de créer un bureau de repréentation ou de mettre au point un contrat de ditribution avec une entreprie locale. Quelque année plu tard, un rachat de ce ditributeur permettra à l entreprie de mieux maitrier on circuit de ditribution tout en ayant en ayant évité le rique d une implantation olitaire en terre inconnue. Dan tou le ca, le facteur humain et eentiel, plu important que la pertinence de l offre produit. C et ouvent pour le PME un premier apprentiage d une véritable délégation de pouvoir enver le reponable de l entité étrangère. Dan le ca de la France, l extenion géographique ne jutifie une filiale que pour de conidération de répartition du capital (participation majoritaire ou minoritaire) ou pour de pécificité de marché trè pécifique ou locale. Il y a aui le opportunité ficale ( Zone défavoriée, Zone franche). La recherche de l avantage va créer bien de inconvénient notamment de coût. n 2/2 un nouveau ECtEur D ACtivité Dan ce ca, la pertinence de création d une filiale repoe ur un double critère : L autonomie de moyen humain. L autonomie en moyen matériel ou financier. La création et ce vraiment indipenable? Si le ecteur et différent mai que on fonctionnement repoe eentiellement ur la ociété Mère, la création de la filiale va ouvent poer plu de problème qu il ne va en réoudre : contribution, facturation, etc. Page 1/5

2 D irec tion fi na nci ère à tem p p art agé Le claue de complément de prix, peuvent être un frein à l intégration de la filiale dan le Groupe n 2/3 un rachat D EntrEPriE DAn un ECtEur identique Le rachat d une entreprie que l on veut garder ou urveillance particulière au moin pendant quelque temp. Cette éparation et d ailleur indipenable tant qu exite de claue de complément de prix (earn out). Elle l et également dan un contexte de mie en jeu de garantie de paif. Un ca de filiale temporaire Dè que la phae de digetion de l acquiition era aurée, et la mie en jeu de claue du contrat d achat épuiée, une fuion implifiée emble le meilleur choix (TUP par exemple). Le effet econdaire de claue de complément de prix Lorque le dirigeant d une ociété rachetée et maintenu à on pote, le claue de complément de prix pourront avoir un effet perver : l intérêt du dirigeant à vouloir obtenir de réultat rapide pourra être en contradiction avec la tratégie du Groupe. Et on empreement de court terme pourra avoir au final un impact négatif ur le réultat. La création d une filiale peut avoir pour raion exprimée, le ouci d y voir plu clair dan le fonctionne n 2/4 LE ContrAintE réglementaire, CoMMErCiALE Et FinAnCièrE Dan ce ca, la création d une filiale n et pa vraiment un objectif en oi. Elle n intervient que pour profiter de certain avantage an véritablement d affectio ocietati. Il va donc falloir être trè attentif ur le véritable intérêt de créer une filiale et vérifier l abence de toute autre olution moin couteue. Il peut agir de : Créer une filiale pour éviter d atteindre certain euil ociaux (10, 50 peronne, etc ). Créer une filiale pour éparer de créneaux de ditribution incompatible (pharmacie et grande ditribution) pour certain produit non rembouré et en vente libre. Créer une filiale en amont pour mieux maitrier le prix de revient préenté à de autorité de tutelle (médicament?). Créer une filiale pour bénéficier d avantage ficaux concernant certaine zone (franche) ou certaine activité (Recherche). Créer un holding pour optimier le montage financier d un rachat. ment d une activité pécifique. Cela peut aui répondre à un ouci de cloionnement de rique ou pour atifaire la motivation d un collaborateur du dirigeant qui ouhaite être reponable d une tructure qui lui oit dédié, même a participation au capital et faible. Une complication inutile La création d une filiale, dan ce ca-là préentera rapidement plu d inconvénient que d avantage. 3 Efficacité Commerciale, Productivité et Proce. Le bon fonctionnement d une entreprie, a citadelle ou de Le danger de productivité, dépendent pour l efficacité globale baronnie pour une bonne part de l entreprie de la fluidité de l organiation, de la qualité de proce vente, achat, logitique. Une organiation hiérarchique trop cloionné, un fonctionnement en ilo ne donnera pa de bon réultat trè longtemp. L exemple claique d une mauvaie articulation entre le département de vente et celui de achat e traduira par trop de tock ou trop de livraion non atifaite dan le délai requi. La contitution de filiale, indipenable par ailleur, pourra accentuer le cloionnement de l entreprie. Il faudra donc veiller par de action ciblée à en limiter le effet néfate. 4 Le jeux de Pouvoir : Organiation, Délégation Filiale : de la imple extenion adminitrative à la véritable entreprie ll y a deux orte de filiale : Celle qui contituent une imple extenion adminitrative mai qui retent dan la dépendance étroite ou directe du dirigeant de PME. C et le plu ouvent le ca lor de première création. Et pui celle qui, par éloignement, par la peronnalité du dirigeant mi en place, par la nature pécifique de l activité acquièrent une réelle ubtance : Ceux ont celle qui apportent le plu de contribution ou de valeur à la maion mère mai ce ont aui celle que le dirigeant de PME doivent apprendre à gérer et contrôler. n 2/5 D AutrE MotiF PEu ConvAinCAnt DE CréAtion DE FiLiALE n 4/1 QuELLE Priorité? GérEr ou ContrôLEr LA FiLiALE? Dan le trè grande entreprie, c et le contrôle qui contitue l enjeu majeur. Car la getion a déjà fait Page 2/5

3 D irec tion fi na nci ère à tem p p art agé l objet de beaucoup d attention. Dan le check lit d ouvrage ur le ujet, on trouve même : Ete-vou ûr d avoir identifié toute le filiale! Dan le PME, l attention va e porter ur la getion plu que le contrôle du fait de la taille plu réduite. Il faut epérer que le contrôle tel qu explicité plu ba ne era pa négligé trop longtemp i la taille de la filiale et du Groupe progree vite. L apprentiage de la délégation de pouvoir dan une PME va e faire progreivement et e heurtera à une double difficulté : La délégation de pouvoir et contraire à la culture d une grande centraliation autour du dirigeant du Groupe. L organiation de contrôle va enuite être contraire à la culture trè peronnalié de relation entre individu. Organier de contrôle era conidéré comme un manque de confiance entre le collaborateur concerné. Apprendre l auto -nomie, Exclure l indépendance, Intégrer le contrôle de délégation n 4/2 LE EnjEux DE GEtion Nou donneron ici 3 exemple. La tratégie marketing et commerciale Pluieur tratégie Produit-Service ont poible pour la filiale : L extenion, avec de produit et promotion inchangé, l adaptation, la création de produit pécifique. Par principe, le marketing va pouer à l adaptation ou à la création de produit ou ervice afin de mieux adapter aux attente de client de ce nouveaux marché. Mai ce choix va générer de coût additionnel important de développement et de getion. Think global, Act local La olution. Dicerner et Ecarter le différence prétexte qui ont artificiellement crée pour exprimer l individualime, le renforcement de l autonomie, le développement de e propre tructure, etc Dicerner le différence objective qui, non traitée, entraineront une perte d efficacité commerciale : la langue locale, le pouvoir d achat de cible, le réglementation, le uage, le concurrent, le contrainte géographique ou climatique, etc. La tratégie commerciale pourra paer par un modèle différent de la maion Mère : Ditribution par le détaillant dan un ca, ditribution par de grande urface dan l autre. Le réuite uppoeront donc ouvent une direction de filiale uffiamment autonome et compétente pour décider, convaincre, mettre en place. Un acré défi humain et financier.. La getion RH et le recrutement Le deux défaut oppoé peuvent être : De recrutement dan la filiale an concertation avec la maion mère. Il y aura toujour de bonne raion. Elle ne ont pa acceptable! De recrutement propoé à la maion mère qui tarde à prendre poition par manque d information ou par manque de clarté ur le objectif. La olution : Anticiper (Budget, Plan), et être réactif La getion de achat Souvent mal formalié dan le PME, l apparition de filiale accentuera le enjeux de getion et le rique. La formaliation du proce permettra de bien clarifier le rôle de chacun et l efficacité de l organiation. n 4/3 LE EnjEux DE ContrôLE Plu l autonomie de la filiale era importante, plu elle néceitera un ytème de contrôle. Ce contrôle pourra d ailleur trouver de ynonyme tel que concertation, collaboration, tranparence, Nou donnon un certain nombre d exemple imple au paragraphe 5. n 4/4 LE relation ouvent CriPéE EntrE LA (MAion) MèrE Et LA FiLLE Le cripation, le tenion entre le Siège d un Groupe et e filiale et une réalité courante de la vie de entreprie. Exemple de commentaire côté couloir du iège : - Pa eu de répone à no demande - Pa reçu le document prévu - Pa de retour d information uffiant - Pa d application uffiamment tricte de conigne -. Exemple de commentaire côté couloir de la filiale : - Pa eu de répone à no demande - Pa d intruction claire - Le nepala comme répone fréquente du tandard au Siège - Pa aez de réactivité - Trop de demande d information dont on ne comprend pa l utilité La olution qui vaut pour le Siège comme pour la filiale : L écoute, la réactivité et la prie de déciion. Bien pratiqué dan certaine PME à vocation mondiale, elle l et plu difficilement lorque la culture d entreprie n et pa aez homogène. n 4/5 PArtiCiPAtion MinoritAirE Et PACtE D ACtionnAirE Ce n et pa pécifique à la getion d une filiale mai c et aui un ca qu il faut prévoir : Dè lor qu il exite de acteur minoritaire en capital, le pacte d actionnaire et un bon outil pour approfondir à l avance toute une érie de conflit poible et de prévoir de olution pour un certain nombre de ituation. Page 3/5

4 D irec tion fi na nci ère à tem p p art agé 5 La Getion au quotidien de la filiale. Le ca le plu fréquent n 5/1 GEtion DE LA tréorerie, DE FinAnCEMEnt Et Du ChAnGE Le bonne pratique de bae pour le uivi de getion C et imple. Au minimum pour le déciion, tout doit être centralié!... Bonne pratique : Obtenir le olde bancaire chaque fin de emaine (automatié i poible). Mettre en place de financement (bancaire ou groupe) plutôt que d être payé de temp en temp et an échéance fixe pour le facture courante. Privilégier le lettre de outien de la maion Mère i néceaire avec le banque Le montant du capital ocial doit être le reflet de la confiance et du outien que la maion Mère accordera à a filiale. Le tranaction doivent être organiée pour que la filiale ne oit pa expoée au rique de change et n ait pa de getion à faire dan ce domaine. Le ytème de cah pooling propoé par le établiement financier ont effectivement trè efficace. Mai il ont un coût important et il néceitent donc de volume upérieur à ceux traité par le PME. n 5/2 LA GEtion Du BFr (BEoin En FonD DE roulement) C Et LE PrinCiPAL PoiD FinAnCiEr!... Bonne pratique : Pour le uivi du pote client, il faut obtenir chaque moi une copie avec commentaire de la balance âgée client. Le ytème comptable et en meure de l éditer automatiquement et il era difficile de dire que l on n a pa le temp! Pour le uivi de tock, il faut obtenir la mie en place d un état de rotation de tock qui permette une analye en ca de problème. Ici encore, il et aez imple à contruire et on coût n a aucun rapport avec le enjeux. Il n et pa rare que la maion mère n ait pa mi en place elle-même ce meure de getion baique. Peu importe, l exemple viendra d en ba et l eentiel, c et le réultat n 5/3 LA GEtion DE EnGAGEMEnt Et DE DéLéGAtion Le bon fonctionnement de l entreprie repoe ur une double règle de bon en : - Ne pa freiner l action du ou de dirigeant de la filiale par l impoibilité d agir an en référer. - Ne pa engager le groupe de manière inconidérée par un invetiement non pertinent, un recrutement non concerté, un engagement pour un bail commercial de 9 an, de contrat d achat. L abence de règle précie et plu que trè fréquent dan le Groupe de PME. Il en réulte de urprie plu ou moin grave. y compri pour de entreprie ayant déjà de nombreue filiale. Bonne pratique : Il faut donc formalier le droit et devoir en matière d engagement et de délégation de pouvoir. Ce n et ni trè compliqué ni trè couteux. Jute un contrôle interne de bae. n 5/4 LA GEtion DE FLux intra-groupe Et LA réciprocité DE CoMPtE La getion de flux intra groupe et toujour un cae tête pour le ervice comptable. Cela peut-être un écueil majeur pour y voir clair dan la ituation économique d enemble du Groupe. Pourquoi? Parce que le incohérence de compte entre le différente ociété ont le reflet de petite complication de toute vie de famille. Différent ur le prix, ur le quantité, la qualité, le produit demandé, etc enregitrement dan le vente pour l un, pa encore reçu et livré pour l autre, Etc Bonne pratique : - Vérifier que le ervice comptable ont pri la meure du problème. - Formalier le règle pour éviter que le quetion ou problème ne e répètent à l infini avec un gachi de productivité adminitrative. - Réduire le délai de paiement pour que le cycle de anomalie oit réduit au minimum. n 5/5 GEtion DE L information Et Du ytème D information Dan le PME, l invetiement dan le ytème d information n et ouvent pa conidéré comme prioritaire. Ou il et conidéré comme préentant un rique d alourdiement du fonctionnement et un obtacle à la réactivité. Pa faux. En tout ca, le olution bricolée retarderont la formaliation de bonne déciion. En matière de getion de achat et de tock par exemple. C et aini. Chaque ytème intallé oblige à une maturité de management qui fait progreer dan le en de la écurité et de la productivité. Page 4/5

5 D irec tion fi na nci ère à tem p p art agé n 5/6 LA GEtion FiCALE : LE Prix DE tranfert Et LE FrAi DE iège (MAnAGEMEnt FEE) Nou renvoyon ici à la lettre Acting finance N 28 qui traite de ce ujet. Il et important car le anction ficale (et pénale) d une getion approximative ont redoutable : La double impoition par exemple. Bonne pratique : Elle conitent à formalier, expliquer le règle adoptée entre le ociété du Groupe. Et à pouvoir démontrer que la pratique et en ligne avec le chéma prévu. n 5/7 LE CLé Du uccè Pour LE FiLiALE. Elle repoent ur : Le dirigeant de la filiale : Il doit avoir le qualité humaine, le compétence technique et managériale, requie pour diriger une entreprie. Il doit aui avoir de qualité relationnelle et la confiance du dirigeant du Groupe. A noter que le reponable qui aurera la direction de première année, la phae défrichage, ne era pa forcément celui qui aura le profil pour réuir dan la deuxième phae, celle du développement. Le management : Répondre oui aux quetion qui uivent donne à la filiale de atout important pour a réuite : - La filiale dipoe-t-elle d un plan d affaire? - La filiale et-elle au clair ur e objectif clé, le action et moyen pour le atteindre, le indicateur pour uivre l avancement de opération? - Le Budget de l exercice a-t-il été établi? - Le Reporting menuel e limite-t-il à quelque chiffre comptable ou prend-t-il en compte le élément déterminant pour le dirigeant? Fait-il reortir point poitif, négatif et action corrective prévue? Quant à la maion-mère, dipoe-t-elle menuellement de élément clé conolidé en matière d activité, de réultat et de tréorerie? Concluion L apparition d une nouvelle filiale dan une entreprie, c et comme un enfant upplémentaire dan une famille: Cela va créer un élan alutaire de vie et d énergie, mai aui remettre en caue pa mal de choe. L émulation, la comparaion, la compétition vont apporter une dynamique trè poitive pour le Groupe. Quant à l exemplarité demandée aux filiale, elle era, bien ouvent l occaion d une prie de concience de quelque inuffiance de la maion Mère auquel il faut remédier an tarder. A condition d être à l écoute, bien ûr Cet article et un travail de ynthèe réalié par l équipe d Acting-Finance. no expert peuvent vou aider à améliorer le uivi de getion de vo filiale et à mettre en oeuvre une amélioration de la productivité et de réultat. D irec tion fi na nci ère à tem p p art agé 6, rue d Atorg Pari SARL au capital de Euro R.C.S Nanterre Siret Page 5/5

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