«Dynamicsof Medical Hospital Management»

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1 «Dynamicsof Medical Hospital Management» 19 novembre 2011 Docteur J. de TOEUF Directeur Général Médical

2 REFERENCES «Vers une réorganisation de l hôpital» Inspiré de Sholom Glouberman et Henry Mintzberg «Managing the Care of Health and the Cure of Disease» 2

3 SOMMAIRE 1. Le CHIREC aujourd hui 2. Et demain? 3. La différentiation des tâches dans l hôpital 4. L intégration dans l hôpital 5. A suivre 3

4 I. Le CHIREC aujourd hui A. TRADITION Médecine de qualité, orientée dans une relation forte médecin patients. Nursing motivé, excellent par rapport aux autres hôpitaux, en réorientation «Magnet Hospital». Services de support dévoués, réactifs. Communication verticale. Silo. Reflétée dans l organigramme. 4

5 I. Le CHIREC aujourd hui B. ORGANIGRAMME MATRICIEL Essentiellement vertical, entre sites et sur chaque site. Dir Med Inf Phar Logist Adm. Fin. IT Facility 5

6 I. Le CHIREC aujourd hui C. PROBLEMES Communication Transferts de connaissances Le patient 6

7 I. Le CHIREC aujourd hui D. PLAN STRATEGIQUE Patient au centre Focus sur excellence programmes prioritaires onco ortho ophtalmo obésité plastique - esthétique Magnet Hospital Ouverture vers l extérieur : community autres hôpitaux universitaire médecine générale 7

8 I. Le CHIREC aujourd hui E. L évolution CHIREC Programmes de soins Onco G Ped Moyens dévolus en faveur des services moins rentables G Ped et NIC Urgences MG en G Onco - Sp Recrutement médecins extérieurs Investissement massif Matériel Médical 8

9 II. Et demain? Gouvernement. Mutuelles Assurances INAMI. SPF Santé Publique - professionnalisation - responsabilisation (accountability) cf. lits justifiés - multidisciplinarité - trajectoires de soins Community Hôpitaux Postcure et Community 9

10 II. Et demain? Accréditation de programmes paramètres : processus outcome : réadmissions nosocomiales utilisation des ressources Réduction suppléments à charge du patient Productivité 10

11 III. La différentiation des tâches dans l hôpital Chaque activité dans un hôpital est simple à comprendre. L organisation est complexe, et les rapports non clarifiés. 4 mondes dans l hôpital = 4 formes de management. BAS : focus patient. HAUT : focus contrôleurs financiers. DEDANS : unités de soins. Hiérarchie de l Institution. DEHORS : ceux qui sont impliqués dans l Institution, mais indépendants de l autorité. 11

12 III. La différentiation des tâches dans l hôpital 12

13 III. La différentiation des tâches dans l hôpital Donc 4 organisations qui se structurent indépendamment des autres cf. Conseil Médical, Chefs de Service Comités Cadres nursing Organigramme admin. et fin. et logistique Conseil d Administration 13

14 2 fossés : horizontal III. La différentiation des vertical tâches dans l hôpital contrôles malade : professionnels technologie Concernés par l Institution Indépendant connectés à l Institution 14

15 III. La différentiation des tâches dans l hôpital Même division dans la société de la santé Gouvernement Elus Lobbying Contrôle public INAMI, Assureurs, etc. Hôpital Aigu CURE Community Care MG Long séjour Autres La question : interconnecter les 4. 15

16 III. La différentiation des tâches dans l hôpital CURE Médecin travaille dans l hôpital. Pas pour l hôpital. Intervention : contact intermittent avec le patient. 4 types couper avaler manipuler parler (médic) l essentiel du travail médical spécialités 16

17 CURE III. La différentiation des Médecins spécialités tâches dans l hôpital cheminées silos Médecins spécialistes à vie : organe maladie type de patients carrière dans la hiérarchie de sa spécialité Au niveau société : hôpital aigu : invasif ingestion DOWN et OUT spécialisé 17

18 CARE Nursing contact constant avec le patient coordonne tout le workflow des unités de soins = tous les passages des multiples intervenants sur le patient bien que pas formellement responsable de cela médecin responsable patient, même si absent manager responsable contrôle, à distance entre les 2 : nursing = champ de bataille La distinction cure-care est max pour «couper» et quasi dissoute dans «parler». cf. G - III. La différentiation des tâches dans l hôpital 18

19 III. La différentiation des tâches dans l hôpital CARE Société : prédominance acute cure (hospitals) community care moins de ressources palliatif 19

20 CONTROL III. La différentiation des tâches dans l hôpital Managers : au sommet de la hiérarchie administrative. Pour les médecins, cette hiérarchie est moins importante que la réalisation de leur métier. Manager contrôle plus les groupes qui ne revendiquent pas leur autonomie = problème. Le manager sans expérience clinique a des difficultés à diriger les groupes régis par des standards professionnels et les impératifs technologiques. Cela explique la difficulté et les échecs de la plupart des réorganisations réformes restructurations des hôpitaux. 20

21 CONTROL III. La différentiation des tâches dans l hôpital Managers contrôlent les ressources. budgets lits la plupart des ETP Mais contrôlent mal les processus, médicaux à tout le moins. Il lui faut des mesures, des datas. Est coincé entre les professionnels du «non» et ce que demandent les autorités. Au niveau société idem = contrôler les hôpitaux est aussi difficile que les interventions cliniques dans l hôpital 21

22 CONTROL III. La différentiation des tâches dans l hôpital Le résultat est que chaque groupe fonctionne sans beaucoup de liens avec les autres. Le management intervient de façon ponctuelle, par des modifications réorganisations, par des réductions de budgets. Et les intervenants font le gros dos. Et puis crise grands plans, reengineering, strategic planning, total quality management sans focus sur les inconsistances et les conséquences. 22

23 COMMUNITY III. La différentiation des tâches dans l hôpital CA Beaucoup moins de différentiation des tâches. Très à distance du cure et du care. Concentre son attention sur le management : pression. Si mécontent du management = prend les choses en main. Comme cure = intermittent. Idiosyncrasies : info venant sélectivement de certains médecins. Les résultats du management par le community ne sont pas bons : info parcellaire temps insuffisant 23

24 Donc les 4 mondes III. La différentiation des tâches dans l hôpital Supervision Contrainte Intervention Coordination 24

25 III. La différentiation des Les relations entre les 4 Les coalitions de pouvoir tâches dans l hôpital 25

26 III. La différentiation des Les relations entre les 4 L évolution temporelle : Z tâches dans l hôpital Il faut faire tomber les barrières : + le système se différencie par la spécialisation + il faut intégrer 26

27 Les relations entre les 4 Beaucoup d efforts : III. La différentiation des tâches dans l hôpital UP s : changements organigrammes strategic planning mission statements restructurations pour réduire les dépenses Down s : chacun chez soi total quality management par nursing «soins centrés patients» sans les médecins échecs 27

28 III. La différentiation des tâches dans l hôpital Le changement est devenu continu, mais chacun chez soi. Atouts : Le dévouement des acteurs à leurs objectifs leur finalité médecins nurses administratifs CA Il faut le «Reconnaître» Désir partagé d accroître ses connaissances R&D Urgences rassemblement Mais une fois passée, retour à la fragmentation 28

29 IV. L intégration dans l hôpital La différentiation (spécialisation) caractérise le fonctionnement hospitalier, et est sa plus grande force. Il faut, pour réequilibrer différenciation intégration, accroître l intégration (coopération) des composantes. 29

30 IV. L intégration dans l hôpital Six mécanismes de base pour coordonner 1. Ajustement mutuel 2. Supervision directe = hiérarchie d autorité «le boss» 3. Standardisation du travail : procédures 4. Standardisation des outputs : objectifs 5. Standardisation des habiletés et du savoir p.ex. chirurgie et anesthésie 6. Standardisation des normes valeurs communes Hôpital : et 6 30

31 IV. L intégration dans l hôpital Coordination par spécialisation = habiletés et savoir La médecine fonctionne comme cela : pathologie patient dans un pigeonhole = silo. Cookbook. coordination aisée, automatique Chacun est sensé savoir ce que fait et sait l autre, et fait confiance. Pas besoin de discuter longuement. Mais erreurs nombreuses, et incompréhensions trop confiance crises et crises système inadapté 31

32 IV. L intégration dans l hôpital Coordination par le management = par hiérarchie a) Supervision directe manager donne rarement un ordre direct à un médecin mettre qqn en charge : unit manager case manager program manager = solution papier une case de plus organigramme Réorganisation perpétuelle. Etudes et rapports. 32

33 IV. L intégration dans l hôpital Coordination le management = par hiérarchie b) Standardisation des outputs Evidence Based Medicine c) Standardisation du travail : process Itinéraires de soins Le plus souvent pour contenir les dépenses échec parce que les bénéfices du process sont difficilement mesurables 33

34 IV. L intégration dans l hôpital Coordination par ajustement mutuel = communication ouverte Discussions informelles Teams. Taskforces Groupes de travail En dehors de la hiérarchie Très efficace : prise en compte des besoins et idées des pairs 34

35 IV. L intégration dans l hôpital Standardisation des normes Culture commune : remplace contrôle externe par attitudes internalisées Hôpital ne manque pas de cultures communes Il en faut une : coopération clinique institutionnelle Compréhension et respect mutuels, confiance bonne volonté 35

36 IV. L intégration dans l hôpital Bonne pratique Normes partagées entre médecins nurses management ont gardé l hôpital en fonctionnement. L ajustement mutuel permet de faire face aux complications inattendues, médicales ou administratives. 36

37 IV. L intégration dans l hôpital Dans l hôpital : 2 coordinations sont indispensables collaborations A. Aspects cliniques : coordination 37

38 IV. L intégration dans l hôpital A. Aspects cliniques : coordination pas par interventions managériales (boss administration ) management par les managés 3 modèles : selon les disciplines - chirurgie cataracte : programmée, standardisée, séquence précise. Pas besoin d ajustement mutuel. Typiquement silo. - gériatrie : web = ajustement mutuel constant - entre les 2 : interniste = hub connection avec consultants multiples Web est le plus adaptable, le plus coopératif, et s auto-organise 38

39 IV. L intégration dans l hôpital A. Aspects cliniques : coordination Qui coordonne? Médecin : souvent absent personne Nurses? pas l autorité Autres : pas la connaissance Web avec plus de présence médicale C est la condition pour un ajustement mutuel Médecins passeraient de BAS et DEHORS à BAS et DEDANS 39

40 IV. L intégration dans l hôpital B. Collaboration de l ensemble hospitalier Manager quoi? 1) Faciliter self management de l activité clinique = culture + ajustement mutuel p. ex. architecture : beaucoup + fort outil que réorganisation de l organigramme 2) Up et out = légitimer l Institution à l extérieur 3) Décisions concernant tout l hôpital : investissements Facilitations. Aide à décision des acteurs. 40

41 IV. L intégration dans l hôpital B. Coordination de l ensemble hospitalier Solution systémique globale aux problèmes p.ex. investissements équipement : ensemble en coopération entre management, financiers et médecins, infirmières Management agressif à l extérieur, politique conciliateur à l intérieur chez le même CEO? clivage haut et bas management collaboratif, + collectif 41

42 IV. L intégration dans l hôpital B. Coordination de l ensemble hospitalier Manager? Comment? Collaborer 2 autres styles de management, mauvais : 1)le boss contrôle et sait tout le plus ancien modèle 2)le professionnel : bardé de diplômes MBA pas compatible avec le modèle professionnel basé sur standardisation des savoirs le contrôle se fait à distance, sur rapports de performance et indicateurs si problème : retour à la case Boss 42

43 IV. L intégration dans l hôpital B. Coordination de l ensemble hospitalier D où le manager artisanal Inspirer, convaincre, faciliter construire des ponts (ajustement mutuel), construire la culture commune Pas distribuer du pouvoir aux médecins ou infirmières, mais les aider, les encourager 43

44 IV. L intégration dans l hôpital B. Coordination de l ensemble hospitalier Qui manage? Hôpital = médecins + managers professionnels + nurses Qui dirige? = mauvaise question donne lieu à zigzags Toute solution avec un type d acteur replace le jeu dans une des 4 cases Or, ce sont les 4 cases séparées qui sont le problème Management n est pas une profession Médecins? Cure interventionniste Nurses? Le plus évident. Mais : médecin refuse Leaders : individus, peu importe l origine style - énergie 44

45 V. A suivre Autorités Patients Management Médecins Nursing Coordination 45

46 V. A suivre CA C. Dir Med Inf Phar Logist Adm. Fin. IT Facility 46

47 V. A suivre? CA C. Dir Patients Patients Patients Patients Support logistique 47

48 Composition du Conseil d Administration 11 Administrateurs Médecins : Président du Conseil d Administration 3 Vice-Présidents 7 Administrateurs 3 Administrateurs Extérieurs Indépendants 3 Invités permanents : Directeur Général Médical Directeur Général Administratif et Financier Président du Conseil Médical 48

49 Organigramme 49