RÉMUNÉRATION ET PERFORMANCE DES COLLABORATEURS : QUELLE STRATÉGIE ADOPTER?

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1 PARTENAIRE : RESSOURCES HUMAINES RÉMUNÉRATION ET PERFORMANCE DES COLLABORATEURS : QUELLE STRATÉGIE ADOPTER? PROGRAMME Pour mover ses collaborateurs, la mode, la crise et l'actualité meent souvent en avant les incenves non-financiers : management alternaf, locaux pimpants, babyfoot et jeux vidéo dans la cafétéria... Néanmoins, pour de nombreux salariés, la rémunéraon demeure un élément de movaon fondamental et l'un des premiers critères observés avant d'envisager une évoluon professionnelle. C'est aussi un sujet délicat, inmement lié à des problémaques de reconnaissance et de posionnement dans l'entreprise. > Comment maximiser le ROI d'une augmentaon? > Reconnaissance et rémunéraon vont-ils de paire? > Faut-il ou non communiquer sur la rémunéraon dans l'entreprise? > Comment prendre en compte les niveaux de salaire à l'internaonal? > Fixe et variable : quels critères observer pour trouver le juste équilibre? > Transparence et harmonie dans les grilles salariales : quelles sont les bonnes praques? > Salaire et incenves non-financiers : où placer le curseur? > Suivre l'impact de sa polique salariale : quels ouls et process mere en place? Intervenants : LA FOURCHETTE, Benjamin Margny, DRH IBM, Omar Naidji, Talent Management Sales Director VOYAGES-SNCF.COM, Eliane Barbosa, DRH Animateur : DELOITTE, Philippe Burger, Partner 1/7

2 Dans un contexte économique délicat, quelles réponses apportez-vous sur le sujet de la rémunéra1on? Y a-t-il des facteurs de différencia1on plus forts? BENJAMIN MARTIGNY, LA FOURCHETTE Mon expérience s inscrit dans un contexte parculier, puisque La Fourche1e est une jeune entreprise, qui n a véritablement décollé qu à parr de Nous proposons un service de réservaon de restaurants en ligne ainsi qu un logiciel de geson pour les restaurateurs. A mon arrivée, il s est agi de me1re en place une polique de rémunéraon, alors qu il n y avait auparavant aucune cohérence, notamment dans le processus d augmentaon des salaires. La capacité à parler d argent de manière plus dépassionnée est primordiale. Je suis parvenu à me1re en place un processus de communicaon qui a contribué à amener davantage de lisibilité et de cohérence. Il a fallu communiquer pour expliquer que la rémunéra1on, c est avant tout une poli1que cohérente en interne, cohérente par rapport au marché, et qu à l intérieur de ce processus il est possible de mener des ac1ons individuelles adaptées. Nous avons bâ le processus de manière à ce que l évaluaon du collaborateur passe avant l augmentaon, sans la séparer de la noon de performance. La performance est un élément fort pour évaluer la progression des compétences. La Fourche1e, c est 200 collaborateurs, dont 80 en France et une centaine en Espagne. Ce processus a été harmonisé pour l ensemble des pays. Même les négociaons en amont, qui sont obligatoires en France, ont été portées à l étranger, dans la globalité du groupe. La Fourche1e, qui est une jeune entreprise, propose pour l heure assez peu d avantages collecfs (cket restaurant, mutuelle...). Dans ce contexte, nous avons à coeur de mener des négociaons pour me1re progressivement en place ces avantages, tout en définissant une enveloppe d augmentaons qui sera ensuite répare entre les différents collaborateurs. L an dernier, en France et en Espagne, nous avons décidé d augmenter notre masse salariale de 6%. Les négociaons menées ont contribué à valoriser la mise en place des RTT et à affecter une enveloppe d augmentaons individuelles de 2%. 2/7

3 Les effecfs de Voyages-SNCF ont été triplés au cours des quatre dernières années, pour a1eindre 700 collaborateurs, dont 500 en France. J ai constaté à mon arrivée qu il y avait peu de repères sur le sujet de la rémunéraon, avec un empilement de praques sans grande cohérence... Notre priorité aura donc été de clarifier les processus afin de répondre à une réelle demande du corps social. Les salariés étaient nombreux à manifester un senment d iniquité. Nous nous sommes saisis du sujet et avons remis à plat les mécanismes pour vérifier si ce1e impression relevait de la réalité. Et en effet, il existait de très grandes disparités sur un même méer. Un long travail de modélisaon de l organisaon a été entrepris, afin de structurer le grand spectre de méers que nous avons au sein de Voyages-SNCF. Le levier consistant à agir sur la part variable n était pas u1lisé à plein par les managers. Il convenait donc de faire preuve de pédagogie pour rappeler le fonc1onnement de ce mécanisme. En parallèle, notre système d évaluaon a été refondu, pour répondre à la queson : «Qu est-ce qui précède à la décision d une augmentaon?» Plus en aval, une cartographie du marché des salaires internes a été réalisée. Auparavant, les différents éléments de reconnaissance étaient mal valorisés. Des ouls ont donc été mis à disposion des managers pour qu ils puissent avoir les repères salariaux annuels et situer le plus précisément possible les collaborateurs dans les grilles internes. Un entreen semestriel entre le manager et ses collaborateurs permet d insister sur les valeurs mises en place concernant le comportement. Auparavant, seules des données purement comptables étaient retenues... Or, la manière dont un collaborateur a<eint les objec1fs doit impéra1vement entrer en ligne de compte dans l a<ribu1on de la part variable. Des matrices de décisions ont été créées afin de perme1re aux managers de différencier les collaborateurs. En outre, nous organisons des comités de rémunéraon avec les managers par méers, afin d aba1re les cloisons. De fait, ils sont tous garants des repères de rémunéraon. On se base ainsi sur des décisions «challengées» et collégiales, pour les porter ensuite auprès de tous les collaborateurs. Nous avons commencé par former tous les top-managers aux nouveaux processus, pour leur perme1re ensuite de porter «la bonne parole» aux autres niveaux. Ils se sont montré à leur aise dans ce1e posture, pour engager les autres managers derrière eux sur ces sujets nouveaux. 3/7

4 INTERVENTION DE LA SALLE : Dans le cadre de l entreen d évaluaon, le fait de demander aux collaborateurs s ils sont sasfaits de leur rémunéraon est, contrairement aux idées reçues, une étape bénéfique... J ai été étonnée de la faible proporon de gens insasfaits (soit environ 10% des collaborateurs qui s expriment sur ce1e queson). PHILIPPE BURGER, DELOITTE Nous avons mené une grande étude sur ce sujet auprès de 6000 décideurs. A la queson «Selon vous, la rémunéraon est-elle un levier de movaon?», plus de 80% répondent par l affirmave. En revanche, ils ne sont que 50% à esmer qu un surcroît de rémunéraon implique un surcroît de movaon. INTERVENTION DE LA SALLE : J ulise les nuages de points par expérience dans le méer, ce qui implique d avoir une populaon assez nombreuse. C est un oul puissant pour calmer les ardeurs, même lorsque l on fait face à des réclamaons fortes. Le nuage de points par âge semble bien moins pernent, car la qualité d un collaborateur n est aucunement liée à sa date de naissance! PHILIPPE BURGER, DELOITTE Les nouvelles généraons ont accès à l informaon et réclament une transparence qui n existait pas il y a dix ou quinze ans. La probléma1que, pour l entreprise, est de choisir d entrer ou non dans le débat... OMAR NAIDJI, IBM Nous constatons que nos clients ont unanimement la volonté de clarifier les processus afin d augmenter l adhésion des collaborateurs. Il existe des ouls pour améliorer la visibilité des modèles et apporter davantage de transparence. Il est très important de perme1re une comparaison avec les grilles des salaires du marché. 4/7

5 Nous avons fait le choix de ne pas communiquer sur les grilles des salaires du marché, mais de simplement placer des repères. La discussion ne doit pas se trouver biaisée en accordant une trop grande importance à des grilles qui ne prennent pas en compte toute la dimension du poste. Il faut garder à l esprit qu en dehors de la rémunéraon, une entreprise invest sur bien des éléments, comme la formaon et le bien-être au travail. Je constate d ailleurs que dans les demandes des salariés, le curseur se déplace vers ce1e noon de bien-être, avec par exemple les possibilités de télé-travail à certains moments de la vie du collaborateur. BENJAMIN MARTIGNY, LA FOURCHETTE Il est toujours très difficile de communiquer sur les rémunéraons externes. Les personnes qui souhaitent prendre connaissance des grilles ne sont pas toujours capables d en faire une lecture cohérente. Certains acteurs, comme par exemple les cabinets de recrutement, publient des grilles qui sont souvent assez éloignées de la réalité : le marché du recrutement n est pas le marché du travail! Il convient d éviter de présenter de grands chiffres qui contribuent surtout à déstabiliser les collaborateurs. Lors de mon arrivée au sein de La Fourche1e, le taux de turnover était de 50%. Dans un tel contexte, il est impéraf de faire le point avec la direcon et les aconnaires en amont, afin de savoir d où l on part et de déterminer une ligne directrice. Afin de me1re en place un processus clair et homogène, il faut être capable de faire preuve: 1) d écoute : derrière le sujet de la rémunéraon, peut se cacher un certain «malaise» avec le management. 2) de pédagogie : parler de la rémunéraon implique de faire tomber les tabous. Il faut également être en mesure de reconnaître qu un collaborateur puisse être insuffisamment rémunéré. 3) de fermeté : après avoir fait preuve d écoute et de pédagogie, il convient d être en mesure de clore le débat, en assumant sa polique de rémunéraon. INTERVENTION DE LA SALLE : Dans un univers au sein duquel il n y a plus de tabous sur la rémunéraon, les écarts doivent être clairement jusfiables. Il peut parfois paraître difficile d expliquer que ces écarts ont une dimension historique : c est l accumulaon de performance ou de non-performance dans le temps qui crée les disparités. 5/7

6 En effet, il faut toujours insister sur la dimension biographique pour replacer les choses dans leur contexte. Un discours cohérent et basé sur des critères clairs doit être tenu, car les collaborateurs sont toujours à l affût de l excepon. Au final, toute la difficulté consiste à me<re en place des systèmes collec1fs qui donnent le sen1ment qu ils s adaptent à chaque cas par1culier. OMAR NAIDJI, IBM Les études que nous menons montrent que c est dans les entreprises où les discussions autour de la rémunéra1on sont les moins fréquentes que l on a<eint les taux d engagement les plus importants. Afin de retenir les talents, IBM propose des ouls pour lier de façon cohérente la performance à la rémunéraon. Ils idenfient les «top performers» et indiquent la rémunéraon adaptée. Ces soluons perme1ent de voir clairement où se situent les collaborateurs par rapport aux salaires. L oul doit simplement représenter un prétexte pour engager la discussion avec les managers, dans une logique d intelligence collecve réunissant l ensemble des acteurs. L ou1l fournit des repères et permet de se me<re d accord autour d un langage commun. Avez-vous mis en place des disposi1fs d ac1onnariat salarié, pour lier la rémunéra1on variable du collaborateur à la performance de l entreprise? BENJAMIN MARTIGNY, LA FOURCHETTE Le fait d'associer un collaborateur au capital d une entreprise, pour laquelle il parcipe au quodien à la créaon de valeur, représente un levier extrêmement puissant. De nombreux grands groupes pourraient être en mesure de proposer un PE basé sur leur capital, mais ne le font malheureusement pas. Pour une entreprise de pete taille comme La Fourche1e, ces modèles sont pour l heure bien trop coûteux. 6/7

7 En revanche, La Fourche1e s appuie sur deux disposifs majeurs : - les bons de souscrip1on d ac1ons : le salarié doit dès le début avancer environ 10% de la valeur de l acon. Nombreuses sont les entreprises à avoir pris ce1e direcon pour des raisons fiscales notamment, mais les salariés demeurent assez scepques face à ces produits complexes. - les ac1ons gratuites : ce disposif a un impact posif sur la communicaon, car il s agit d un système simple et compréhensible, même si pour l employeur les charges sociales sont élevées. Les entreprises du digital souhaitent que des disposifs bien plus adaptés aux PME soient proposés (dans l idéal, un «PE PME»). Mais pour l heure, ces demandes ne suscitent guère l intérêt des pouvoirs publics... 7/7