Externalisation du poste Client : Méthodologie et bonnes pratiques

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1 Externalisatin du pste Client : Méthdlgie et bnnes pratiques Avec le sutien du cabinet ENODIA Cnseil des fnctins Gestin - Finance

2 SOMMAIRE 1. Préambule Membres du grupe de benchmark Le cadre déntlgique 4 2. Externalisatin du pste client : de qui parle-t-n? Définitin de l externalisatin Périmètre de la réflexin 4 3. Méthdlgie du prjet d externalisatin La ntin de prjet Le cycle de vie 5 4. Les bnnes pratiques relevant de l état des lieux Faire le cnstat d un niveau de perfrmance insuffisant Etudier les scénarii d évlutin et les pistes de prgrès à investiguer Préparer un dssier à l attentin du Management pur gagner sn sutien 9 5. Les bnnes pratiques relevant de la mise en œuvre peratinnelle Définir la stratégie d externalisatin Chisir le prestataire et cntractualiser Mettre en œuvre le prjet d externalisatin Les bnnes pratiques relevant de la phase de démarrage Partager la culture d entreprise avec le prestataire Etre présent chez le prestataire les premières semaines du démarrage Recenser les dysfnctinnements et les analyser Organiser les myens pur faire preuve de réactivité Les bnnes pratiques relevant du piltage et de l ameliratin cntinue Distinguer la perfrmance du prestataire de la perfrmance glbale du prtefeuille Evaluer le ROI réel du prjet En cnclusin Annexe : benchmark et tendances bservées auprès des participants 19 - Page 2/ 22 -

3 1. Préambule L externalisatin de tut u partie d une activité de l entreprise auprès d un tiers n est pas une nuveauté pur certaines fnctins de l entreprise, et de nmbreux exemples d externalisatin existent depuis une dizaine d années, aussi bien dans les Directins pératinnelles, avec l externalisatin du transprt, de la lgistique, de la gestin de stcks, que dans les Directins fnctinnelles, avec l externalisatin de la cmptabilité, de la gestin du cntrat de travail, de la maintenance infrmatique. Le Credit Management n échappe pas à cette réflexin, bien que plus récente, et les chefs de prjet, en charge des initiatives d externalisatin du pste Client cnduits depuis 3 5 ans, dispsent désrmais du recul suffisant pur témigner de leurs expériences respectives et mettre en relief les cnditins du succès de tels prjets. C est ce que l AFDCC, l Assciatin des Credit Managers et Cnseils, a suhaité réaliser au travers de ce benchmark cnsacré aux bnnes pratiques d externalisatin du pste Client. Fndé sur un échange cncret de pratiques pératinnelles entre les participants sucieux de partager leur savir-faire et expérience d externalisatin, ce benchmark affiche deux intentins : Il éclaire les Credit Managers d entreprise sur la méthdlgie, les bnnes pratiques et les pièges à éviter, facilitant ainsi leur éventuelle réflexin et la réussite de leurs futurs prjets, Il ffre aux participants un effet «mirir» et l ccasin de cnfrter u remettre en questin leur prpre chix et cnvictins en matière d externalisatin. Ce dcument présente les cnclusins des travaux de ce grupe de benchmark, dnt les réunins se snt dérulées de décembre 2007 à l été Même s il ne peut retracer tute la richesse des échanges des séances de travail, ce dcument a pur ambitin de furnir au lecteur des clés de lecture essentielles pur abrder sereinement la prblématique d externalisatin du pste Client Membres du grupe de benchmark Témins et prfessinnels d entreprise # Entreprise Représentant Fnctin 1 Chrnpst A.Crcs Credit Manager 2 Caterpillar France JR.Tessier Credit Manager 3 Kdak JA.Vincent Credit Manager 4 Manpwer JC.Canetti Directeur Crédit 5 Primagaz A.Grsse Credit Manager 6 Sdex France B.Viry 7 Tshiba Tec France Imaging Systems Respnsable Trésrerie / Financements S.Zuckerman Directeur Relatin Clients 8 AFDCC JL.David Secrétaire Général Animateurs du grupe de benchmark # Cabinet Représentant Fnctin 1 Endia B.Catusse Directeur Relatin Clients 2 Endia JP.Perbst Asscié - Page 3/ 22 -

4 1.2. Le cadre déntlgique En préalable au lancement du grupe de benchmark, tus les membres nt frmellement appruvé un cde de cnduite dans lequel chacun s engage à respecter des principes nécessaires au bn fnctinnement du grupe, ntamment l engagement de cnfidentialité des infrmatins et dcuments prduits u partagés. Dans ce cadre, et après accrd frmel des membres du grupe de travail, le présent dcument est le seul dcument autrisé pur diffusin. Les cmptes-rendus de réunin, ainsi que tus les dcuments préparés par les participants pur présenter leur retur d expérience à l ccasin des réunins du grupe, demeurent cnfidentiels. 2. Externalisatin du pste client : de qui parle-t-n? 2.1. Définitin de l externalisatin La définitin du terme Externalisatin n a pas fait l bjet d un travail strict sensu du grupe de benchmark, et c est davantage au fil des réunins que le sens cmmun a émergé, cmpte tenu des expériences respectives des participants. Dans ce cadre, la définitin retenue par le grupe de benchmark est dnc la suivante : pératin cnsistant à cnfier tut u partie des travaux du pste Client à un tiers, ce tiers puvant être un prestataire de services (sélectinné en général sur des critères de perfrmance) u une entité rganisée au sein d un grupe pur réaliser les travaux du pste Client pur le cmpte de plusieurs filiales (n parle alrs de centre de services partagés). S il s agit d un prestataire, n nte que celui-ci agira pur le cmpte de sn client, seln des prcessus et mdes pératires définis et validés par les 2 partenaires (prestataire et l entreprise) Périmètre de la réflexin La réflexin du grupe de benchmark a prté sur l ensemble du pste Client, au sens large, dnt les principales étapes snt rappelées dans le schéma ci-dessus : Un premier cnstat réalisé au fil des returs d expérience des participants mntre qu au-delà de ces étapes, la tendance des entreprises est d externaliser la gestin de cmptes : le recuvrement, en premier lieu, mais aussi le traitement administratif de demandes client : demande de duplicatas, qualificatin de litige, Il ne s agit dnc pas de l externalisatin d une étape strict sensu mais bien d un ensemble de travaux qui relèvent de plusieurs étapes. 3. Méthdlgie du prjet d externalisatin La mise en cmmun des returs d expérience mntre la cnvergence en matière de méthdlgie, même si seln la sensibilité des participants, la taille de l entreprise et sa culture, cette méthdlgie - Page 4/ 22 -

5 est plus u mins frmalisée. Pur autant, les participants s entendent à dire que l initiative d externalisatin s inscrit dans un prjet, qui dit respecter un cycle de vie La ntin de prjet On parle de prjet d externalisatin car cette initiative d externalisatin présente bien les caractéristiques d un prjet : Une transfrmatin des prcessus et de l rganisatin qui impactent différentes fnctins de l entreprise, La nécessité de faire travailler en cmmun les acteurs de filières différentes, avec de pssibles pints de blcage sur les rientatins à prendre, L implicatin du management pur valider les rientatins, et prcéder aux arbitrages le cas échéant lrs du dépliement, Un effrt échelnné dans le temps, avec un budget à qualifier (les deux étant également sumis à validatin du management d ailleurs) Le cycle de vie Ce cycle de vie du prjet d externalisatin cmprend quatre étapes, chacune prteuse d bjectifs différents : L état des lieux : il s agit de faire le cnstat du niveau actuel de perfrmance, d investiguer les scénarii d améliratin, et de préparer le dssier de décisin à l attentin du Management, en vue d un arbitrage en faveur de l externalisatin, le cas échéant, La mise en œuvre pératinnelle : cette phase de préparatin, puis de dépliement, passe en revue les impacts pératinnels de l externalisatin, de la mdificatin des prcessus externalisés au reclassement éventuel des ressurces internes, en passant par le chix du prestataires de services u le chix du site dans le cas de CSP, Le démarrage : le dispsitif élabré par l équipe prjet dans la phase précédente prend tut sn sens le jur de la bascule en prductin. A cette ccasin, et dès les premiers jurs, les frces et surtut les faiblesses vnt émerger, mettant en évidence les cas cncrets qui n aurnt peut-être pas été identifiés par l équipe prjet, et pur lesquels il cnviendra de décider rapidement des ptins à prendre. De ce fait, l étape de démarrage est une étape intense d ajustement, nécessitant une frte réactivité pur s assurer que le dispsitif démarre sur les bns rails, Le piltage et l améliratin cntinue : cette ultime étape du prjet permet d asseir le piltage de la relatin avec le prestataire en phase pst démarrage, s assure que les perfrmances et le niveau de satisfactin pur l entreprise snt en ligne avec les engagements pris à l ccasin du dssier de décisin, et identifie tute mesure permettant d aller vers une améliratin cntinue des travaux externalisés. - Page 5/ 22 -

6 Ce cycle de vie n est d ailleurs pas spécifique à l externalisatin, et serait applicable a priri à tute initiative structurée prtant sur l évlutin des prcessus. Pur la suite de ce dcument, et afin de maintenir un fil ruge pur le lecteur, les bnnes pratiques d externalisatin sernt présentées en référence à chaque étape du cycle de vie : les bnnes pratiques relevant de l état des lieux, les bnnes pratiques relevant de la mise en œuvre pératinnelle, Les bnnes pratiques relevant du démarrage, Les bnnes pratiques relevant du piltage et de l améliratin cntinue. 4. Les bnnes pratiques relevant de l état des lieux Plusieurs temps frts rythment cette étape d état des lieux : Un rati cût / perfrmance défavrable à l entreprise : dit autrement, c est le cnstat d un niveau de perfrmance insuffisant au regard des myens mis en œuvre qui peut être à l rigine de la réflexin, L étude de scénari d améliratin et de pistes de prgrès, La préparatin du dssier de décisin à l attentin du Management, pur décisin Faire le cnstat d un niveau de perfrmance insuffisant Ce cnstat à plusieurs finalités : Suligner les frces et faiblesses de la gestin du pste Client à date, Rassembler les éléments tangibles qui purrnt être utilisés cmme arguments au dssier de décisin à l attentin du Management, en vue d une décisin favrable à l externalisatin. Pur être crédible, ce diagnstic dit cnsidérer différents registres : Evaluer le niveau de perfrmance pératinnelle, fndée sur des indicateurs quantitatifs et qualitatifs illustrant la perfrmance sur le périmètre de respnsabilité du credit management, et par exemples sur le recuvrement : Le DSO myen, distinguant la part au-delà du délai négcié prvenant de l applicatin - Page 6/ 22 -

7 des cnditins générales de vente ; DSO qui peut d ailleurs être cmparé à une myenne pays u une myenne du secteur d activité, seln les chiffres dispnibles, L analyse de la balance âgée et de la structure du retard (ancienneté des créances par tranche de 30 jurs) L analyse du prtefeuille et de la clientèle en retard (prfessinnels u particuliers, grands cmptes, ) Le taux de litige et l analyse des causes de litiges, Evaluer la pérennité de l équipe de credit management, et ntamment : Le dimensinnement de l équipe interne par rapprt au nmbre de cmptes clients à suivre (un rati myen généralement admis étant qu 1 gestinnaire traite 600 cmptes envirn chiffre à nuancer seln le cntexte, la qualité des cmptes, ) Le turn-ver de l effectif, et, de ce fait, la cntrainte de frmatin des nuveaux entrants, La difficulté à mtiver l effectif et à renuveler sans cesse l intérêt du travail, Les cmpétences de l équipe à entretenir au fil de l évlutin de la réglementatin et des plitiques internes Grupe, La qualité des relatins dévelppées avec les frces de vente, Evaluer l adéquatin du SI aux travaux de gestin du pste Client, en mettant en évidence les difficultés rencntrées du fait des utils, et par exemple : L bslescence de certaines applicatins, qui ne sernt peut-être plus maintenues par leur éditeur dans un futur prche, avec le risque de ne plus puvir faire évluer les slutins existantes pur tenir cmpte de l évlutin des besins du métier et de la réglementatin, La limite de capacité de traitement cmpte tenu de la taille du prtefeuille u du vlume de transactins, L absence de fnctinnalités clés et de restitutins nécessaires aux analyses, L éparpillement éventuel des utils, qui pse le prblème du délai de mise à jur des bases, et de la fiabilité des interfaces le cas échéant, L absence d architecture web permettant un accès distant simplifié, Evaluer le cût de fnctinnement de l équipe / la fnctin credit management, en cnsidérant les cûts directs et indirects, et le mettre en regard du niveau de perfrmance cnstaté. C est en effet cette mise en perspective qui peut révéler une perfrmance relative, et susciter l étude de scénaris d ptimisatin Etudier les scénarii d évlutin et les pistes de prgrès à investiguer C est en général au Credit Manager que revient la cnduite de l état des lieux, en tant que respnsable pératinnel impliqué au cœur de l activité, et cnnaissant parfaitement les frces et faiblesses du dispsitif en place. Pur autant, il n est pas le seul à puvir le faire, et d autres cmmanditaires peuvent demander à ce qu un œil «neuf» étudie ce dispsitif pur en révéler les avantages et incnvénients. A ce titre, peuvent être sllicités pur apprter un regard bjectif : l audit interne, dans les grands grupes structurés, à la demande du Management, - Page 7/ 22 -

8 un prestataire en credit management, à la demande du Management u intervenant parfis en accmpagnement du nuveau credit manager entrant en pste, cherchant à évaluer le niveau de perfrmance de l rganisatin dnt il prend la tête. Seln les faiblesses mises en évidence par le diagnstic, des scénarii d évlutin du credit management snt à investiguer, en cnsidérant bjectivement les frces et les faiblesses des scénaris identifiés, ces scénaris étant en général sit de maintenir en interne les travaux de relance (scénari 1), sit d externaliser tut u partie des travaux auprès d un prestataire (scénari 2). Prenns ci-dessus l exemple sur le prcessus de relance. Scénari 1: Maintenir la relance en interne Avantages Maîtrise des équipes internes, cmpte tenu de la prximité (hiérarchique et gégraphique) Maintien d un effectif mdulaire, en juant sur la nature des cntrats de travail Gestin de la relatin client en direct, pur une meilleure préservatin (a priri) de la relatin client Incnvénients Difficulté à recruter du persnnel cmpétent et mtivé durablement prblème de turn-ver à gérer Gestin de carrière à assurer Cût d envirnnement de l équipe de relance m², pc, La gestin de la relatin client en direct impse l excellence pératinnelle, pur des raisns de crédibilité et d image de la sciété Scénari 2 : Externaliser la relance auprès d un prestataire Avantages Prise en charge du prcessus de relance par un prfessinnel pérant pur le cmpte de l entreprise «prfessinnalisatin» Equipe interne de relance recentrée vers les cmptes stratégiques et sur les travaux d analyse à plus frte valeur ajutée, présentant de ce fait un plus grand intérêt pur les cllabrateurs Incnvénients Sus réserve de bien maîtriser ses prcessus seul ce qui est bien maîtrisé en interne peut s externaliser avec succès Piltage de la relatin et de la perfrmance du prestataire à rganiser Interface entre le prestataire et les cmmerciaux / ADV à rganiser Fnctinnement plus fluide et meilleure perfrmance pératinnelle les règles de fnctinnement nt été clarifiées à l ccasin du prjet, les prcessus snt ptimisés Gestin de la relatin client «déléguée» au prestataire enjeu d image de la sciété, qui peut être dégradée par un niveau de service inadapté Cmpréhensin du métier à rganiser, jargn métier à acquérir par le prestataire - Page 8/ 22 -

9 Gestin de la crissance du prtefeuille clients simplifiée une crissance davantage supprtée par le prestataire, qui jue le rôle «d amrtisseur» pur absrber les pics d activité et l augmentatin du nmbre de cmptes clients Externalisatin à rganiser de manière à puvir ré-internaliser en tant que de besin (changement stratégique, plitique de réductin de cût, ) 4.3. Préparer un dssier à l attentin du Management pur gagner sn sutien La préparatin d un tel dssier est indispensable car la décisin d externaliser tute u partie de la gestin du pste Client débrde du cadre de la fnctin Crédit, et impacte, entre autres, la fnctin cmmerciale. De ce fait, la cnsultatin du Management est un pint de passage bligé, et ntamment pur : Partager les cnclusins du diagnstic, Présenter les scénarii d évlutin, expliquer les leviers d améliratin et le ROI asscié, et btenir une validatin de principe des rientatins à prendre, Dispser, grâce au sutien de la Directin Générale, de la légitimité nécessaire pur remettre en questin des fnctinnements établis, mais qui n apprtaient pas u plus les niveaux de perfrmance escmptés Obtenir un budget, u à défaut, dnner un premier rdre de grandeur de l envelppe du prjet, L estimatin du cût des scénarii, même à grsse maille à ce stade, fait partie des éléments incnturnables du dssier. Pur y parvenir, une grille telle que celle présentée ci-après est un bn pint de départ tujurs sur l exemple de la relance client. Optin 1 : Maintien de la relance en interne Cûts Cûts salariaux de l équipe de relance Gains Effets induits (difficilement chiffrables) Cûts d envirnnement : m², pc, téléphne, licence infrmatique, Optin 2 : Externalisatin de la relance Cût de la prestatin sustraitée Reprise de prvisins (bad debts) pur les mntants encaissés Réductin du DSO, qui vient réduire le mntant de frais financiers Plus grande dispnibilité des cmmerciaux pur se recentrer sur leur cœur de métier, mins sllicités dans les travaux de back-ffice, Améliratin de la satisfactin clients 5. Les bnnes pratiques relevant de la mise en œuvre peratinnelle Une fis acquise la décisin d externaliser, l étape de mise en œuvre marquera le début du dépliement et l adaptatin des tris registres généralement impactés par ce type de prjet : - Page 9/ 22 -

10 L rganisatin en interne / chez le prestataire : quel dimensinnement de l équipe, quelles missins et respnsabilités, quelle redistributin des rôles au sein des équipes suite à l externalisatin de tut u partie des travaux du pste Client? Une attentin particulière est à accrder à l rganisatin de l équipe externalisée, de manière à puvir cmmuniquer auprès de l ADV et des cmmerciaux, La refnte / ré-écriture des prcessus métiers, et ntamment la mise en place d interfaces avec la filière cmmerciale, à adapter pur tenir cmpte du rôle du prestataire dans les prcessus métiers, Le SI, et l impact sera d autant plus imprtant sur le SI si l entreprise fait le chix d utiliser les utils du prestataire en supprt aux prcessus externalisés, les flux devant être injectés dans le SI de l entreprise, en général au travers d interfaces à mettre en place. Au-delà des chix très cncrets auquel le credit manager devra se livrer sur ces différents thèmes, les participants au grupe de benchmark nt suligné l imprtance d rganiser l externalisatin de manière à rester indépendant de sn prestataire, et ceci à duble titre : d une part puvir faire marche arrière si nécessaire et ré-intégrer sans peine les prcessus externalisés si la stratégie de l entreprise l impse d une part ; d autre part, pilter et peser sur la relatin avec le prestataire. Les paragraphes à venir présentent les principales étapes de la mise en œuvre de l externalisatin et les questins assciées. Il ne s agit pas d apprter ici des répnses systématiques à ces questins, celles-ci s appréciant d ailleurs aux brnes de chaque entreprise, mais de furnir les rientatins et cnseils afin d éclairer le credit manager et de faciliter la mise en œuvre. État des lieux Principales étapes de la mise en œuvre pératinnelle Définir la stratégie d externalisatin Chisir le prestataire et cntractualiser Mettre en œuvre le prjet d externalisatin 5.1. Définir la stratégie d externalisatin Cette première étape a pur bjectif d arrêter les principales ptins du futur dépliement, ptins qui sernt nécessaires aussi bien pur la recherche et la sélectin du prestataire dans l étape suivante que pur le dépliement pératinnel. Quelles snt les questins relatives à cette stratégie? Vici quelques exemples : Quels segments du prtefeuille clients suhaite-t-n externaliser? Quel est le nmbre de cmptes clients impactés? Quels snt les prcessus de gestin du pste Client à externaliser? Quels fnctinnements avec la filière cmmerciale? Quel util pur prter les prcessus externalisés : l util de l entreprise u l util du futur prestataire? Avec quels avantages et incnvénients? Quelle cmmunicatin vis-à-vis des clients : transparence sur la mise en place du prestataire, u discrétin? Quelles perspectives pur l équipe de credit management interne à l entreprise? - Page 10/ 22 -

11 Une externalisatin a priri en France u à l étranger? Pur quelles cntraintes / impératifs de fnctinnement? Ces questins snt très structurantes et débrdent le cadre de la fnctin Crédit, qui, de ce fait, ne peut pas tujurs décider seule de ces ptins. C est purqui il est frtement recmmandé au Credit manager de faire valider ces ptins par le Management, u par un Cmité de piltage, si une structure de prjet est mise en place tut au lng du dépliement pur impliquer l ensemble des parties prenantes. Idéalement, les grandes lignes de cette stratégie devrnt être arrêtées le plus tôt pssible, car certaines d entre elles sernt nécessaires à la rédactin du cahier des charges préalable à tute cnsultatin rigureuse en vue du chix du prestataire. En effet, plus le niveau d exigences sera précis et frmalisé dans le cahier des charges, plus la répnse des prestataires cnsultés sera calibrée Privilégier l externalisatin des cmptes nn stratégiques dans un premier temps A l exceptin des pératins d externalisatin de très grande envergure, fndée sur une décisin Grupe et applicable à l ensemble des filiales, l externalisatin se pratique plutôt de manière prgressive, par étape. Et d un avis partagé, ce snt les cmptes clients nn stratégiques pur l entreprise qui snt externalisés en premier lieu. Si dans l abslu tus les cmptes snt externalisables en thérie, l bservatin des cmptes généralement externalisés permet de dégager des caractéristiques cmmunes : D abrd les «petits» cmptes principalement, qui réalisent des transactins pnctuelles d un mntant faible, sans enjeu de récurrence du revenu pur l entreprise, Des cmptes simples à suivre, se référant à un cntrat standard u à des cnditins générales sans technicité particulière, Mais aussi des cmptes plus cmplexes, à cnditin que les prcessus qui les supprtent sient bien maîtrisés en interne. D un avis partagé par les participants, n cnsidère que pratiquer l externalisatin de manière prgressive et échelnnée dans le temps est une bnne pratique, au sens ù elle limite les risques, et que l externalisatin d un segment de clientèle peut faire ffice de péride de «rdage» avant d aller plus lin Retenir en pririté l utilisatin de l util interne de l entreprise A suppser que le chix d externaliser ne sit pas fndé sur la recherche d un util mieux adapté que l util de l entreprise, l utilisatin de l util interne cmme supprt des prcessus externalisés est présenté cmme une bnne pratique, à plusieurs titres : C est une slutin immédiatement pératinnelle, car le SI de l entreprise est déjà en place a priri, sans autre dévelppement d éventuelles interfaces entre l util du prestataire et le SI de l entreprise. Il s agira dnc davantage de furnir un accès à distance au futur prestataire sur l applicatin de l entreprise que de s engager dans une évlutin de la cartgraphie du SI et des applicatins, C est une autnmie frte de l entreprise vis-à-vis du prestataire. En cas de changement de stratégie, l entreprise dispse de l ensemble des pératins dans sn applicatin (pas de rapatriement de dnnées à prévir) et peut changer de cap sans prblématique majeure liée au SI Evaluer l pprtunité d externaliser en France u à l étranger Sans parler de bnne pratique strict sensu, les échanges entre les participants nt mntré qu il est fndé de s interrger sur le lieu gégraphique d externalisatin. Seln l activité, la lcalisatin, la culture d entreprise également, l entreprise sera assez naturellement rientée vers une externalisatin en - Page 11/ 22 -

12 France u à l étranger. Pur autant, il semble que les frces de l un snt, à peu de chses près, les faiblesses de l autre, ce qui renfrce la nécessité de se questinner sur ce sujet : Frces Externalisatin en France Dispnibilité des cmpétences Prximité culturelle Qualité des myens de cmmunicatins sur le territire Externalisatin à l étranger (pays émergent en général) Plus frte mtivatin des équipes Effectif stable turn ver faible Cût des prestatins mindre Faiblesses Turn ver au sein des équipes du prestataire Cût des prestatins Elignement, décalage hraire à gérer le cas échéant Mins de cmpétences dispnibles lcalement Prximité culturelle à cnstruire 5.2. Chisir le prestataire et cntractualiser Le chix du prestataire est un sujet majeur du prjet d externalisatin, qui dit faire l bjet d une grande attentin. Ci-dessus quelques bnnes pratiques identifiées par les participants pur faciliter / sécuriser ce chix Rédiger un cahier des charges frmel De manière classique, la cnsultatin de plusieurs prestataires est à envisager, et s appuie sur un cahier des charges décrivant les attentes précises de l entreprise vis-à-vis du prestataire, de manière à permettre aux candidats cnsultés de bâtir une ffre calibrée pur répndre aux besins de l entreprise. Ainsi, le credit manager prendra sin de faire figurer les éléments relevant de sa stratégie d externalisatin dans le cahier des charges, et a minima : Le périmètre des travaux cnfiés, La nature des travaux à réaliser par le prestataire, Le nmbre de cmptes clients sus-traités et des indicateurs illustrant le vlume d activité à prendre en charge par le prestataire, Les cntraintes impsées par l entreprise : utilisatin de l util interne de l entreprise pur réaliser ces travaux u au cntraire nécessité pur le prestataire de dispser de sn prpre util, l externalisatin impérativement en France u pas, le reprting à prduire, Définir les critères de chix du prestataire Il ne s agit pas ici d attirer l attentin sur tel u tel critère de chix, mais plutôt de suligner la nécessité de mettre en place une grille d indicateurs pur évaluer les répnses des prestataires cnsultés. Le cnstat mntre que ces critères purrnt être pndérés à la hausse pur certains, à la baisse pur d autres, seln les bjectifs que l entreprise s est fixée pur ce prjet d externalisatin et le ROI cible déterminé pendant l étape d état des lieux. Parmi les critères recensés par le grupe de travail pur les entreprises qui nt une autnmie pleine et entière sur le chix du prestataire, snt cnsidérés : - Page 12/ 22 -

13 La taille, la ntriété du prestataire, Sa capacité à appliquer les prcessus internes de l entreprise, et ntamment à utiliser l util interne de l entreprise, La mbilisatin d une équipe de gestinnaires dédiés aux cmptes clients de l entreprise, mise en avant par les participants pur deux raisns : Le client dispse du même interlcuteur lrs des échanges, ce qui représente un pint d ancrage pur le client, Une plus frte respnsabilisatin des gestinnaires, qui prennent en charge durablement les cmptes clients cnfiés, Le cût des prestatins, La présence sur l ensemble du territire natinal (imprtant pur certaines entreprises dnt l activité nécessite une relatin de prximité frte avec l ADV u le cmmercial) La capacité à traiter de grs vlumes Retenir un mde de rémunératin adapté aux attentes de services La mbilisatin du prestataire fera l bjet d un cntrat, décrivant le cadre de travail, les engagements réciprques de l entreprise et du prestataire pur assurer un bn fnctinnement, ainsi que le mde de rémunératin du prestataire. Le sujet de la rémunératin pse la questin des attentes de l entreprise vis-à-vis du prestataire : veutn un engagement de myens u un engagement de résultat? Les échanges des participants sur ce thème mntrent des mdes de rémunératin assez différents pur l un u l autre des cas : A nter que s ajutent parfis à la rémunératin le rembursement des frais engagés par le prestataire pur le cmpte de l entreprise dans le cadre des travaux qu il prend en charge. On truve ntamment les frais d affranchissement pur l envi de curriers aux clients (lettre de relance simple, LR/AR, ), ainsi que le rembursement de frais de missin lrsque le prestataire est amené à se déplacer pur rencntrer le credit manager à l ccasin de réunins de travail (ntamment si le prestataire est basé en prvince u à l étranger). Sur ce thème de la rémunératin, il n y a pas de bnne pratique strict sensu ni de recmmandatin mise en avant par le grupe de travail, si ce n est de s assurer que le mde de facturatin retenu est chérent avec les services rendus par le prestataire. Nte : il n est pas suhaitable dans ce dcument de faire état du cût myen cnstaté par les entreprises qui participent au grupe de benchmark, le périmètre des prestatins externalisées étant - Page 13/ 22 -

14 variable d une entreprise à l autre, rendant discutable tute cmparaisn du cût myen facial pur un cmpte client sus-traité Mettre en œuvre le prjet d externalisatin Cette étape est la phase la plus pératinnelle du prjet puisqu il s agit de basculer du schéma cible à la situatin «grandeur nature» dans laquelle le prestataire retenu va prendre en charge les travaux de gestin du pste Client qui lui snt cnfiés. Cette étape a dnc pur bjectif de prcéder aux aménagements rendus nécessaires par la mbilisatin du partenaire, et ntamment : L aménagement des relatins entre le prestataire et la filière cmmerciale de l entreprise, La rérganisatin de l équipe interne en charge des travaux de gestin du pste Client, appelée à être réduite a priri, cmpte tenu du vlume d affaires cnfiées au prestataire, L aménagement éventuel du SI, seln la cnfiguratin retenue (utilisatin de l util du prestataire u pas pur supprter les travaux cnfiés), La préparatin de la phase de démarrage, pint d rgue du prjet. Il s agira également de se questinner sur l pprtunité de cmmuniquer vis-à-vis des clients pur leur faire part, u pas, de la mise en place du prestataire, seln les changements ccasinnés pur eux par l externalisatin Privilégier une mise en œuvre garantissant l autnmie de l entreprise vis-à-vis de sn prestataire Cmme évqué précédemment, les participants au grupe de travail nt frtement insisté sur l imprtance de rester autnme vis-à-vis du prestataire, de manière à garder la suplesse nécessaire pur éventuellement ré-intégrer le prtefeuille externalisé (u l augmenter) seln les décisins et la stratégie de l entreprise. Pur ces raisns, il est indispensable de dispser de pints d ancrage pératinnels pérennes. Ci-dessus quelques exemples cités par les membres du grupe de travail sur ce thème : Garder un numér d appel du service clients interne à l entreprise, et renvyer les appels de manière autmatique vers le prestataire, de manière transparente pur les clients, Impser l utilisatin de l util interne de l entreprise au prestataire, en supprt aux prcessus externalisés, Demander au prestataire de se présenter au nm de l entreprise lrs de cntacts avec les clients, et pas nécessairement au nm du prestataire (sauf à ce que cela sit vulu par l entreprise, et cela peut-être le cas pur distinguer les pératins de relance des pératins de recuvrement / cntentieux, pur marquer le cup vis-à-vis du client), Utiliser une bîte mail standardisée au nm de l entreprise pur les échanges avec les clients, plutôt qu au nm du prestataire, Aménager la relatin entre le prestataire et la filière cmmerciale La relatin entre le prestataire et la filière cmmerciale de l entreprise est un facteur clé de succès. En effet, la filière cmmerciale au sens large (ADV et cmmerciaux) prtant en général un regard défavrable aux pératins d externalisatin du pste Client, au mtif qu une partie de la relatin cmmerciale va leur «échapper» et que cette relatin est cnfiée à un tiers en dehrs de l entreprise, il est fndamental de mettre en place les circuits d infrmatins u les utils nécessaires au partage d infrmatins pur pérenniser cette relatin et maintenir un service client de premier plan. Parmi les éléments devant être prtés à la cnnaissance de l équipe de gestinnaires du prestataire : La répartitin des rôles, respnsabilités et crdnnées de la fnctin cmmerciale sur les cmptes du prtefeuille externalisé, et à l identique, la répartitin des cmptes externalisés entre les gestinnaires du prestataire, - Page 14/ 22 -

15 Les mdes pératires et prcédures de l entreprise pur qualifier un litige, btenir un duplicata de facture, faire part d une insatisfactin client, de manière à ce que les gestinnaires puissent fnctinner à plein régime dans le respect des usages de l entreprise Prfessinnaliser l équipe interne de credit management L pératin d externalisatin peut avir un impact sur l équipe interne de credit management, ntamment sur l effectif de cette équipe. Ceci n est pas systématique, bien au cntraire, l externalisatin étant parfis vue cmme une façn de maîtriser sn effectif interne, c'est-à-dire ne pas faire crître l effectif au même rythme que l activité, et ceci de manière à garder une certaine suplesse dans la gestin des charges internes. Le prestataire jue dans ce cas le rôle «d amrtisseur» de crissance. Pur autant, lrsque l bjectif de l externalisatin est la réductin de cûts, l effectif de l équipe interne peut être revu à la baisse, et c est là l ccasin de prfessinnaliser l équipe interne de credit management, en la recentrant sur les cmptes à plus frte valeur ajutée. En effet, si l n cnsidère que l externalisatin se fait de manière prgressive par segment de prtefeuille, il reste nécessairement une charge de travail pur les segments du prtefeuille nn encre externalisés, ntamment les «Grands cmptes», qui restent, en général, suivis en interne cmpte tenu de leur caractère stratégique et de certaines exigences de suivi prpres à ces cmptes. Le recentrage des ressurces internes de credit management sur les cmptes plus techniques représente ainsi une vraie pprtunité : mntée en gamme des travaux réalisés par l équipe interne, intérêt renuvelé pur le pste de travail, Autant d aspects nn négligeables pur rassurer et remtiver l effectif, inquiet sur les perspectives d évlutin cmpte tenu du prjet d externalisatin Evaluer l pprtunité d une cmmunicatin à l attentin des clients Seln la nature des travaux externalisés, le prestataire sera a priri en cntact direct avec les clients, ce qui pse plusieurs impératifs : Une cnduite irréprchable de la part du prestataire, sur le fnd cmme sur la frme, dans ses relatins avec les clients, et ceci d autant plus s il «incarne» l entreprise pur laquelle il cntacte u est cntacté par un client, Une bnne maîtrise de la langue du client (ce qui pse de nuveau la questin de l externalisatin sur le territire natinal u à l étranger), La cnnaissance des prcédures de l entreprise, aussi bien de celles relevant les travaux pris en charge par le prestataire que celles prtant sur des étapes antérieures à celle pur laquelle le prestataire cntacte u est cntacté par un client, pur puvir répndre aux questins. D un avis partagé, la seule mise en place du prestataire ne justifie pas une cmmunicatin à l attentin des clients. Ceci d autant mins si le prestataire se présente au nm de l entreprise lrs des cntacts avec les clients. En revanche, si les chix faits par l entreprise lrs de l externalisatin viennent mdifier des fnctinnements antérieurs pur les clients, il cnviendra d en aviser la clientèle. C est le cas ntamment si le numér d appel client change pur celui du prestataire. 6. Les bnnes pratiques relevant de la phase de démarrage La bascule pératinnelle du dispsitif préparé pendant de lng mis cnstitue le pint d rgue du prjet d externalisatin. Les quelques semaines qui suivent la mise en service snt intenses en général. En effet, le passage de la thérie à la pratique peut mettre en évidence des faiblesses, dysfnctinnements, et nécessiter d ajuster les cmprtements et les prcessus. Pur y parvenir, plusieurs bnnes pratiques nt été mises en évidence par les participants : Partager la culture d entreprise avec l équipe du prestataire, - Page 15/ 22 -

16 Etre présent chez le prestataire les premières semaines du démarrage, Recenser les dysfnctinnements et les analyser, Organiser les myens pur faire preuve de réactivité 6.1. Partager la culture d entreprise avec le prestataire Pur faciliter ce partage, il est d usage d accueillir le chef d équipe («team leader» en jargn BPO) et lui faire passer quelques temps en immersin dans l entreprise pur «respirer sa culture», cmprendre les hmmes et les femmes qui la cmpsent, s apprprier pleinement les prcessus et mdes pératires de l entreprise. Autant d actins qui paraissent élémentaires, mais qui snt nécessaires et indispensables pur que l équipe externalisée dispse bien, à travers le team leader qui relaiera cette culture aux frces vives, de l état d esprit de l entreprise et de ses pratiques Etre présent chez le prestataire les premières semaines du démarrage Etre sur place chez le prestataire est décrit cmme nécessaire par les participants, à plusieurs titres, et ntamment pur s assurer de visu que le dispsitif est bien «sur les rails» : Valider / peaufiner les cmprtements et le bn respect du dispsitif : l applicatin par les gestinnaires des prcédures, la cmmunicatin avec l ADV, l instructin des litiges par les cmmerciaux / ADV et le retur fait aux gestinnaires, le respect par les gestinnaires du discurs pré-établi vis-à-vis des clients, Evaluer les difficultés rencntrées et ajuster tut ce qui peut l être dès les premiers jurs, de manière à ancrer les cmprtements A nter qu à travers cette présence sur place, il s agit bien de prter un regard cnstructif sur les premiers jurs de pratique, avec pur bjectif de cnslider les aspects du dispsitif qui le nécessiteraient, et nn pas de faire acte de présence dans un esprit de cntrôle disciplinaire et systématique. On attire ici l attentin sur le fait que l équipe de gestinnaires du prestataire, bien qu externalisée, fait bien partie de l équipe de credit management, qui, au même titre que l équipe interne, nécessite de l attentin pur en faire une partie prenante pleinement mbilisée au service du succès de l pératin Recenser les dysfnctinnements et les analyser Des dysfnctinnements u des cas particuliers nn prévus snt parfis révélés dès les premiers jurs de démarrage. Ces dysfnctinnements snt à recenser et à analyser de manière systématique, de manière à élabrer rapidement la marche à suivre, la faire valider, et la déplyer auprès des acteurs impliqués. Ceci dans un temps limité, car une fis en prductin, c est au qutidien que les prblèmes nn réslus sernt amenés à se reprduire Organiser les myens pur faire preuve de réactivité Il va s en dire que la péride de démarrage étant une péride intense, il est indispensable de faire preuve d une réactivité frte, et pur y parvenir, d rganiser les myens d btenir cette réactivité. Parmi les pistes évquées, la présence sur place (cf. supra), mais aussi : Des pints d avancement réguliers avec le prestataire (chef d équipe et/u gestinnaires), pur dispser de la visin terrain et faire état des difficultés rencntrées, Le reprting / tableau de brd, alimenté régulièrement, de manière à évaluer l activité et la perfrmance, identifier les dérives, pilter l améliratin cntinue (cf. paragraphe suivant) Ceci de manière à puvir décider rapidement des aménagements à engager pur cnfrter le démarrage et asseir l ensemble du dispsitif. - Page 16/ 22 -

17 7. Les bnnes pratiques relevant du piltage et de l ameliratin cntinue Une fis la bascule pératinnelle réalisée, il restera au credit manager à pilter et animer la relatin et la perfrmance du prestataire dans le temps, et à se réinterrger régulièrement sur la perfrmance de l rganisatin mise en place au regard du ROI initialement visé lrs de la phase d état des lieux Distinguer la perfrmance du prestataire de la perfrmance glbale du prtefeuille Différents éléments snt décrits par les participants pur évaluer la perfrmance du prestataire et veiller au bn respect de ses engagements cntractuels : Mettre en place le reprting du pste Client : le reprting fait partie en général des engagements cntractuels. Seln le cntexte de l entreprise, deux niveaux de reprting peuvent être nécessaires : Le reprting du pste Client sur l ensemble du prtefeuille, sans nécessaire distinctin entre les cmptes externalisés u pas (partant du principe que des segments stratégiques du prtefeuille restent traités en interne de l entreprise), et qui apprécie l activité et la perfrmance glbale du pste Client en matière de délai de paiement, échus, Un reprting sur le seul prtefeuille externalisé, afin d apprécier l activité / la perfrmance du prestataire sur les cmptes sus-traités, et qui peut d ailleurs mntrer une perfrmance du prestataire meilleure que de l équipe interne, Animer une réunin péridique avec les cmmerciaux, pur prendre en cmpte les remntées du terrain et évaluer leur satisfactin à l égard de la nuvelle rganisatin : anmalies de fnctinnement, nn respect des prcédures internes par le prestataire, remarques éventuelles des clients faites aux cmmerciaux sur des demandes nn traitées par le service client, afin d en faire part au prestataire et ajuster le fnctinnement en cnséquence, Animer un pint d avancement péridique avec le prestataire, pur faire un bilan de sa prestatin sur la péride éculée (le mis en général, le trimestre au minimum) et faire état des frces et faiblesses cnstatées, partager les difficultés, définir des cibles particulières pur la péride à venir, Evaluer le ROI réel du prjet Avec le recul nécessaire, il cnvient d évaluer si le prjet d externalisatin apprte bien la valeur ajutée escmptée, répnd aux bjectifs recherchés et mis en avant dans le dssier de décisin réalisé lrs de l étape d état des lieux, et si le ROI prévisinnel prpsé avant le lancement du prjet est atteint. Les répnses aux «questins de cnfiance» snt dnc attendues : Les travaux cnfiés au prestataire snt-ils pleinement maîtrisés? Les reprting mntre-t-il une améliratin de la situatin par rapprt à la situatin de départ? La satisfactin client est-elle préservée? Les cmmerciaux snt-ils satisfaits? Le cût de l pératin est-il maîtrisé? Autant de questins à duble tranchant, qu il semble nécessaire de se pser pur évaluer avec rigueur le succès du prjet d externalisatin. - Page 17/ 22 -

18 8. En cnclusin Cette cnclusin est l ccasin de suligner les idées et messages les plus frts évqués par les participants au grupe de travail, afin de sécuriser la réussite du prjet d externalisatin : Définir clairement les bjectifs recherchés : quelques sient ces bjectifs, il est fndamental de prendre le temps de frmaliser ces bjectifs, de les faire valider et partager par les différentes fnctins impactées par le prjet. Définir les bjectifs, c est fixer le cap à tenir, et faute de cap, le prjet ne peut arriver «à bn prt», Un prjet d externalisatin est d abrd un prjet de cnduite du changement : un prjet d externalisatin mdifie l rganisatin, les prcessus, les systèmes et les cmpétences. De tels changements ne se décrètent pas, mais se cnduisent et s accmpagnent dans la durée. De ce fait, un prjet d externalisatin nécessite en général un certain temps, qui s étend parfis au-delà même de la phase prjet, Cnsidérer l équipe externalisée au même titre que l équipe interne : parce que le succès de l externalisatin repse également sur les gestinnaires, l équipe externalisée dit être cnsidérée cmme une partie de l équipe de credit management. De ce fait, elle requiert une réelle attentin, au même titre que l équipe interne : frmatin aux prcessus de l entreprise, frmatin aux systèmes de l entreprise, clratin à la culture de l entreprise, Cnsidérer l équipe externalisée cmme de simples pérateurs «perdus» sur un plateau cnstituerait une erreur grssière, et se révèlerait cntre-prductif, sauf à cnsidérer que l ensemble de la relatin avec le prestataire relève davantage d une simple relatin de sus-traitance plutôt que d un partenariat qui s inscrit dans la durée, Enfin, dernier pint mais nn le mindre, préserver l autnmie de l entreprise lrs des chix de mise en œuvre : c est sans nul dute l idée la plus largement partagée à l ccasin des séances du grupe de travail, l autnmie de l entreprise dit être préservée «malgré l externalisatin». C est bien cette idée qui est à privilégier aux différentes étapes de la mise en œuvre, et qui peut servir d ailleurs pur arbitrer les chix de cnceptin et de mise en œuvre. Un impératif à respecter pur maintenir, de manière à garder la suplesse d exécutin de la stratégie de l entreprise et une sérénité pératinnelle nécessaire au piltage de la relatin avec le prestataire. - Page 18/ 22 -

19 9. Annexe : benchmark et tendances bservées auprès des participants Pur terminer ce rapprt, et afin d illustrer les prps du grupe de travail par l exemple, ci-dessus les pratiques et tendances bservées en matière d externalisatin auprès des participants Quels snt les bjectifs recherchés au travers de l externalisatin? Interrgés sur ce thème, les participants au grupe de travail apprtent les répnses suivantes, dans cet rdre : l améliratin de la perfrmance du prcessus externalisé (43%), et par extensin la réductin de cûts, le recentrage des ressurces internes sur les cmptes stratégiques, plus cmplexes à suivre, u nécessitant une relatin client particulière (29%), la maîtrise de l effectif interne, le prestataire prenant le relais de l équipe interne en cas de crissance du prtefeuille (14%), l usage d un util adapté pur prter le prcessus externalisé, permettant a priri de dépasser les limites qu impsent l util déplyé en interne (14%) Quels snt les bjectifs recherchés? 14% Amélirer ntre perfrmance 43% Maîtriser ntre effectif interne 29% Cncentrer les ressurces internes sur les cmptes stratégiques Dispser d'un util mieux adapté 14% 9.2. Quels snt les travaux et prcessus externalisés auprès d un prestataire? Dans 70% des cas, c est la gestin de cmptes qui est externalisée, cmprenant : la prise d appels entrants des clients, le traitement des demandes clients (demande de duplicata, demande de rembursement, ), l enregistrement et la qualificatin des litiges, la relance clients et le suivi des échus. Viennent ensuite le recuvrement, le pré-cntentieux / cntentieux, à hauteur de 15% chacun - Page 19/ 22 -

20 Quels snt les travaux du pste Client externalisés? 15% 15% 70% Gestin de cmptes Recuvrement Pré-cntentieux / cntentieux 9.3. Quels snt les cmptes du prtefeuille externalisés? Dans 80% des cas, ce snt les cmptes nn stratégiques qui snt externalisés, dnt les caractéristiques dnnées par les participants snt les suivantes : une clientèle de particuliers u de petites entreprises (par ppsitin aux grands cmptes) dnt les mntants facturés snt faibles (en dessus du mntant myen de facturatin), des cmptes sans technicité particulière des cmptes simples à suivre, bien tenus et bien maîtrisés en interne, et dnc faciles à transférer à un tiers, des cmptes qui n engagent pas la récurrence du revenu pur la sciété qui externalise. Quels cmptes clients snt externalisés? 20% Nn stratégiques Stratégiques 80% 9.4. Le prtefeuille de clients cnfié au prestataire est-il figé u dynamique? Les pratiques snt partagées sur ce pint : 60% des participants cnfient un prtefeuille dynamique (les cmptes clients sus-traités peuvent varier d une péride à l autre, pur ne cnfier que les cmptes les plus en retard par exemple), 40% des participants cnfient un prtefeuille figé (les cmptes sus-traités au prestataire ne varient pas, ce snt tujurs les mêmes, sus réserve d une activité régulière) - Page 20/ 22 -

21 9.5. Quels critères retenir pur sélectinner le prestataire? Pur faciliter le chix du futur prestataire, il est nécessaire de s interrger sur les critères de sélectin dès la rédactin du cahier des charges, car ces critères cnstituernt peu u pru autant d exigences et d engagements attendus dans la répnse du prestataire à ce cahier des charges. Parmi les répnses des participants sur ce thème se dégagent tris critères, dans cet rdre : La capacité du prestataire à appliquer / s adapter aux prcessus de l entreprise, et à utiliser le cas échéant l util interne de l entreprise (32%) La mise à dispsitin de persnnel dédié au suivi des cmptes Le cût Quels critères retenir pur sélectinner le prestataire? 20% 7% 7% 20% 7% 7% 32% Prestatin sur mesure Taille, ntriété Adaptatin aux prcessus de l'entreprise, utilisatin de l'util interne Mbilisatin de persnnel dédié Cût de la sus-traitance Présence sur le territire natinal Capacité à traiter de grs vlume - Page 21/ 22 -

22 Cntacts Académie des Sciences et Techniques Cmptables et Financières 19 rue Cgnacq Jay Paris Cedex 07 William Nahum- Président Marie-Claude Picard Assistante du président Benit Ramzzi Chargé de cmmunicatin Page 22/ 22 -