Être agile ou disparaître

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1 LIVRE BLANC La capacité d évolution au cœur de la stratégie d entreprise Note de synthèse du Comité d Innovation Arismore Contributeurs Éric Boulay, Arismore, Président Directeur Général Benoît Frémaux, FNAC, DOSI Hervé Gouëzel, BNP Paribas, Advisor to the CEO Richard Lalande, Synerail, Président, ex DG de SFR Jean-Luc Lucas, Orange, ex Directeur des Plateformes de Service Jacques Vannier, Mijava, Directeur Général, ex EADS Services Contact Gilles Castéran, Arismore, Directeur Associé Ligne directe : gilles.casteran@arismore.fr

2 Sommaire page Executive summary... 3 Pourquoi ce document? Agilité des systèmes d information... 7 L Architecture d Entreprise pour palier à la rigidité des SI... 7 Des bonnes pratiques d architecture Agilité des hommes Manager la transformation Accompagner le changement dans l entreprise Agilité de la gouvernance Adapter la gouvernance S appuyer sur les bonnes pratiques Conclusion La signification de quelques sigles fréquemment utilisés au sein du document est rappelée ci-après : Sigle Décodage Sigle Décodage AE Architecture d Entreprise MOA Maîtrise d'ouvrage Maître d ouvrage DG Direction générale MOE Maîtrise d'œuvre Maître d œuvre DSI DSIO Direction (directeur) du Système d Information Direction (directeur) du Système d Information et de l organisation SI Système(s) d'information Page 2/16

3 Executive summary Réussir la transformation La performance et le succès d une entreprise, au-delà de la vision de ses dirigeants, de la pertinence et de la solidité de son modèle d affaires, repose sur sa capacité d exécution et de transformation ; notamment dans un contexte économique qui exige davantage d innovation, impose de diversifier les produits et services, contraint à l internationalisation et à la croissance externe. Pour réussir la transformation et renforcer l agilité, dans un contexte de turbulences économiques et de réduction des coûts, l entreprise fait monter en puissance des «missions de transformation» qui agissent sur trois leviers : les capacités d innovation apportées par le numérique et notamment les systèmes d information, les hommes et leurs multiples talents, la gouvernance et ses vertus fédératrices. Mieux piloter le Système d Information Le Système d Information constitue le premier levier incontournable de transformation et d agilité d une entreprise. Le baromètre 2012 de la maturité des dirigeants français réalisé par IDC et Top Management pour Syntec Numérique a montré que quasiment tous les dirigeants (93 %) sont conscients que le numérique représente une réelle opportunité pour leur entreprise. Ils estiment d'ailleurs que, par temps de crise, le numérique devient un vecteur potentiel de compétitivité et d'innovation (pour 82 % d'entre eux). N oublions pas, par exemple, que le succès de grandes sociétés de e- commerce repose sur des SI devenus parfaitement modulaires et communicants. Seules les sociétés qui ont réussi cette transformation bénéficient aujourd hui d une chaîne logistique agile et performante qui leur permet de tirer avantage de ce canal de distribution. Cette transformation réclame une attention particulière pour les grandes entreprises, dans lesquels les SI souffrent encore de rigidités. Celles-ci sont liées : à la taille et à la complexité des infrastructures et des applications, au poids du passé qui a favorisé la superposition de couches technologiques et logicielles sans toujours en garantir la cohérence, à un découplage insuffisant entre le SI et l organisation, à la collision entre le temps court du business et le temps plus long d évolution du Système d Information. A l image de l urbanisme des villes, il s agit dans un premier temps de cartographier le Système d Information tel qu il est et de définir les règles de transformation afin d atténuer ces rigidités, puis de poser une vision claire et simplifiée de la cible à atteindre et de la feuille de route à suivre. C est ce que l on appelle l Architecture d Entreprise ; elle garantit de pouvoir développer rapidement des modules SI «business» interopérables. Ils peuvent être raccordés sans difficulté aux modules de base du SI patrimonial dont l évolution est beaucoup plus lente, en garantissant ainsi la stabilité nécessaire. Elle facilite enfin le découplage entre les métiers et l organisation : un Système d Information modulaire évite de longs et coûteux projets de désimbrication. Page 3/16

4 Executive summary (suite) Capitaliser sur les talents chercher les talents qui existent développer de nouvelles filières de compétences Face à ces transformations à mener, il faut aller chercher les talents qui existent dans nos organisations et les mettre en position de réussir à la tête d une mission temporaire de transformation. Pour cela, il importe de : les révéler en identifiant leurs compétences, leurs capacités de leadership, de communication, de compréhension fine des processus de transformation, de savoir-être et de savoir-faire, avec l affirmation d une légitimité à la fois côté métiers et Système d Information, les motiver à prendre «une mission de transformation» à risque et à fort enjeu par un sponsoring soutenu de la direction générale, des incitations financières, une réelle valorisation de leur position dans l entreprise, des ressources dédiées, récurrentes et stables et une organisation identifiant clairement le sponsor métier de chaque projet de transformation. Pour accompagner ces missions et leurs managers, l entreprise doit développer de nouvelles filières de compétences et favoriser les modes de coopération transverse. Les architectes répondent à ces deux exigences : ils forgent un langage commun, compris par les acteurs des métiers et de la DSI qui crée les conditions favorables d une coopération efficiente et d un dialogue équilibré, au-delà des modèles d organisation hiérarchique. placés au cœur des projets, ils veillent à la bonne compréhension des objectifs de l entreprise par tous et à l équilibre entre l intérêt général et celui du projet local ; cet équilibre fait défaut dans les modes d organisation en silo ou séparant trop fortement maîtrise d œuvre et maîtrise d ouvrage. Adapter la gouvernance L entreprise entre dans un mode de production de plus en plus coopératif de biens et de services de plus en plus immatériels et partagés. Ce nouvel environnement et ces nouveaux objectifs imposent des transformations qui ne sont pas toujours comprises, causant ainsi des tensions ou du mal-être au sein de l entreprise. Ainsi tout dirigeant peut constater qu il est difficile de mutualiser des ressources en l absence d une gouvernance adaptée. Il est donc indispensable d adapter la gouvernance afin d afficher une vision claire des nouveaux objectifs, de communiquer sur les transformations qui s ensuivent et d accompagner le changement dans l entreprise. Page 4/16

5 Executive summary (suite) Adapter la gouvernance (suite) Les bonnes pratiques, dans ce domaine, reposent sur trois leviers fondamentaux : Le manager de la mission de transformation humanise cette transformation, il décline la vision et la stratégie en un plan de communication adapté à chaque secteur d activité de l entreprise, s assurant ainsi de la bonne compréhension et de l adhésion de tous au-delà des intérêts particuliers. Il doit mettre en place un mode de relation approprié entre un demandeur et un fournisseur de service ; il ne repose pas uniquement sur une simple relation de type maîtrise d œuvre / maîtrise d ouvrage ou client / fournisseur. Ces relations sont établies et contrôlées par les instances de gouvernance à la disposition de ce manager ; quels que soient les choix opérés, ces instances de décision et de contrôle doivent bénéficier d un soutien sans faille de la direction générale, dès lors qu elles portent les intérêts de l entreprise, y compris ceux de ses clients et partenaires. La direction générale, lorsqu elle définit la gouvernance à travers le mandat clair des missions de transformation, clarifie par là même les liaisons entre la DSI et les métiers et réduit les tensions et les incompréhensions. De fait, elle (re)donne confiance aux hommes et sécurise les transformations. Pour tirer parti des révolutions numériques et organisationnelles, l heure est maintenant venue pour les entreprises de mettre en œuvre ces bonnes pratiques à travers l action des managers de la transformation et de leur écosystème pour répondre à l urgence de l innovation et de la transformation maîtrisée. Pourquoi ce document? Evoluer, innover et transformer sont les conditions de la réussite Lorsqu un analyste demandait à Sam Walton ce qui avait fait le succès rapide de Wal-Mart, il répondit que c était le résultat de 25 années d efforts. Si l espérance du succès démarre par la vision d un ou de quelques visionnaires et bénéficie d innovations technologiques favorables, le succès repose sur la capacité d exécution de la transformation par des équipes dirigeantes talentueuses. Ce constat explique pourquoi la qualité première d une entreprise est sa capacité à évoluer, à innover, à se transformer pour offrir de nouveaux services, fusionner, se déployer à l international ou améliorer son excellence opérationnelle. Ce document résume les échanges d un groupe de travail autour de questions centrales, Ce document réunit des retours d expérience et des bonnes pratiques pour répondre à cette question essentielle : Comment l entreprise peut-elle accroître sa capacité d adaptation à son environnement? Comment peut-elle réconcilier l urgence du changement et l urgence du long terme? Page 5/16

6 fait suite à une première réflexion orientée vers les Directions des SI Il fait suite à un premier document «Créer et renforcer la capacité d évolution de l entreprise» qui s adressait naturellement aux directions des systèmes d information. Ces SI sont en effet devenus un levier majeur de compétitivité et de mise en œuvre de nouveaux business models. et s adresse aux Directions Générales De par leur taille, leur complexité et leur place croissante dans l évolution de l entreprise, les SI représentent aujourd hui un enjeu de pouvoir et de compétence et leur maîtrise doit être une préoccupation de l ensemble du comité de direction. Pour cette raison, nous proposons une nouvelle version de ce document sur la transformation et l agilité de l entreprise à l attention des directions générales. à travers 3 leviers permettant la transformation Nous revenons sur les 3 leviers qu il convient de travailler simultanément pour construire ou renforcer sa capacité de transformation : Le Système d Information Les hommes La gouvernance et l organisation Comment renforcer l agilité des SI, y compris dans les contextes de legacy system complexes et importants? Peut-on préparer les hommes à la transformation et faut-il «préparer» des managers de la transformation, y compris dans les contextes où la transformation est synonyme de risques sociaux? Comment faire évoluer la gouvernance et l organisation pour renforcer l agilité, existe-t-il des modes d organisation qui favorisent l agilité? Ces trois éléments sont intimement liés. Cette note présente comment en faire des leviers de l agilité alors qu ils peuvent parfois être perçus comme des freins à l adaptation et au changement. Page 6/16

7 1. Agilité des systèmes d information L Architecture d Entreprise pour palier à la rigidité des SI Le SI, premier levier de la capacité de transformation Pourquoi avoir placé l agilité des SI comme premier levier de la capacité de transformation? D une part parce que le numérique est considéré comme un vecteur de performance et d innovation - d après l enquête du Syntec Numérique/IDC dé février et d autre part parce que les 10 dernières années nous ont permis de comprendre les raisons de sa rigidité et d expérimenter les solutions pour y remédier. Rôle du numérique dans un environnement économique tourmenté ou incertain Les causes de la rigidité des SI Les premières causes structurelles de rigidité des SI sont : la taille et la complexité synonymes d une connaissance approximative et d un manque de cohérence de son patrimoine ; le mélange des temps longs et des temps courts, c'est-à-dire l absence de découplage entre les éléments qui doivent évoluer rapidement (exemple : un nouveau service client) et ceux qui peuvent évoluer lentement (exemple : référentiels d entreprise) ; le découplage insuffisant entre les SI et l organisation. à l origine d incompréhensions Ces causes de rigidité sont à l origine de l essentiel des incompréhensions et des frustrations entre les utilisateurs des systèmes d information, qu ils soient internes ou externes à l entreprise, et les directions des SI. Le sens donné à l Architecture d Entreprise A l image de l urbanisme dans la rénovation des villes, l Architecture d Entreprise est la discipline qui s est imposée pour faciliter la description, la rénovation et la maîtrise de la transformation des SI. Page 7/16

8 Des bonnes pratiques d architecture Comment renforcer la capacité d évolution des SI? Les quelques règles suivantes sont des bonnes pratiques d architecture qui ont fait leurs preuves pour renforcer la capacité d évolution des SI ; leur oubli a régulièrement conduit à des impasses ou des surcoûts ; leur mise en œuvre dépasse souvent le champ des DSI, elle implique les directions générales sur le volet gouvernance ou pour des arbitrages de ressources. La capacité des SI : transformer les SI passe par la description de la situation actuelle, une vision «assez claire» de la cible à atteindre mais surtout par la maîtrise de la trajectoire de transformation. En faisant la synthèse des principes d entreprise et des intérêts locaux, l architecture construit des modèles et des vues simplifiés qui servent à communiquer et qui sont utilisés pour instruire et suggérer des trajectoires de transformation. Des services «long-terme» assez stables : définir un ensemble de services partagés par l entreprise tels que des services d infrastructure (ex : le réseau), des données et des informations stables (ex : référentiel des collaborateurs ou des clients). Des interfaces stables : définir des interfaces standardisées pour accéder à ces services partagés et construire des SI qui répondent à des préoccupations «court-terme», ces interfaces favorisent ce que l on appelle l interopérabilité c est-à-dire la capacité à partager de l information entre différentes organisations. Le découplage des métiers et des organisations : le découplage entre les traitements métiers et l organisation évite des travaux longs et coûteux de désimbrication et un SI modulaire permet de s adapter rapidement à une nouvelle organisation en produisant par exemple de nouveaux tableaux de pilotage. La cohérence des SI : la perte de cohérence est principalement liée à des évolutions indépendantes et non coordonnées des SI. Pour autant, il est risqué de lancer des très grands projets de refonte de SI. La question majeure est d évaluer l optimum entre la taille et le nombre des projets à réaliser pour créer de nouveaux services ou transformer un SI, quel que soit le nombre de projets engagés, les règles et principes d architecture sont les meilleurs garants de la cohérence du SI qui en découle. Exemples concrets de mise en œuvre de ces principes Les exemples suivants illustrent des déclinaisons de chacune de ces bonnes pratiques qui améliorent l agilité des SI. La mise en œuvre de ces principes d architecture a permis des changements significatifs de business models ou l émergence de nouvelles entreprises : La cartographie des SI L évolution vers les offres «triple play» proposées par les opérateurs téléphoniques et les offres couplées du secteur bancassurance démontrent l importance de sanctuariser des référentiels d entreprise (les offres ou les produits, les employés ou les clients ) dans le but de les partager au-delà d une organisation unique et de créer ainsi de nouvelles offres, de nouveaux business models ou de nouveaux canaux d accès au marché (multi-canal). Page 8/16

9 Des bonnes pratiques d architecture (suite) Services «long-terme» assez stables Il faut séparer le back-office du front-office, car l agilité provient de la possibilité de créer de nouveaux services en front-office sans modifier les applications lourdes de back-office. Interfaces stables Skype existe car il a créé une interface au-dessus du réseau IP après avoir constaté qu il n existait pas d interface audio ou visio normalisée au niveau mondial, démontrant ainsi la puissance d une interface normalisée bien utilisée. Découplage entre métiers et organisations Les économies d énergie du «smart city» reposent sur un pilotage en temps réel de la production et de la consommation, la réalisation de ces économies repose sur la cohérence et l interopérabilité de SI disjoints qu il convient de faire communiquer ; ceci repose sur des décisions court-terme de standardisation d interfaces et d échanges entre ces SI. Cohérence des SI La transformation de l entreprise peut impliquer la réalisation de programmes de taille très importante. L expérience montre qu il est très difficile de gérer les risques de très grands projets débouchant sur un «grand soir» de la transformation, il est donc souhaitable de réduire la taille des projets unitaires afin d en raccourcir la durée et la complexité. Des techniques de gestion de portefeuille de projets et d analyses d impacts entre projets permettent de trouver l optimum entre le nombre de projets et leurs tailles. Passer à l action à travers les hommes et la gouvernance Les bonnes pratiques d architecture de SI sont connues, il convient maintenant de s organiser pour les mettre en pratique, ceci repose sur les deux leviers suivants : les hommes et la gouvernance. Page 9/16

10 2. Agilité des hommes AE : de la définition à l'exécution de la transformation Si l Architecture d Entreprise a permis d identifier les principes permettant d améliorer l agilité des SI, il convient d accompagner les hommes qui doivent comprendre, conduire et s adapter à la transformation. Il n est donc pas surprenant que l investissement prioritaire pour renforcer l agilité consiste à développer la capacité de transformation des hommes selon deux axes différents : s assurer du développement au sein de l entreprise de nouveaux talents capables de mener ces transformations et accompagner les employés à bien vivre et à bien exécuter cette transformation. Il faut bien entendu parallèlement s assurer que le client tire le meilleur parti de ces transformations. Manager la transformation Piloter grâce à une «direction de la transformation» La question n est pas de savoir qui est en charge de la transformation de l entreprise, de par son impact sur l ensemble de l entreprise, cette responsabilité appartient à la direction générale. Il est, en revanche, primordial que l entreprise se dote de managers qui vont piloter cette transformation à deux niveaux, en proximité de la direction générale au sein d une «direction de la transformation» et au niveau des directions opérationnelles ou de la DSI pour les architectes regroupés dans une direction de l architecture. Les qualités et compétences requises Ces managers de la transformation doivent réunir les qualités et les compétences suivantes : Le leadership pour être en mesure de travailler en mode transverse, avec une équipe pluridisciplinaire restreinte et d entraîner l entreprise dans la transformation ; ce leadership est facilité par une expérience de management opérationnel de projets de transformation. Une double légitimité sur le métier et le SI afin d incarner les points de vues de chaque partie prenante. Une compréhension des processus de transformation et des modèles d architecture représentant le métier et les SI. La combinaison du savoir-faire et du savoir-être pour porter une vision long-terme et réunir les conditions de succès des projets à court-terme. Comment rendre le poste de manager de la transformation attractif? Asseoir la légitimité de ces managers par un sponsoring fort de la DG Pourquoi est-ce difficile? Pourquoi y-a-t-il si peu de candidats? Sans doute parce que c est un besoin nouveau mais également parce que ces postes sont jugés complexes et à haut risque au regard des qualités requises. Néanmoins, ces hauts potentiels existent au sein de l entreprise pour autant que l on s attache à réunir les conditions de succès suivantes pour les rendre attractifs : Asseoir la légitimité de ces managers par un sponsoring fort de la DG. Nous recommandons la mise en place de façon permanente ou temporaire d une «direction de la transformation» avec un double rattachement à la DG et à la DSI. Selon les sensibilités, elle peut s appeler direction de l innovation, de la transformation, de l Architecture d Entreprise ou de la rénovation. Page 10/16

11 Réunir des profils capables de coopérer avec les métiers, la DSI et la DG Inclure la fonction de transformation dans le parcours professionnel des hauts potentiels Valoriser les programmes de transformation Crédibiliser l importance de la «direction de la transformation» S appuyer sur ses compétences internes La «direction de la transformation» réunit des profils à même de coopérer avec les métiers, la DSI et la DG ; il vaut mieux construire une équipe pluridisciplinaire s appuyant si besoin sur des expertises externes que de rechercher des hypothétiques moutons à cinq pattes réunissant toutes les compétences. Inclure la fonction de transformation dans le parcours professionnel des hauts potentiels. Pour cela, identifier les candidats en privilégiant les parcours professionnels mixant les expériences au sein de DSI et de directions métiers et leur proposer des plans de formation et un accompagnement pour développer les compétences requises (management transversal, Architecture d Entreprise, Intelligence Collective) Valoriser hiérarchiquement et financièrement le management de grands programmes transverses et particulièrement les programmes de transformation. Crédibiliser la «direction de la transformation» par un financement stable et récurrent et par une responsabilité sur la gouvernance des programmes de transformation : - effort continu dans le financement de la «direction de la transformation» avec un budget propre qui permet d inscrire dans la durée sa mission d intérêt général, qui peut aller jusqu à la notion de développement durable de l entreprise ; - relation hiérarchique ou fonctionnelle sur la direction de l architecture et les managers locaux qui sont impliqués dans les projets de transformation ; ces architectes doivent être en nombre suffisant pour intervenir dans tous les projets significatifs et s assurer du partage des modèles et des principes d Architecture d Entreprise. S appuyer sur ses compétences internes : s il est important de s appuyer sur des ressources extérieures (benchmarking, apport d expériences, méthode, formation), il est important de développer des compétences internes afin de garder un regard critique sur les avis extérieurs qui peuvent être pertinents mais parfois démagogiques. Accompagner le changement dans l entreprise Lorsque l on veut rouler électrique, on ne branche pas son véhicule thermique, on change de véhicule! L enjeu de la «direction de la transformation» est de diffuser la transformation dans l entreprise et pour cela d entraîner l ensemble du personnel par deux actions prioritaires : communiquer pour donner un sens à la transformation compris par toutes les parties prenantes ; accélérer le fonctionnement en réseau propre aux entreprises agiles par un changement culturel mettant en avant la coopération transversale au-delà des silos hiérarchiques. Page 11/16

12 Des bonnes pratiques pour accélérer le changement Comment rendre agile une très grande entreprise revient bien à entraîner l ensemble des parties prenantes vers de nouvelles pratiques, de nouveaux produits ou une nouvelle organisation. Nous recommandons les bonnes pratiques ou les points d attention suivants qui accéléreront le changement et qui sont parfois en rupture par rapport aux habitudes : Le sens Le sens : L adhésion à un même objectif d entreprise impose de le présenter et de communiquer selon le point de vue et la sensibilité de chaque partie prenante. Conscient que le langage et le point de vue d un financier, d un directeur opérationnel, d un informaticien ou d un représentant du personnel peuvent diverger, il est important de définir un langage et des représentations qui vont permettre à chaque partie prenante de s exprimer et de se comprendre. C est le rôle de l architecte de définir et de partager ce langage. Un langage adapté Un langage adapté : les architectes sont là pour créer des modèles qui permettent aux acteurs et aux décideurs de comprendre, d analyser et de décider sur la base de la situation actuelle des métiers et des SI, des nouvelles exigences, des objectifs à atteindre et des scénarios de transformation. La collaboration par l architecture - Exemple : pour dialoguer avec le métier sur la base des nouvelles exigences de l entreprise (création d une nouvelle offre en accès multicanal), il est parfois plus facile d utiliser le «parcours client ou l expérience client» que de décrire des processus métiers ou des fonctions. Il appartient ensuite aux architectes de traduire ce parcours client en processus, en fonctions, en applications et en architecture technique. - Ces vues d architecture permettent à chaque partie prenante de comprendre aisément les impacts de la transformation sur leur domaine de responsabilité. La collaboration par l architecture : la mise en place de la «direction de la transformation» et des architectes au sein des directions de programmes renforce la cohérence et accélère la vitesse de transformation par le partage de modèles et de principes d architecture. Ils remplacent le mode d organisation MOA / MOE qui a parfois créé des silos en privilégiant les intérêts locaux. - L équipe d architecture veille à la cohérence d un programme par rapport à la transformation globale et à la prise en compte de l ensemble des points de vue, elle prépare les dossiers de décision pour le compte de la direction du projet à l attention du sponsor métier. - La taille de la direction de l architecture lui permet de déléguer un architecte dans tout projet de taille importante, il siège au comité de pilotage du projet. Page 12/16

13 La «direction de la transformation» : d une vision «Groupe» à une coordination volontariste des projets de transformation Parmi les bonnes pratiques citées ci-dessus, l articulation entre la fonction centrale de direction de la transformation et les directions de programmes locales est cruciale. Pour réussir cet équilibre entre actions centrales et actions locales, l entreprise doit développer sa capacité de travail en mode collaboratif ; l innovation et les nouveaux produits proviennent d ailleurs de démarches collaboratives dites d intelligence collective et d un équilibre entre totale liberté (mouvement brownien) et encadrement forcé (bureaucratie). Le succès de ce mode collaboratif repose d une part sur la bonne compréhension par l ensemble de l entreprise du projet de transformation, c est l objet de l accompagnement du changement, et d autre part sur l adaptation de la gouvernance qui permet de gérer de façon optimale les délégations et les décisions entre le niveau «Groupe» et le niveau local. Le sponsor métier Chaque programme de transformation dispose d un sponsor métier qui décide des orientations du programme sur la base des dossiers de décision qui lui sont transmis. Pour assurer la cohérence d une transformation, les MOE métier et informatique rendent compte au sponsor métier via un comité de pilotage. Prendre en compte la capacité de transformation du personnel La gouvernance La capacité de transformation du personnel est différente selon les entreprises. Leur délai de formation et le coût d adaptation sont des informations essentielles qui peuvent impacter le bilan économique d un projet et doivent conditionner le choix des paliers de transformation acceptables. Il faut noter, par exemple, que le délai de formation de milliers de caissières est plus important que délai de déploiement d un nouveau système de caisses. Pour accompagner les changements culturels importants liés à un mode de production collaborative en environnement non hiérarchique, l entreprise doit également clarifier ou mettre en cohérence la gouvernance avec de nouveaux besoins de partage ou de transversalité. C est le troisième levier de l agilité qui va rendre plus ou moins facile les missions des responsables de la transformation. Page 13/16

14 3. Agilité de la gouvernance Adapter la gouvernance Une gouvernance cohérente Pour illustrer l importance d adapter les règles de gouvernance, prenons l exemple d une société qui souhaite faire de la vente croisée de services issus d entités indépendantes sur la même base de clients ou rationnaliser des services communs (le système de paye, le réseau, la messagerie, ) en les mutualisant. Chacun a pu expérimenter qu il est très difficile de mutualiser des ressources entre des entités indépendantes qu aucune gouvernance n entraîne dans cette voie. Adapter la gouvernance à de nouveaux objectifs On voit donc l importance d adapter la gouvernance à de nouveaux objectifs. Cette gouvernance se caractérise, notamment, par des principes (d architecture), des politiques, un sponsoring, des structures, des mécanismes de décision et un pilotage de la performance alignés sur ces objectifs. Des questions à se poser Concilier les intérêts Intégrer les parties prenantes aux décisions Accès aux informations Les questions suivantes reviennent fréquemment, elles montrent l importance d adapter tous ces éléments de gouvernance afin de réduire ou d éviter les tensions qui apparaissent entre les organisations en cas de contradiction ou d incohérence. Comment concilier l intérêt général de l entreprise, les intérêts locaux et la nécessaire délégation de responsabilité? La notion d entreprise étendue à ses clients ou ses partenaires ou de nouvelles exigences réglementaires peuvent introduire de nouveaux acteurs. Comment s assurer que toutes les parties prenantes sont associées à des décisions? Comment s assurer que les dirigeants disposent des meilleures informations pour décider et réduire les effets collatéraux indésirables? Positionnement du SI Le Système d Information est un bien commun : Il est omniprésent et constitue un levier de transformation de l entreprise. Révision des règles de gouvernance Taille et gestion des projets Le patrimoine qu il constitue est de plus en plus construit ou géré à l extérieur de l entreprise. Est-on prêt à partager au plus haut niveau les attentes vis-à-vis des SI, notamment en termes de qualités attendues qui s appliquent, que le fournisseur soit interne ou externe? Pour rappel, ces qualités sont issues de l application des bonnes pratiques et règles d Architecture d Entreprise. Envisage-t-on de revoir les règles de gouvernance afin d atteindre ce niveau de qualité? Comment rechercher l optimum entre la taille des projets à gérer et leur nombre? Page 14/16

15 S appuyer sur les bonnes pratiques Revoir les principes et les instances de gouvernance Partager des objectifs et un modèle d organisation Promouvoir des instances de décision représentatives de l intérêt de l entreprise Repenser le mode de fonctionnement MOA-MOE Les entreprises les plus avancées sont en train de revoir leurs principes et leurs instances de gouvernance en s appuyant sur les bonnes pratiques suivantes : Partager des objectifs et un modèle d organisation pour construire les «assets» de l entreprise (processus, SI), le premier principe de gouvernance renvoie à la connaissance explicite des objectifs et des principes d organisation retenus par l ensemble des parties prenantes. Le langage ou les vues utilisés pour se comprendre peuvent varier en fonction des expériences et des populations (cas d usage, parcours client, processus, fonctions ), il est impératif de les formaliser et de les partager pour éviter toute ambiguïté sur les objectifs à atteindre. Une fois le modèle d affaire ou d organisation choisi (diversification, coordination, réplication ou unification des processus et des SI), il convient de préciser le mode de gouvernance de la construction et du partage des «assets» de l entreprise. Promouvoir des instances de décision représentatives de l intérêt de l entreprise : nous constatons qu une transformation peut impacter les clients, les employés et les infrastructures, la gouvernance définit les instances et les processus de décision. Elle doit définir les informations nécessaires à une prise de décision éclairée et le niveau de décision (local, Groupe) basé sur la subsidiarité. La «direction de la transformation» peut s assurer que des structures adaptées (ex : des architectes dans les projets) garantissent la prise en compte de l ensemble des points de vue et des principes d entreprise. Repenser le mode de fonctionnement MOA-MOE en respectant la nouvelle gouvernance : le mode de fonctionnement MOA MOE reposait sur la décision souveraine de la MOA qui disposait du budget et qui orientait la MOE (DSI interne ou MOE déléguée). La gouvernance rappelle qu au-delà de l intérêt local, la «direction de la transformation» veille à la prise en compte des directions stratégiques de l entreprise par chaque projet, qu ils soient réalisés sous MOE interne ou externe. Dans le cadre de grands projets de transformation, il est essentiel de disposer d architectes au sein de l équipe de management et de pilotage du projet afin de suivre l atteinte des objectifs et d instruire les possibles réalignements du projet. Page 15/16

16 S appuyer sur les bonnes pratiques (suite) Revoir les principes et les instances de gouvernance (suite) Gouverner le développement durable du SI Gouverner le développement durable des SI : l évolution vers une architecture agile est un travail long terme qui doit être inscrit dans la gouvernance. Comme précisé précédemment, il est donc indispensable de sanctuariser les budgets d adaptation et de transformations à opérer systématiquement au fil du temps. Cette amélioration permanente favorise la politique des petits pas par une maîtrise de la trajectoire de transformation. Chaque direction finance cette amélioration constante selon des règles de répartition à déterminer ; c est un signe d appartenance au Groupe et d engagement à préparer le long terme ; l indicateur à suivre est le pourcentage de budget sanctuarisé et dédié à l amélioration long-terme. Les architectes sont les garants du respect des règles d entreprise et des bonnes pratiques incontournables pour améliorer la qualité et l agilité des SI créer des briques de SI gérables et «interfaçables» et en mesurer le taux d usage et de dérogation, mettre en place une architecture séparant clairement la partie long terme dite patrimoniale (référentiel des offres, des collaborateurs, des sites ) et les services court-terme tels que l interaction avec le client, équilibrer les temps courts (ex : projets «tactiques») et les temps longs (ex : rationalisation des infrastructures pour améliorer l agilité et réduire les coûts). Clarifier la gouvernance: un rôle de la DG La direction générale est dans son rôle lorsqu elle clarifie la gouvernance et l organisation. Cette clarification, notamment du rôle et de l autorité du «directeur de la transformation» est de nature à accélérer les transformations en donnant confiance aux hommes et en réduisant les tensions nées d incompréhensions ou d imprécisions. Cette direction et les équipes qu elle dirige ou qu elle coordonne pourront ainsi s appuyer sur un mandat clair et sur un cadre d Architecture d Entreprise pour piloter la transformation et s assurer du respect des règles et des bonnes pratiques précédemment décrites. Page 16/16

17 4. Conclusion L agilité : la qualité première recherchée par les entreprises Les raisons qui poussent les entreprises à faire évoluer leur business model et à améliorer leur excellence opérationnelle ne vont pas faiblir ; l agilité est en passe d être la qualité première recherchée par les entreprises. Deux tendances poussent à l optimisme dans la capacité des entreprises et des hommes à mieux maîtriser les transformations. La première concerne les recherches académiques en Architecture d Entreprise et les retours d expérience qui permettent d identifier clairement les leviers de progrès, ils ont été évoqués dans ce document. La seconde tendance favorable est sociale. Les hommes ont de plus en plus d attraits pour le collaboratif comme en témoigne le succès des réseaux sociaux qui peut aller jusqu à l empathie et à la générosité, à l exemple du mode de fabrication collaborative de Wikipédia ; leur formation, notamment dans les écoles d ingénieur, renforce cette tendance en mettant en avant le savoir-être, le travail en équipe et l apprentissage multiculturel. Cette capacité à travailler en réseau va faciliter le fonctionnement transversal dans l entreprise. Clarifier le type d organisation pour un meilleur pilotage Des profils de managers très recherchés La création de filières RH spécifiques Pour tirer pleinement partie de ces aptitudes, les directions générales doivent clarifier le type d organisation plus ou moins centralisé qu elles souhaitent mettre en place pour piloter cette transformation et elles doivent délibérément identifier et développer les talents qui vont la conduire. Puisqu il s agit d une synthèse entre une vision métier et une vision organisation et SI de l entreprise, cette fonction de direction de la transformation peut idéalement rapporter à la DG et à la DSI. Ces profils hybrides de managers ayant une expérience métier et SI existent mais ils sont rares et sollicités par d autres défis. Il est donc important de clarifier leur rôle, l organisation et les moyens associés pour renforcer l attractivité du poste. En fonction de l histoire et du profil des acteurs en place, certaines entreprises pourront opter pour que le DSI porte le rôle de «directeur de la transformation», il dispose d un retour d expérience précieux pour définir les principes d architecture qui améliorent l agilité des SI ; d autres opteront pour que le rôle soit porté par un directeur métier plus à même de mener la transformation du modèle d affaire. De toute façon, compte tenu du besoin croissant de tels talents et de managers aptes à travailler en mode transverse, il est urgent de créer des filières RH de types «management de la transformation» et «architectes». L enjeu de la direction générale S attacher à développer les talents, clarifier les objectifs, la gouvernance et l organisation est bien un enjeu de la direction générale, les décliner en principes d architecture et de management est l enjeu du «directeur de la transformation», l agilité de l entreprise dépend de cette coopération efficace et de cette alchimie entre les 3 leviers au travers d adaptations urgentes et de mesures de long terme. Page 17/16

18 Arismore en bref Arismore, société innovante de services (Conseil, Solution Formation), facilite la transformation et la confiance numérique des entreprises. Depuis 2002, Arismore s est imposée comme un centre d excellence sur : Le management de la transformation numérique (Architecture d Entreprise, Pilotage de Programme, Processus et d Organisation, Cloud Computing) La confiance numérique (Sécurité, Identité, Mobilité, Data Analytics, Expérience Utilisateur) Arismore et The Open Group, organisme international de standardisation, ont fondé en 2004 The Open Group France pour partager des expériences et accélérer l usage de l Architecture d Entreprise et TOGAF comme cadre de bonnes pratiques de transformation des entreprises. A travers son centre de formation et de certification, Arismore diffuse les bonnes pratiques de management de la transformation Contact Gilles Castéran, Arismore, Directeur Associé Ligne directe : gilles.casteran@arismore.fr

19 137 Bureaux de la Colline Saint-Cloud Cedex Standard : Fax : contact@arismore.fr