L expérience digitale, un enjeu incontournable

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1 Ecole des Mines de Saint Etienne Accenture Orange Business Services Master 2 Management de Projet et Gestion de l Innovation L expérience digitale, un enjeu incontournable Stratégie chez OBS un opérateur télécom français Présente et soutenu publiquement Par Luisa Fernanda ABELLA 0

2 «Les propos tenus dans ce document n engagent que leur auteur» 1

3 Remerciements Je tiens à remercier Julien Le Gall, mon maître de stage chez Accenture - Orange Business Services pour ses conseils avisés et son expertise dans le domaine télécom. De plus je souhaite remercier les membres de l entité Easy Orange d Orange Business Services avec qui je partage tous les jours dans une ambiance agréable. Pour finir je remercie l EMSE pour ses quatre années d études et l Université Jean Monnet qui m ont apporté les outils et les connaissances nécessaires pour rédiger ce mémoire. 2

4 Objectifs du document Ce document est destiné à toutes les personnes désireuses de connaitre les raisons pour lesquelles un opérateur télécom doit intégrer dans son stratégie d amélioration de la relation client, une démarche d évolution sur les portails de gestion des services ITSM. Il présente de manière détaillé l analyse des faits et du contexte de marché qui ont permis d évoquer le cas particulier d Orange Business Services avec la définition de l expérience digitale. 3

5 Résumé L expérience digitale devient un enjeu stratégique pour les opérateurs télécom. L approche multi-canal traditionnelle, n est plus suffisante pour la création de valeur ajoutée. Les fournisseurs doivent réagir pour rendre la gestion des services télécom IT un atout dans son stratégie concurrentielle. L innovation et l écoute active des besoins client, transforment la manière dont les clients gèrent ses services par le biais d internet. Orange Business Services, fournisseur de télécommunications du groupe France Telecom, s engage dans l amélioration de l expérience digitale à travers des portails web, en collaboration des consultants Accenture. La démarche nécessaire pour la mise en place d une telle stratégie comprend une méthodologie structurée en accord : aux attentes clients, aux tendances du marché, aux évolutions technologiques et aux objectifs du business d Orange Business Services (OBS). Mots clés : expérience digitale, portails web, approche client, internet, management des services IT (ITSM) Abstract The communications services market is undergoing a transition as the growing interconnection of providers is diminishing the importance of coverage as a differentiator, and shifting the focus to the value-added service portfolio and customer experience. At the same time, new options are emerging to deliver optimized technologies for the IT service management framework within the internet sphere. Orange Business Services, communications service provider, develops and understands together with Accenture consultants, both clients needs and customer experience strategies for deploying an improved management service portal. The process to enable this competitive strategy for OBS includes the research of new tends in technology, the comprehension of customers expectations and needs, and the introduction of the evolutions that competitors are implementing within the market. Key words: customer experience, web portals, customer centric, internet, IT service management (ITSM). 4

6 Sommaire AVANT PROPOS INTRODUCTION SYNTHESE DE L ENVIRONNEMENT... 1 I. PRESENTATION ACCENTURE (ACCENTURE)... 1 Communications & High Tech (CHT)... 2 II. PRESENTATION ORANGE... 2 III. EXPOSE DES MISSIONS... 4 METHODOLOGIE... 6 LEXIQUE... 8 ANALYSE ET RESULTATS PARTIE 1 : L EXPERIENCE DIGITALE : ETAT DES LIEUX I. REPERES Historique Le contexte du marché Les enjeux : l expérience client, l expérience digitale et les tendances II. LES ACTEURS DE L EXPERIENCE DIGITALE Les fournisseurs : portails web L entrée de marché et le haut de marché PARTIE 2 : DE L OPERATEUR A L INTEGRATEUR DE SERVICES TELECOM I. FAIRE EVOLUER SA STRATEGIE ACTUELLE Les motivations Le programme : Easy Orange La méthodologie II. COMPARER ET EVALUER SA PRESENCE Comparer l existant Comparer sa présence : Cas leaders Évaluer sa présence PARTIE 3 : LA TRANSFORMATION DE L EXPERIENCE DIGITAL E LA METHODE DE TRANSFORMATION LES 4 APPROCHES IP VPN Dashboard - Siemens Gestion des Incidents Saint Gobain & Gestion des Changements Good Year Gestion des Commandes - JTI Gestion des Services Télécom ITSM LE DIAGNOSTIC INTERNE LES RECOMMANDATIONS LE BILAN DE L EXPERIENCE

7 LE DIAGNOSTIC PERSONNEL CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE GLOSSAIRE ANNEXES Illustrations Illustration 1- Les aspects du B2B Illustration 2 - Fournisseurs Telecom à Illustration 3 Déploiement d aide en ligne et de technologies de service clients Illustration 4 - Facteurs de Succès Illustration 5 - Gérer les attentes pour mieux les dépasser (Colorado Conseil) Illustration 6 - Expérience Digitale OBS (Orange Business Services, 2010) Illustration 7-5 Forces de Porter Illustration 8 - Opportunités et Menaces Illustration 9 - Piliers Easy Orange Illustration 10 - Méthodologie Easy Orange Illustration 11 - Pyramide des Besoins Illustration 12 - Magic Quadrant, Gartner Illustration 13 - IP VPN Dashboard - Avant évolution Illustration 14 - IP VPN Dashboard - Incidents Illustration 15 - IP VPN Dashboard - Réseaux Illustration 16 - Page d'accueil - Gestion des Incidents & Gestion des Changements Illustration 17 - Gestion des Commandes - Parcours JTI avant évolution Illustration 18 - Page d'accueil & Page de Commande (style Apple)

8 Avant Propos Dans ce mémoire nous nous efforcerons de répondre à la problématique suivante : l expérience digitale de management des services IT (ITSM) au sein de la stratégie d un opérateur de télécommunication, est-elle une réelle opportunité pour l évolution de la relation clientèle d une entreprise B2B? L objectif : Savoir si l expérience digitale avec une approche «customer centric» est adaptée à une entreprise B2B, et connaitre les différentes démarches possibles pour intégrer et faire évoluer les portails web au sein d une entreprise. La démarche : Nous commencerons par définir le périmètre d action avec un état de lieu de l expérience digitale. Ensuite, nous étudierons les différentes possibilités que les entreprises ont pour intégrer et faire évoluer l expérience digitale en proposant des portails web focalisés sur les besoins des clients. Et enfin nous analyserons la stratégie actuelle d Orange Business Services. Les résultats : Nous verrons que la stratégie d Orange Business Services est exhaustive et efficace avec la création du programme Easy Orange mais pourrait néanmoins être améliorée en rendant plus agile la démarche. Nous offrirons alors des recommandations visant à optimiser la mise en œuvre des portails web et la relation client d Orange Business Services. 7

9 Introduction De nous jours, les entreprises ont obligation d innover sans cesse et d utiliser les nouvelles technologies qui apparaissent. Elles doivent être réactives et originales, accessibles à tous et donc présentes où se trouve le client. Le nombre d organisations qu utilisent l internet pour leurs opérations business augmente. Ainsi, alors que les modes de distribution, de consommation ou de management des services commercialisés par les opérateurs télécoms se font de plus en plus au travers d écrans (PC, Smartphone, tablette), la qualité de «l expérience digitale 1» pour les gestionnaires télécoms, comme pour les utilisateurs finaux, devient un enjeu stratégique pour fidéliser les clients mais aussi pour conquérir de nouveaux territoires. L analyse de l état actuel de la gestion des services télécom par le biais internet, est un élément vital pour les opérateurs dans sa démarche d amélioration des produits et services mais aussi dans l évolution de sa stratégie concurrentielle. Par ailleurs les besoins des clients évoluent et les entreprises doivent fournir un service plus étendu que l approche traditionnelle. La relation client multi-canal, maitrisée de bout en bout par l opérateur télécom, change de perspective. La transformation stratégique commence par l accompagnement dans la gestion des services, en comprenant les besoins, et continue tout au long de la prestation des services. Nous verrons au cours de ce mémoire l importance de la mise en place d une telle stratégie avec des objectifs mesurables, précis, et la nécessité de se donner les moyens de préparer et gérer cet accompagnement stratégique à travers des portails web. Nous étudierons notamment l importance des 1 Ici, le fait de se rendre sur internet pour gérer les services télécom. 8

10 portails web en tant que support dans la gestion des services télécom et nous nous intéresserons plus particulièrement au secteur des entreprises multinationales, à travers l analyse de la stratégie d Orange Business Services, entreprise de services de télécommunication B2B du groupe France Telecom Orange. L expérience digitale de management des services IT (ITSM) d un opérateur de télécommunication est-elle un facteur déterminant pour l évolution de la relation clientèle B2B? J ai choisi de faire un mémoire portant sur cette problématique car Orange Business Services, entreprise dans laquelle j ai effectué mon stage de fin d études en tant qu analyste d Accenture, est en train de intégrer un programme d amélioration des portails de gestion des services IT comme stratégie concurrentielle dans la relation client. Ce secteur de gestion des services IT est en pleine évolution et il représente un nouvel enjeu pour les entreprises qui veulent maintenir un engagement à long-terme avec les clients. Dans ce document nous allons identifier ce que ce la gestion des services IT au travers les portails web, dans quelle mesure elle peut être améliorée en intégrant l évolution des portails à la stratégie d une entreprise, puis voir si ces derniers sont bien adaptés aux attentes clients. Enfin, nous nous efforcerons de répondre à une question majeure : la démarche d Orange Business Services des portails web dans la gestion des services IT est-elle bien adaptée? Nous analyserons cette démarche et nous proposerons des recommandations. 9

11 Synthèse de l environnement Depuis le début de mon cursus scolaire à l Ecole des Mines de Saint-Etienne et ensuite avec mon cursus à l Université Jean Monnet, j ai choisi d effectuer des stages dans différents secteurs de la communication, que nous pouvons témoigner avec mes précédentes expériences : en communication interne dans une agence de publicité et actuellement, en gestion de projet en tant qu analyste junior chez un fournisseur télécom. Le stage de fin d études est essentiel car il est à ce jour mon expérience la plus longue en entreprise. J ai décidé de m orienter vers le conseil en gestion de projets en effectuant un stage dans le secteur des télécommunications, autour de la problématique de la gestion des services aux entreprises par le biais d internet. D avril jusqu à fin septembre, j effectue mon stage de fin d études au sein de l équipe de consultants Communication & High Tech (CHT) d Accenture pour le projet Easy Orange (communication et gestion digitale B2B) d Orange Business Services, entreprise de services de télécommunication pour les entreprises et les professionnels du groupe France Telecom Orange, dirigée par Thomas Creniaut et Henri Chabrier (Accenture) et Gilles Gasperment (Orange Business Services). Nous débuterons cette synthèse de l environnement par la présentation d Accenture avec une brève description de la branche CHT et nous continuerons par la présentation d Orange Business Services. Puis nous présenterons succinctement les missions de l équipe que j ai rejointe ainsi que celles qui m ont été confiées. I. Présentation Accenture (A ccenture) Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Elle est présente dans plus de 120 pays avec plus de employés et a généré un chiffre d'affaires de 21,6 milliards de dollars au cours de l'année fiscale clôturée le 31 août Parmi ses clients, Accenture en compte 96 appartenant au classement Fortune Global 100 et compte plus des trois quarts de celles appartenant au classement Fortune Global 500. En mettant son expérience, son expertise, et sa capacité de recherche et d innovation, au service des plus grandes organisations mondiales sur l ensemble des métiers et secteurs d activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à améliorer leurs performance. L expertise sectorielle d Accenture, ainsi que son savoir-faire en matière d offre de services et des capacités technologiques, lui permettent d identifier de nouvelles tendances économiques et technologiques, et de développer des solutions pour permettre à ses clients de: 1

12 pénétrer de nouveaux marchés, accroître leur chiffre d affaires sur les marchés où ils sont présents, améliorer leur performance opérationnelle et délivrer leurs produits et services de manière plus efficace. De nombreux points forts permettent à Accenture de se distinguer de ses concurrents : une solide expertise sectorielle, une vaste offre de services en évolution constante, un savoir-faire en externalisation, qui s applique à la transformation opérationnelle des entreprises, une connaissance développée sur l innovation et la mise en œuvre technologique, appuyé sur des compétences en R&D auxquelles la société consacre près de 300 millions de dollars chaque année, un engagement sur le développement professionnel à long terme de ses collaborateurs, une équipe dirigeante expérimentée. Communications & High Tech (CHT) La branche CHT, est l une des cinq business unit 2 d Accenture. Elle comporte trois groupes industriels : Communications Electroniques & High Tech Media & Entertainment Avec un chiffre d affaires de 4,6 milliards de dollars, la branche CHT offre les services de Conseil en Gestion, Externalisation des prestations commerciales et technologies, et Développement de programmes d applications pour des logiciels intégrés. II. Présentation Orange La marque Orange Business Services recouvre à la fois : l entité Services de Communication Entreprises (SCE), qui fournit des services de communication aux multinationales, ainsi qu aux 2 Définition Officielle Accenture: Les cinq groups opérationnels sont responsables de client leadership, des capacités spécifiques pour chaque industrie et de la gestion des profits et pertes. Ils se focalisent sur la gestion des clients, ventes et marketing, et la satisfaction client. Ces groupes sont : Communications & High Tech Financial Services Health & Public Service Products Resources 2

13 grands comptes et PME en France (hors services mobiles vendus aux entreprises qui sont sous la responsabilité de la France : ce marché est estimé environ 5 milliards d euros) ; et les activités Business to Business (B2B) des filiales Orange. Ses services de télécommunication convergents (voix, données et mobiles), ainsi que son expertise et les services qu elle propose, sont conçus pour optimiser les processus des entreprises et améliorer leur productivité. Orange Business Services s adresse ainsi à l ensemble des corporates clients du Groupe présents dans 166 pays et territoires auxquels il apporte localement une assistance technique et commerciale. SCE a réalisé en 2010 un chiffre d affaires de 7,2 milliards d euros avant éliminations intragroupe. Ce secteur d activité regroupe, outre l activité entreprise de France Télécom SA et Equant, plusieurs filiales dotées chacune d une expertise spécifique telles que : Etrali (solutions de trading), Almerys (santé), Orange Consulting, Multimedia Business Services (multimedia co ntact centers), Neocles (solutions de virtualisation), Silicomp (conception et développement d applications embarquées Machine to Machine), Data & Mobiles (gestion de flotte de véhicules), Obiane et Telecom System (intégration de réseaux sécurisés), EGT (équipements de visioconférence), et GlobeCast (systèmes de diffusion multimédia). Le marché d Orange Business Services couvre l ensemble des segments d entreprises répartis de la façon suivante (données à juin ) : 3700 sociétés multinationales clientes le plus grand réseau voix/données sans fil au monde une assistance disponible dans 166 pays et territoires des réseaux de téléphonie mobile dans 32 pays 117 millions de clients mobiles Orange, dont 8 millions de professionnels accès VPN gérés dans le monde plus d 1,2 million d utilisateurs de Business Everywhere dans le monde L entité B to B du groupe est constituée de vingt mille employés, dont la moitié est basée en France et l autre à l International. Les clients appartiennent à des secteurs d activité très divers : de la banque-assurance, au commerce, en passant par le tourisme et les médias, l administration, l informatique, les services et l industrie, la finance ou l audiovisuel. Parmi les principaux clients, nous pouvons citer : 3

14 III. Exposé des missions Le projet Easy Orange d Orange Business Services a pour objectif principal de répondre aux besoins des entreprises multinationales en améliorant la qualité de l expérience digitale afin de la positionner au-dessus de la concurrence et d en faire une référence sur le marché. Ce programme s appuie sur une vision de l expérience digitale B2B adaptée aux attentes des utilisateurs. Au fil de ce mémoire, nous analyserons en détail la démarche de ce programme afin de répondre en parallèle notre problématique. L équipe de consultants Accenture dédiée au projet Easy Orange est composée de : Thomas Creniaut (Senior Manager) Henri Chabrier (Senior Manager) Julien Le Gall (Consultant) Luisa Fernanda Abella (Stagiaire Analyste) Au sein de l équipe Accenture-Easy Orange une mission de conseil en AMOA (cf. glossaire) nous a été confiée, visant à définir et mettre en œuvre la stratégie d évolution des portails internet de relation client pour le management des services télécoms et IT. 4

15 Les principales étapes de la mission sont : Étude de l'existant (contexte de l expérience digitale, intérêt, enjeux, solutions techniques processus) Collecte des besoins en collaboration avec les principaux clients OBS (multinationales françaises ou étrangères) et les experts de France Telecom Identification de la cible Étude des trajectoires - Qualification - Etude des impacts processus et IT associés - Définition des forces et faiblesses Formulation d une recommandation de trajectoires Pilotage du scénario d évolution retenu (mise en place d un prototype) La mission se déroule dans un contexte international et nécessite une solide maitrise de l anglais. Mes missions se répartissent comme suit sur plusieurs supports d activités de conseil Nous travaillons sur les quatre activités de gestion des services IT (décrites dans le chapitre qui suit concepts de base ) que permettent aux clients de manager leurs services : 1. IP VPN Dashboard 2. Gestion des Incidents (Incident Management) 3. Gestion des Changements (Change Management) 4. Gestion des Commandes (Ordering) Toutes ces activités de gestion sont gérées par le biais de portails web qui sont mis à disposition des clients. 1. La première activité consiste à déterminer les besoins des différents clients pour réaliser une Analyse d écart (Gap Analysis) -activité ayant pour but de comparer deux ensembles de données et d identifier leurs différences. L analyse des écarts sert fréquemment à comparer un ensemble d exigences avec ce qui a été réellement fourni. Pour ce faire, nous demandons dans un premier temps aux clients de nous faire part de leurs besoins puis nous déterminons les demandes communes. Enfin, nous étudions l état actuel des portails et le comparons avec les exigences exprimées. 2. En deuxième lieu, nous traduisons ces besoins dans le dessin de mock up screens (c.f. «concepts de base») 3. La troisième étape vise à valider avec les clients ces mock up screens et à perfectionner les fonctionnalités, si nécessaire. 4. Ensuite nous contactons un client représentatif (JTI, Siemens, Saint Gobain, Good Year, Swarovski ) pour proposer la mise en œuvre d un prototype. 5

16 5. Enfin, une fois que le client s est engagé, nous mettons en place progressivement un prototype basé sur les mock up screens, et passons le relais aux responsables internes d OBS Durant les 6 mois de stage, j ai réalisé avec mon équipe le suivi et la mise en œuvre de toutes les étapes nécessaires à l évolution des portails. Exemple de tâches réalisées avec l équipe Gestion des Changements (Change Management) : Définition des besoins de clients tels que Good Year, Swarovski, Akzo Nobel, Exxon Mobil, à travers de la présentation des mock up screens et le recueil de commentaires. Gestion des Incidents (Incident Management) : Revue des mock up screens, réalisés en collaboration avec Saint Gobain, avec des responsables internes d Orange pour la validation de besoins des clients. IP VPN Dashboard : Organisation des données pour la gestion du prototype IP VPN Dashboard Siemens Proposition de mock up screens pour une section du prototype IP VPN Dashboard Réalisation du guide de l utilisateur pour le prototype IP VPN Dashboard Siemens Gestion des Commandes (Ordering) : Accompagnement dans la création de mock up screens en HTML, développées avec JTI, et suivi hebdomadaire des progrès. Méthodologie L expérience digitale de management des services IT (ITSM) d un opérateur de télécommunication est-elle un facteur déterminant pour l évolution de la relation clientèle B2B? Dans cette partie, qui expose la démarche méthodologique, nous allons évoquer les outils qui nous seront utiles pour répondre à notre problématique. Tout au long de ce mémoire, nous nous efforcerons de répondre à plusieurs questions : 1. Qu est-ce que l expérience digitale dans l ITSM? 2. Pourquoi et par quels moyens pouvons-nous l améliorer au sein des entreprises? 6

17 3. Et enfin, cette amélioration représente-elle une réelle évolution pour une entreprise B2B telle qu Orange Business Services? Comment améliorer la stratégie actuellement mise en place? Nous tâcherons de répondre à ces questions en trois parties distinctes. Nous commencerons par quelques outils que nous utiliserons pour comprendre les problématiques: - La définition de l ITSM et des bonnes pratiques ITIL pour comprendre les raisons pour lesquelles les entreprises B2B se rendent sur Internet pour gérer leurs services. - Une étude sur l état de l expérience digitale des fournisseurs télécom et une étude benchmark Accenture sur quatorze portails B2B en CHT qui aident à comprendre pourquoi le modèle de la gestion des services doit évoluer. - Les raisons pour lesquelles le projet Easy Orange a été créé. Nous poursuivrons en nous appuyant sur des exemples concrets et des cas d entreprises pour définir les limites et enjeux d une présence sur les portails d entreprises notamment au travers des cas représentatifs de AT&T et Verizon, entreprises pionnières dans l usage des portails de services ITSM. Enfin, dans un chapitre plus analytique, nous évaluerons la situation actuelle des portails de gestion et l état de l expérience digitale, au sein de la stratégie Easy Orange d OBS. Nous utiliserons des outils de diagnostic tel que le modèle des 5 forces de porter afin de définir les motivations du programme Easy Orange au sein d OBS. Cet état des lieux nous permettra d établir une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) appliquées à la stratégie de l entreprise sur les portails de management des services. Pour finir, nous introduirons une présentation de l expérience digitale proposée à travers le dessin d es mock up screens propres à chaque activité de gestion ITSM en fonction de leur pertinence pour OBS. Ces mock up screens nous aideront à mieux cerner la position d Orange Business Services pour pouvoir proposer des recommandations adaptées. Grâce à l utilisation de ces outils et le corps de ce mémoire, nous ferons un état des lieux concret de la situation des portails de management de services ITSM dans les entreprises. Nous serons en mesure de proposer une réponse aux trois questions ainsi qu à la problématique posée. 7

18 Lexique Afin d améliorer la compréhension de ce mémoire nous allons commencer par présenter quelques concepts basiques qui seront utilisés au travers de l analyse de notre problématique. 1. Evolution de l expérience digitale à travers les portails web de gestion des services (cas particulier illustré d Orange Business Services) 3 2. Relation client : La gestion de la relation client (GRC), connue aussi sous son nom anglais de Customer Relationship Management (CRM), est définie comme suit par le CXP 4 : «La GRC est l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service.» «En termes d'applications informatiques, il s'agit des progiciels qui permettent de traiter directement avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service, et que l'on regroupe souvent sous le terme de "front-office", ceci par opposition aux outils de "backoffice" que sont les progiciels de gestion intégrés (ou ERP).» 3 MNC = Multinational corporations 4 Le CXP, Centre d'expertise des Progiciels, est une entreprise qui fournit des services de veille et d'expertise indépendante sur les progiciels. Il aide au choix de progiciels dans de nombreux domaines d'expertise : progiciels de gestion intégrée, logiciels de gestion des services d'assistance... 8

19 3. ITIL (ITIL France) : ITIL (Information Technology Infrastructure Library pour «Bibliothèque pour l'infrastructure des technologies de l'information») est un ensemble d'ouvrages recensant les bonnes pratiques («best practices») pour le management du système d'information, éditées par l'office public britannique du Commerce (OGC). C'est un référentiel très large qui aborde les sujets suivants : Comment organiser un système d'information? Comment améliorer l'efficacité du système d'information? Comment réduire les risques? Comment augmenter la qualité des services informatiques? 4. ITSM (ITIL France): La gestion des services informatiques, plus connue sous le sigle anglais de ITSM pour "Information Technology Service Management" est une des bases de l'itil qui le définit ainsi : La gestion des services informatiques (Service Management) est une approche de la gestion des SI. Elle se propose de représenter le SI comme un ensemble de capacités organisationnelles permettant de fournir de la valeur à des clients sous forme de services. Cette valeur est intangible et non monnayable pour l'entreprise. Elle est composée d'une part d'équipes techniques ("fonctions") composées de spécialistes ("rôles") et d'autre part de processus. 5. Customer Centric (c.f. annexe 1): Créer une expérience positive des consommateurs au point de vente et après-vente. Une approche centrée sur le client (customer centric) peut ajouter une valeur à une entreprise en lui permettant de se différencier de ses concurrents qui n'offrent pas la même expérience. 6. Mock up screens (Wikipedia) : En informatique, le terme mock-up (qui vient du même mot anglais qui signifie une maquette à l'échelle 1:1) désigne un prototype d'interface utilisateur. Un mock-up a ainsi pour rôle de présenter les idées sur l'utilisation d'un logiciel. 7. IP VPN Dashboard : VPN (Virtual Private Network) : Réseau privé «émulé» s appuyant sur une infrastructure partagée. L IP-VPN est un réseau privé virtuel (VPN) sur la base du protocole Internet (IP). Ce type de réseau est rapide, fiable, disponible et souple. Il est, en outre, accessible pour les télétravailleurs, pour d autres sites d entreprise ainsi que pour les fournisseurs et acheteurs. IP-VPN utilise le même protocole qu Internet, mais pas les mêmes connexions. Grâce à la technologie MPLS de plus en plus présente dans cette technologie de service, l utilisateur dispose de toutes les garanties souhaitées en matière de performances et de sécurité. Ces garanties sont clairement fixées dans des accords de niveau de service (Service Level Agreements). 8. Incident (ITIL France): «Tout événement qui ne fait pas partie du fonctionnement standard d un service et qui cause, ou peut causer, une interruption ou une diminution de la qualité de ce service» Quelques exemples : a. application : application non disponible, erreur programme empêchant l utilisateur de travailler b. matériel : sortie imprimante bloquée 9

20 c. demandes de services : demande d information, de conseil ou de documentation, oubli d un mot de passe 9. Gestion des incidents (Incident Management) c.f. annexe 2 (ITIL France): Processus en charge de la gestion du cycle de vie de tous les incidents. L objectif principal de la Gestion des incidents est la remise en service des applications, dans les délais plus courts, en minimisant l impact sur les utilisateurs. 10. Demande de changement (Request for a change RFC) (ITIL France) : Lorsqu'un changement sur un service est rendu nécessaire, il faut évaluer les risques de sa mise en œuvre et la continuité de l activité métier pendant et après cette mise en œuvre. Il est essentiel pour trouver un équilibre entre la nécessité d un changement et l impact (négatif) de ce changement. 11. Gestion des changements (Change Management) (ITIL France): L objectif est de s assurer que des méthodes et procédures standards sont utilisées pour une prise en main efficace et rapide de tous les changements dans le but de minimiser l impact des incidents consécutifs à la mise en œuvre de ces changements et, par conséquent, d améliorer l exploitation quotidienne. 12. Gestion des Commandes (Ordering Quote to Cash (Wikipedia)) : L objectif est de rendre possible à l utilisateur la réalisation de commandes (produits/services). Ce processus commence par le devis (quotation du service (définit sa disponibilité, le prix, le procès d installation ) continue par la validation du devis (quote), qui devient un ordre, et fini par la facturation (billing) de l ordre si le client et l opérateur ont été d accord. 13. Analyse de l écart (Gap analysis) : Activité ayant pour but de comparer deux ensembles de données et d identifier leurs différences. L analyse des écarts sert fréquemment à comparer un ensemble d exigences avec ce qui a été réellement fourni. 14. Portail Web : Un portail Web (de l'anglais Web portal) est un site web qui offre une porte d'entrée unique sur un large éventail de ressources et de services (courrier électronique, forum de discussion, espaces de publication, moteur de recherche) centrés sur un domaine ou une communauté particulière. 15. Relation Multi-canal : désigne la capacité à délivrer les services sur un ensemble de canaux digitaux (portail, mobile, SVI, ) et humains (téléphone, , fax, boutique, ) 10

21 Analyse et Résultats Partie 1 : L expérience digitale : état des lieux Le Business to Business «est le nom donné à l'ensemble d'architectures techniques et logiciels informatiques permettant de mettre en relation des entreprises, dans un cadre de relations clients/fournisseurs.» (Wikipedia) Il concerne l'utilisation de supports électroniques pour tout ou partie des échanges d'informations d'une entreprise avec d'autres entreprises: fournisseurs, soustraitants, entreprises clientes, etc. Illustration 1- Les aspects du B2B La figure ci-dessus nous montre les aspects traités dans le cadre du B2B. Elle présente les enjeux que les opérateurs télécom, en tant que fournisseurs des services aux entreprises, doivent prendre en compte lorsqu ils gèrent leur relation-client online (expérience digitale). Dans cette partie nous allons identifier les différentes étapes de l évolution de l expérience digitale, depuis la corrélation entre les télécommunications et les IT, en passant par les pratiques associées, jusqu à leur intégration dans la vie de tous les jours, au point de devenir incontournable pour une stratégie concurrentielle. Notamment, nous nous focaliserons sur le cas des opérateurs télécom dont le but est de rendre possible la gestion des services à travers internet. Enfin nous définirons les acteurs concernés et les tendances web qui s y rapportent. 11

22 I. Repères L expérience digitale, un enjeu incontournable Septembre Pour commencer, rappelons ce que sont les télécommunications et les systèmes d information (IT). Les télécommunications sont considérées comme des technologies et techniques appliquées. Nous entendons par télécommunication toute transmission, émission et réception à distance, de signes, de signaux, d écrits, d images, de sons ou de renseignements de toutes natures, par fil électrique, radioélectricité, liaison optique, ou autres systèmes électromagnétiques. Un système d'information (IT en anglais) est un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel, données et procédures) qui permet de regrouper, de classifier, de traiter et de diffuser de l'information sur un environnement donné. Le système d'information est le véhicule de la communication dans une organisation. Sa structure est constituée de l'ensemble des ressources (les hommes, le matériel, les logiciels) organisées pour : collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Le système d'information coordonne grâce à l'information les activités de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs. 1. Historique L'histoire des télécommunications commence sans doute avec les moyens primitifs, puis les premiers services postaux organisés, le développement du télégraphe, du téléphone, des communications sans fil puis numériques. C'est sans doute l un des domaines où la technologie a évolué le plus rapidement. L internet. C est au début des années 1990 qu Internet s est imposé au grand public avec l apparition du World Wide Web et de ses interfaces intuitives de navigation qui ont fait d Internet une immense plateforme d information, d échange de liens, de données, de contenus de toutes sortes. Les évolutions des usages Internet que nous vivons depuis le début des années 2000 sont différentes. A cette période, Internet s est démocratisé, envahissant tous les foyers et les entreprises via des opérateurs télécoms et fournisseurs d accès. Très vite, les entreprises y ont vu un nouveau mode de communication et d opportunités et ont envahi ce media de publicités et d informations. De nos jours, selon une évaluation de l Internet World States, il y aurait un milliard cinq-cent-quatre-vingt-dix mille internautes dans le monde. Selon Forrester Research, entreprise qui réalise des études de marché sur l'impact des technologies pour ses clients, en 2013, la population internaute mondiale dépassera les deux milliards, plus d une personne sur trois étant connectée sur ce réseau. 12

23 Comme résultat, la Génération Y, née avec le digital, exige des outils de plus en plus sophistiqués, alors qu elle représente un poids croissant dans les entreprises. Déjà, plus de 40% des salariés américains détenteurs d un smartphone l utilisent pour accéder à internet (Enterprise mobile user forecast: mobile wannabes are the fastest-growing segment, Forrester- Octobre 2008). L internet et les télécommunications. Rappelons que l'internet est la convergence des technologies de la communication, de l'informatique et de l'audiovisuel. Le progrès technologique permet désormais que des informations de tous types soient échangées. Une architecture organisée autour du protocole IP 5 permet de «router» l'information d'une machine source à la machine de destination selon un protocole que tous les ordinateurs sont capables de comprendre et qui peut être implanté sur des infrastructures très variées. L'évolution en est très rapide car tous les progrès technologiques dans un des domaines de l'infrastructure du réseau engendrent le développement de nouvelles applications. Les pratiques Les bonnes pratiques ITIL. Parallèlement, au début des années 1990, le gouvernement britannique a lancé une étude pour connaître les meilleures pratiques et les pratiques les plus efficaces pour mettre en place la gestion des services des IT. Cette étude a produit une série de livres documentant une approche de la gestion des services informatiques nécessaires pour supporter les utilisateurs des organisations d'affaires. Cette bibliothèque pratique a reçu le titre de "IT Infrastructure Library" ou ITIL. En une version corrigée a été produite afin de se mettre au jour avec les nouvelles technologies, et les enjeux émergents des fournisseurs de services IT : nouvelles technologies, virtualisation et externalisation («outsourcing») (ITIL France). Ces pratiques permettent d aligner les concepts de gestion et nous rapprochent à un même système de compréhension dans le cadre de services IT. L approche ITSM. La gestion des services informatiques ITSM est une approche de la gestion des IT et est une des bases de l'itil. L ITSM est axé sur les processus et a donc des liens et des intérêts communs avec l'amélioration de la gestion des procédures d entreprise (comme par exemple, TQM 6, Six Sigma ou CMMI 7 ). La discipline ne s'intéresse pas aux détails sur la façon d'utiliser le produit d'un fournisseur, ou aux détails techniques des systèmes de gestion. Au lieu de cela, l ITSM se concentre sur l'établissement d'un cadre pour structurer les activités liées aux 5 Protocole IP: Internet Protocol (abrégé en IP) est une famille de protocoles de communication de réseau informatique conçus pour et utilisés par Internet. Les protocoles IP sont au niveau 3 dans le modèle OSI. Les protocoles IP s'intègrent dans la suite des protocoles Internet et permettent un service d'adressage unique pour l'ensemble des terminaux connectés. 6 Total Quality Management (W ikipedia) 7 Capability Maturity Model + Integration (Wikipedia) 13

24 systèmes d'informations, et les interactions du personnel technique informatique avec les clients et les utilisateurs. L ITSM est généralement concerné par le «back office» ou des préoccupations d'ordre opérationnelles sur la gestion des techniques informatiques (parfois appelée "architecture opérationnelle"), et non avec le développement de la technologie. Il est philosophiquement centré sur l'idée que le client se fait de la contribution des technologies de l'information (IT) à l'entreprise. Ce qui suit représente une devise caractéristique de la littérature ITSM : Les fournisseurs de services informatiques ne peuvent plus se permettre de se concentrer sur la technique et leur organisation interne, ils doivent maintenant prendre en compte la qualité des services qu'ils fournissent et mettre l'accent sur la relation avec les clients. (BON, 2002) L ITSM prend en compte 4 perspectives importantes surnommées les 4P, c'est-à-dire les Processus, les Personnes (collaborateurs et clients), les Produits (ou techniques) et les Partenaires (ou fournisseurs). L utilité des bonnes pratiques. Les internautes B2B, dans une perspective de maîtrise des coûts et de gestion de la qualité du service, se servent de ces technologies pour la gestion des services informatiques. En particulier, les technologies Internet sont déployées idéalement avec une approche ITIL pour (Agence Wallonne des Télécommunications): 1. intégrer les échanges externes, par exemple : o intégrer les flux réels (approvisionnement, ventes, etc.) avec les flux financiers via les organismes bancaires; o intégrer la gestion des prospects, le suivi des clients et le service après-vente; 2. intégrer les échanges externes avec les échanges internes d'information. Il s'agit de l'intégration du front office avec le back office, par exemple : o intégration de la gestion des approvisionnements, de la planification de la production, de la planification des livraisons et de la gestion des commandes clients; 3. favoriser la coopération active avec d'autres entreprises, par exemple : o sous forme de partage de ressources, de partage d'informations, d'expertise; o par une intégration étroite de processus de production. Se rendre sur internet pour que les clients gèrent leurs services télécom à travers l approche ITSM semble donc logique et utile. Depuis la création de l internet les transferts d information sont plus faciles et surtout rapides par rapport au passé. Les internautes ont un accès illimité à leur espace de travail et peuvent gérer leurs services de manière proactive. 14

25 Généralités 2. Le contexte du marché Une évolution permanente. Le paysage numérique européen continue d évoluer, s avérant encore être une nouvelle année de changement. L'essor des réseaux sociaux, la disponibilité de contenus vidéo et la consommation croissante de médias mobiles permettent la création de nouvelles opportunités et l engagement du consommateur. En 2010, la croissance du marché mondial des services télécoms a accéléré. Si elle atteint désormais 2 %, elle est "toutefois largement en deçà des niveaux enregistrés avant la crise économique", note l'idate 8. Le marché a passé la barre du billion d'euros (mille milliards). Wolf Allistat, Executive Vice President, International Market de ComScore (comscore, ), indique que «l Europe est actuellement le deuxième marché digital mondial, derrière l Asie Pacifique ; et les Européens continuent d adopter de nouvelles offres Internet et mobile. La clé pour se développer dans cette région consiste à comprendre les spécificités locales et les comportements de chaque pays. Le marché digital européen continuera de s étendre en. Aussi, dans une région aussi vaste, il est primordial pour les marketeurs soucieux de s orienter vers de nouveaux marchés européens d avoir une parfaite compréhension de leur marché et de son évolution.» Des nouveaux acteurs, des nouvelles méthodes. Le marché des télécommunications représente plus de la moitié du total du marché des IT. Toutefois, beaucoup de changements affectent le marché en rendant instable la structure stratégique traditionnelle. Les opérateurs télécoms ont souffert d une diminution de leurs marges habituelles, alors que de nouveaux concurrents asiatiques et d autres acteurs rongent leur part de marché. Une des méthodes éprouvées depuis des décennies pour stimuler la croissance investir dans des marchés émergents- n est plus aussi 8 IDATE Consulting and Research : Telecom, Internet, Media 15

26 lucrative. Comme la pénétration augmente dans de nombreux marchés clés, les barrières d entrée deviennent inutiles et les investissements des autres concurrents des marchés émergents augmentent également. Les barrières qu avant limitaient l entrée des investissement initiaux extrêmement élevés, des technologies très développés et des brevets protégés, deviennent faibles car les technologies sont disponibles facilement et évoluent plus fréquemment, ce qui accroit la concurrence. Ceci signale le besoin de proposer des services innovants. En effet, d après une étude Gartner «Market Trends: Global Telecommunications Market Take, Worldwide, 1Q11, 10 May» les revenus provenant des services de télécommunications représentaient plus de quatre cinquièmes des bénéfices. Néanmoins, cette proportion diminuera à un ratio de 3,2 :1 en Cela indique que la contribution de ces revenus n est plus suffisante pour que les fournisseurs télécom tirent profit de leurs investissements. Les fournisseurs de services avec des aspirations mondiales doivent élaborer un plan spécifiquement conçu pour la croissance dans les marchés émergents - que ce soit par investissement direct, les opérations virtuelles ou des partenariats, ou leur croissance sera inférieure à la moyenne mondiale dans leur secteur. Actuellement le marché des fournisseurs télécom est ordonné de la manière suivante : Illustration 2 - Fournisseurs Telecom à

27 Etat de la gestion sur internet L expérience digitale, un enjeu incontournable Septembre La nécessaire coexistence de nombreux canaux de communication. Le marché télécom demeure très concurrentiel. Dans le domaine de la relation client-opérateur, si l expérience digitale va clairement modifier le paysage des interactions, elle ne va pas devenir exclusive. En effet, la relation restera toujours multi-canal : , téléphone, portail web, portail mobile Chaque canal a son importance et ses forces qu il faut prendre en compte au risque de détériorer la relation client (dans un cas le fournisseur peut apparaitre comme dépassé en ne fournissant pas d outil online, dans l autre cas, la relation peut paraitre déshumanisée). Une qualité de gestion faible. Le canal Internet prend une importance croissante jour après jour. Pourtant, une enquête menée auprès d'une centaine d'entreprises commerciales françaises par l'éditeur Eptica (Illustration 2) et ses partenaires l'association française de la relation client, ou AFRC, et le cabinet de conseil Nexstage montre que de sérieux progrès restent à réaliser sur la qualité du parcours client à travers les portails web dédiés à l échange d information et gestion des services (i.e. la capacité à répondre aux questions récurrentes posées sur un site web ou aux e- mails des consommateurs/gestionnaires). Illustration 3 Déploiement d aide en ligne et de technologies de service clients Des clients désespérément en quête de réponses. Selon cette étude, 23 % des sites étudiés ne permettent pas aux clients de poser de questions par courriels (01 Net Entreprises - Boris Mathieux, 2009). Et quand c'est possible, près de la moitié des s restent totalement ignorés. Les vendeurs en ligne, les sociétés de service et les assureurs obtiennent les plus mauvaises performances en la matière. En termes qualitatifs, trois quarts des sites ne parviennent pas à répondre à plus de quatre questions parmi les dix posées dans le cadre de l'enquête. Enfin, seuls 13 % des sites web étudiés utilisent des technologies de services clients comme le web self- 17

28 service FAQ dynamique, arborescence thématique, saisie en langage naturel... et 8 % proposent un agent virtuel (doté de la synthèse vocale et de l'intelligence artificielle). Vers de solutions personnalisés. Les besoins des entreprises évoluent en demandant de plus en plus des contenus online adaptés à leurs besoins. Alors que les modes de distribution, de consommation ou de management des services commercialisés par les opérateurs télécoms se font au travers d écrans (ordinateur, pc, tablette, smartphone), il s agit vraiment de la qualité du parcours client dans les services internet, «expérience digitale», qui devient un enjeu principal pour la relation client : la fidélisation des clients et la conquête de nouveaux territoires. 3. Les enjeux : l expérience client, l expérience digitale et les tendances Pour les gestionnaires télécoms, l approche traditionnelle d une relation multi-canal maitrisée de bout en bout par l opérateur n est plus suffisante. La concurrence parmi ces fournisseurs est intense. L énorme quantité d interconnexions entre les réseaux de prestataires fait diminuer par exemple, l importance de la couverture comme facteur différenciant ; un large portefeuille de services et une expérience client à haute valeur ajoutée : voilà ce qui devient important. Cette situation nous permet d envisager un horizon qui reste à développer. Nous constatons un paysage moyennement exploité auxquels des évolutions seraient susceptibles de s ajouter dans les services actuellement fournis, surtout dans les exigences propres à l expérience digitale. Expérience client En général, les clients communiquent avec leurs fournisseurs de différentes manières. Ils peuvent rencontrer physiquement des commerciaux, peuvent se rendre en agence entreprise, joindre par téléphone ou par mail des télé-conseillers, ou des techniciens de support, recevoir des factures, des courriers d information, des brochures En somme, toutes les interactions qui sont proposées par les services du prestataire et sont disponibles dans le traitement des demandes du client. Expérience digitale Simultanément, l existence de l approche online permet d interagir aussi au travers d applications interactives disponibles majoritairement sur des «écrans» (smartphones, pc, tablettes ) et sur des serveurs vocaux. Ces applications interactives viennent en complément à l expérience client traditionnelle, n ayant pas comme objectif de les remplacer, mais plutôt la vocation de renforcer la fidélisation et la conquête des clients. 18

29 Les tendances Quelles que soient les entreprises, les collaborateurs deviennent de plus en plus mobiles et s attendent à ce que leur environnement de travail les accompagne. Mobilité. Aujourd hui, 62% des salariés américains utilisent professionnellement internet et l . Parmi eux, 73% ont une adresse électronique individuelle et possèdent un téléphone mobile. De plus, ils ne sont pas seulement connectés dans leurs lieux de travail, mais ils ont aussi accès à une large gamme d actifs technologiques hors du bureau. Ils sont davantage susceptibles de posséder des téléphones mobiles, ordinateurs de bureau et ordinateurs portables, en plus des assistants numériques personnels (PDA) (PewInternet- Pew Internet & American Life Project, 2008). La tendance se situe vers la mise à disposition des applications sur les terminaux mobiles. En 2008, sur les 100 millions d utilisateurs d mobile, 30 millions étaient des utilisateurs professionnels, nombre qui doit tripler avant du fait de l usage accru que les entreprises font des plateformes mobiles (Key Issues for Mobile Applications, Gartner 2010). Les applications mobiles deviennent importantes dans l environnement professionnel car elles: 1. Permettent la transformation des processus métiers sur le lieu de travail : le personnel peut accéder aux informations pertinentes et les collecter à n importe quel moment et où qu il soit 2. Accroissent la productivité : à travers la diminution des délais d exécution, des déplacements, du temps perdu, des délais administratifs 3. Optimisent les processus business : comme les ventes, la logistique etc. Le Cloud. Le Cloud computing est un autre sujet d observation parmi les entreprises. Il s agit de la possibilité de déployer de nouvelles applications ou stocker davantage de données sans avoir besoin d acheter un nouveau serveur. Désormais, les applications informatiques sont disponibles simplement via une connexion à Internet (aussi appelé "Cloud" en jargon informatique). «Le Cloud» permet de consommer les ressources informatiques, de la simple application à l infrastructure de serveurs complète, selon les besoins et de les fournir aux utilisateurs sous forme de services à la demande via un réseau» (Orange Business Services) De plus en plus d applications professionnelles vont être déployées à l extérieur des infrastructures IT des entreprises ; seules les données essentielles et les fonctions «core business» resteront à l intérieur du périmètre IT de l entreprise. 19

30 II. Les acteurs de l expérience digitale La gestion des services télécom ITSM est faite grâce à deux acteurs principaux : 1. les fournisseurs : offrent les portails web comme moyen de gestion 2. les clients : se rendent sur les portails web pour gérer leurs services 1. Les fournisseurs : portails web Les fournisseurs mettent à disposition de leurs clients des portails web pour manager les services télécom dont ils disposent. Un portail Web (de l'anglais Web portal) est un site Web qui offre une porte d'entrée unique sur un large éventail de ressources et de services (courrier électronique, forum de discussion, espaces de publication, moteur de recherche) centrés sur un domaine ou une communauté particulière. Des nombreuses opportunités sont disponibles autour de ce domaine puisque les portails web sont aujourd'hui de véritables plates-formes de communication pour les entreprises, que ce soit en interne ou en externe. En effet, pour les grands groupes et administrations, l'usage de ce type d'outil apparaît comme incontournable pour développer leur avantage concurrentiel et améliorer leur compétitivité et leur qualité de service. L'évolution constante du périmètre fonctionnel de ces outils s'explique par de nombreuses raisons additionnels comme l'évolution organisationnelle des entreprises, le développement des notions de travail collaboratif, l'essor du Knowledge management, l'ouverture du système d'information vers l'extérieur ou encore la croissance importante du nombre d'applications métiers (MAUGAIN, 2009). Les opportunités à conquérir. D après l étude Accenture «Accenture Innovation Center for Communications and High Tech : B2B portal assessment, October 2010», quatre concepts clés illustrent ces opportunités : Illustration 4 - Facteurs de Succès 1. Centralisation (Streamlining) : les portails servent de point central de communication et notamment d outil pour le travail collaboratif. Avec les technologies Web 2.0 (profils utilisateur, forums, etc.), ils permettent aussi la transformation de l espace virtuel en une expérience digitale cohésive et facile d utilisation. 20

31 2. Rapport coût-efficacité : le canal digital est moins cher. Les entreprises gèrent mieux les coûts en consolidant les applications multiples dans une plateforme commune. Cela apporte moins de technologies différentes, activités centralisées et projets de cycles de vies plus courts pour de nouvelles applications. 3. Satisfaction client : les organisations commencent à transformer leurs applications web pour rendre possible 1) la communication directe avec leurs clients ; 2) le recueil de retour d expérience de façon sécurisée ; 3) la création d une expérience digitale intégrale 4. Rentabilité : l augmentation de la satisfaction des clients et leur fidélité facilitent la vente poussée (up-selling) et la vente additionnelle (cross-selling). L unification de la méthode de communication ainsi que les services réseaux évolués encouragent la collaboration et les activités parmi les clients. Plus qu un portail web, un centre de gestion. La disponibilité de portails internet B2B et ces 4 atouts illustrent l intérêt de répondre à une tendance technologique qui devient indispensable pour garantir une relation client à long terme. Particulièrement, dans le s marchés des télécommunications et de la haute technologie, les bénéfices générés sont énormes. Un portail qui devient le centre des communications permet le développement d une expérience digitale autant à l intérieur du fonctionnement interne des organisations, qu à l extérieur avec la chaine des clients, partenaires et fournisseurs. Ainsi, de plus en plus éclatées et distribuées, les entreprises recherchent désormais des outils fédérateurs et communs qui permettent à leurs collaborateurs d accéder en temps réel et en tout lieu à des informations consolidées et actualisées en temps réel. D ailleurs, cette tendance est non seulement accentuée par le fort développement de la mobilité qui implique des déplacements plus fréquents des salariés, mais aussi le besoin de partage d informations et de travail collaboratif qui pousse à proposer des outils pragmatiques, fonctionnels et adaptés aux besoins des clients. 2. L entrée de marché et le haut de marché Le deuxième acteur est constitué de deux branches spécifiques (présentés postérieurement) : l entrée de marche le haut de marche Dépasser les attentes. Les clients ont des expectatives différentes selon leur propre expérience, l environnement, leur connaissance des produits, du marché, etc. Pourtant, pour gérer l engagement de ces clients, les opérateurs télécom disposent d une même base théorique pour répondre à leurs attentes : 21

32 Illustration 5 - Gérer les attentes pour mieux les dépasser (Colorado Conseil) Les attentes des entreprises concernant la gestion des services télécom varient en fonction de leur taille, leur activité, leur maturité dans la mise en œuvre des solutions de communication et de collaboration, mais convergent sur certains points dans le domaine de l expérience digitale, à savoir : L offre de services basiques L écoute client La simplicité dans l utilisation des services digitaux L homogénéisation de l accès aux services L intégration des services en ligne avec l environnement du client La concordance entre l approche professionnelle et personnelle Services basiques : En général, le premier niveau d attente est lié à l engagement contractuel. Cela comprend ce que tout client, en toute circonstance, peut légitimement exiger. Il s agit d avoir au moins les services élémentaires fournis en bonnes conditions d usage et performance. Ce sont tous les facteurs qui créent davantage d insatisfaction en cas de manquement que de satisfaction en cas de respect car le client les considère parfaitement normaux. A ce propos, la simplicité des outils délivrés, la fiabilité des informations et la réactivité permise par des interfaces ergonomiques et rapides, sont essentielles pour offrir un parcours client approprié. 22

33 Ecoute client : Si le Larousse s en tient à une définition restreinte de l écoute en la décrivant comme «l attention à ce que quelqu'un dit pour l'entendre et le comprendre», dans la dimension organisationnelle, l écoute active est notamment utilisée lors de la phase de découverte des besoins de l interlocuteur. La notion d écoute active induit un questionnement structuré. L utilisation de reformulations des besoins, motivations et préférences découverts, permet de mieux connaître les besoins et motivations, de s assurer de leur bonne compréhension et de montrer un intérêt pour son interlocuteur. Les clients souhaitent donc être mieux écoutés pour leur fournir des outils adaptés et en phase avec leurs besoins. Simplicité : la simplicité d accès aux outils du quotidien est une caractéristique prioritaire pour les utilisateurs. Dans cet esprit, des contenus personnalisés, des services pratiques ou nécessaires à leur activité, le tout accessible selon leur contexte (accès à distance via le mobile, ou sur le PC à son domicile, ) sont de plus en plus exigés. Homogénéisation : la cohérence et l homogénéisation de l offre facilitera la mise en place d actions marketing et commerciales pertinentes auprès des consommateurs. Il s agit de rendre facile et logique le parcours client même si l organisation est, par exemple, composée d un agrégat d entités. Les clients ne doivent pas se sentir concernés par la segmentation appliquée par leur fournisseur, ils doivent arriver à avoir, peur importe l approche, une expérience digitale présentée de façon ordonnée et uniforme. Intégralité & Approche professionnelle et personnelle: D après une étude Microsoft «Consumérisation du numérique - Les usages numériques en entreprise se dessinent à la maison, Avril» la plupart des appareils et applications numériques sont des outils utilisés sans distinction à la fois dans la sphère personnelle et dans la vie professionnelle. Il a été démontré qu environ un actif sur deux considère que le numérique fait autant partie de sa vie privée que de sa vie professionnelle (51%), et même plus d un sur trois (38%) estime que le numérique fait davantage partie de sa vie privée. Dans ce cadre, l évolution des usages et des équipements, amène les entreprises à faire évoluer leur portefeuille d outils de gestion. L explosion des équipements télécoms dans les sphères personnelles et professionnelles a donc créé la nécessité de rapprocher les deux contextes de manière intégrale: Certaines entreprises voudraient permettre à leurs employés de télécharger et de consulter des applications personnelles sur leurs terminaux professionnels tout en ayant la garantie que leurs règles de sécurité soient respectées. Les utilisateurs voudraient pouvoir consulter des services ou des données issues du système d information de l entreprise depuis leur terminal personnel. 23

34 Les attentes particulières selon l entrée de marché Les PME et les entreprises non multinationales sont regroupées dans ce cadre. Deux facteurs sont considérés comme prioritaires pour les entreprises de l entrée de marché : un parcours simple et une relation client humanisée. En fait, selon Pascal Faure, Ingénieur général des télécommunications et Vice-président du Conseil général des technologies de l'information, dans son «Rapport du groupe de travail sur les perspectives du secteur des télécommunications en France et en Europe», les PME occupent une place croissante comme porteuses d innovations et d emplois. La prise en compte de leurs besoins spécifiques est donc apparue comme un élément important pour renforcer le secteur dans son ensemble. 1. Le parcours simple : leur souhait est de pouvoir identifier clairement les points de contact et d avoir un accès rapide à l information. Ils s attendent à retrouver des mécanismes de gestion proches afin d être les plus efficaces. 2. Le besoin d humanisation de la relation : les entreprises demandent à être accompagnées dans l évolution des usages des nouvelles technologies. Même si la technologie est considérée comme un aspect essentiel, et que les entreprises restent sur des processus de gestion simples, elles acceptent d utiliser les canaux automatisés mais souhaitent garder un aspect humain dans la relation avec l opérateur. Les attentes particulières selon le haut de marché Le haut de marché est constitué par les entreprises multinationales (MNC multinational corporations). Du côté haut de marché, l étude «Market Trends: Multienterprise/B2B Infrastructure Market, Worldwide, , 1Q11 Update, Gartner» montre que les grandes entreprises souhaitent que ces services digitaux soient adaptés à leur organisation, qu ils soient aussi interconnectés avec les outils des fournisseurs télécom et que la délivrance d outils soit en plus «prêt à porter» plutôt que «sur mesure». Ainsi, le parcours digital des portails web pour la gestion des services est mesuré suivant une liste de paramètres fonctionnels indispensable pour être performant vis-à-vis de la perspective de ce marché. D après le Yankee Group, dans son étude «Carrier eportal Development in a Year of Reduced Budgets, Yankee Group 2009», il y aura treize critères à analyser et à mettre en place pour répondre aux attentes du haute de marché: 24

35 1. Inscription de compte, gestion de compte et gestion des commandes (Account registration, account management and ordering functionality) 2. Information actualisée sur les produits et services disponibles, et les accords de niveau de service correspondants. (Up-to-date information on available services and products, and SLA data available on existing services) 3. Plateformes de facturation intégrées (Integrated billing platforms) 4. Gestion du catalogue des produits de l entreprise (Enterprise prod uct catalog management) 5. Facturation et paiement électronique (Electronic bill presentment and payment) 6. Gestion électronique des incidents (Online trouble ticket management) 7. Fonctionnalité Click-to-chat (Click-to-chat functionality) 8. Capacité e-bonding (E-bonding capabilities) c.f. glossaire 9. Disponibilité de tableaux de bord, statistiques et intelligence économique (Analytics, reporting, and business intelligence) 10. Carte graphique et interactive du réseau (Interactive graphical network map) 11. Formation et accompagnement en ligne sur l usage du portail (Online and/or classroom training, and online collaboration around education and usage) 12. Support multi-langage pour internautes internationaux (Native language collateral for international users) 13. Outils d adoption (Adoption tools) Ces fonctionnalités devront être prises en compte lorsque les fournisseurs envisagent de s engager avec leurs clients. En rendant une expérience digitale focalisée sur leurs besoins «customer centric», le passage d un statut d opérateur à un statut d intégrateur des services télécom sera réalisable. Partie 2 : De l opérateur à l intégrateur de services télécom Nous avons fait dans la première partie un état des lieux et une brève analyse de l expérience digitale dans le contexte des entreprises : comment elle est apparue, à quoi elle sert et pourquoi elle doit être prise en compte comme élément d évolution dans un marché concurrentiel. Dans cette seconde partie, nous allons aborder : la méthodologie d OBS en créant le programme Easy Orange afin de commencer à répondre notre problématique, et les raisons pour lesquelles une entreprise devrait intégrer l expérience digitale comme facteur clé dans sa stratégie de relation client. 25

36 Nous décrypterons comment gérer et évaluer les portails de gestion et verrons à travers quelques exemples les risques et avantages que cela comporte. Dans un dernier chapitre nous ferons une rapide comparaison entre les entreprises qui ont déjà un parcours digital développé dans leurs stratégies B2B. Pour commencer, voici une illustration de l expérience digitale envisagée par Orange Business Services résumée dans une image : Illustration 6 - Expérience Digitale OBS (Orange Business Services, 2010) I. Faire évoluer sa stratégie actuelle Partout dans le monde, le marché des entreprises évolue très rapidement. Les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de réactivité et de qualité. Les entreprises attendent de nouveaux services de communication pour diminuer leurs coûts et faciliter la mobilité tout en développant leur agilité et leur efficacité. 26

37 1. Les motivations Du marché L expérience digitale, un enjeu incontournable Septembre Afin de bien comprendre pourquoi Orange Business Services a créé le programme Easy Orange, nous allons illustrer les facteurs clés qui ont amené le déploiement de ce projet à travers les 5 forces de Porter. Illustration 7-5 Forces de Porter Ce modèle a pour but de permettre d identifier les forces en présence dans l environnement concurrentiel et leur intensité, d adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Nous pouvons donc établir qu OBS doit réagir d une manière agressive pour faire face aux menaces et répondre aux attentes client pour faire valoriser leurs investissements. Écouter de manière active les besoins des clients semble une première action logique. Puis, adapter les technologies disponibles pour éviter l entrée d intermédiaires, correspond à la deuxième démarche à mettre en œuvre. Enfin, il convient de promouvoir les investissements permettant d offrir aux clients un accompagnement tout au long de la chaine de valeur offre du service, mise en place, service après-vente. Nous verrons la mise en place de l ensemble d actions avec la création du programme Easy Orange. 27

38 Aux clients Orange Business Services a intégré les clients le plus importants dans le «Comité consultatif sur les changements» (Customer Advisory Board-CAB), afin de 1) recueillir leurs appréciations et retours, à propos des services télécom fournis et 2) d identifier les améliorations potentielles. En septembre 2010, sur demande des participants du CAB, représentés par Japan Tobacco International (JTI), OBS a lancé plusieurs études (c.f. annexe 3) pour mesurer et définir les évolutions des portails ecare 9. Les membres du CAB ont exprimé que leurs attentes d utilisation, de performance et du parcours client n étaient pas satisfaites. Un groupe dédié a depuis travaillé en étroite collaboration avec les clients à travers une série d ateliers (workshops) afin de déterminer les points potentiels d amélioration. Particulièrement, il a été identifié qu un changement doit être mis en œuvre dans la méthodologie de prestation des services. L importance d inclure les avis des clients dans l analyse et le dessin des portails étant, davantage, l aspect représentatif dans la création de valeur ajoutée (cf. annexe 4). En tout Réagir au marché digital est indispensable pour déclencher les opportunités et restreindre les menaces. Voyons ces motivations traduites en opportunités (+) et menaces (-) d une façon plus précise : Illustration 8 - Opportunités et Menaces 9 E.care (Orange Business Services, 2010): l objectif de l e.care est d offrir, aux clients d OBS, la gestion des services télécom de façon cohérente et simplifiée : Portails web comme support dans l exécution de taches Des interfaces intégrées entre les clients et Orange 28

39 A cet égard, nous nous rapprochons de la problématique définie qui suppute que la satisfaction du client devient incontournable pour évoluer dans la gestion des services des entreprises. Les menaces sont plus nombreuses mais les opportunités représentent la continuité du métier. Comment peuvent donc les entreprises, tirer profit d une telle situation? 2. Le programme : Easy Orange Le programme Easy Orange est né comme le résultat des évolutions requises et des besoins exprimés par le marché des entreprises. Ce programme s appuie sur quatre principaux piliers: Illustration 9 - Piliers Easy Orange L objectif stratégique majeur du programme Easy Orange est donc d améliorer la qualité de l expérience client en apportant à chaque utilisateur la meilleure expérience digitale possible. L expérience digitale est redéfinie en réponse aux attentes des clients, à la transformation de l environnement et aux nouvelles ambitions stratégiques d Orange (c.f. annexe 5). L expérience digitale (Figure 6 - Expérience Digitale OBS) doit être 10 : multi-accès : Les services doivent être disponibles et accessibles dans les environnements de travail «naturels» et «légitimes» des clients, de leurs employés et de leurs soustraitants/prestataires. Il peut s agir de portails gérés par Orange (portail 11 ECE, IVR,..), d environnements de travail propres aux clients (intranets, outils bureautique, applications métier,..) ou d environnements tiers (igoogle, NetVibes, LinkedIn); 10 CONFIDENTIEL 11 ECE = type de portail associé à une application Oracle IVR= Serveur vocal interactif 29

40 multi-services : les services d Orange doivent prendre place dans l univers des services dont ont besoin les clients et leurs employés pour travailler au quotidien. Il peut s agir de services liés aux produits et services proposés par Orange. Mais cela doit aussi prendre en compte des services qui peuvent être proposés par le client lui-même ou par des acteurs tiers (éditeurs de logiciels, fournisseurs de contenus, services en ligne..). Pour des services de consolidation ou de gestion multi-opérateurs, des services ou des contenus peuvent même être fournis par des opérateurs tiers. adaptée à l utilisateur : pour être utile, pertinente et efficace, l expérience digitale doit s insérer naturellement dans le cadre de travail voire de vie de l utilisateur et dans ses évolutions. L expérience digitale doit s adapter au contexte de l utilisateur : simple d accès, simple d utilisation, répondant à son métier, son entreprise, ses process métiers, ses préférences, utilisant son vocabulaire, intégrée avec ses outils existants ; en évolution continue : l expérience digitale doit évoluer au rythme de l évolution des besoins des clients et utilisateurs. L accès à de nouveaux services, la mise à jour des services disponibles, la prise en charge de nouveaux produits commercialisés par Orange doivent se faire dans des délais brefs. Cette expérience digitale sera idéalement introduite et mise à disposition sur un portail unique pour la gestion de l ensemble de services fournis aux entreprises. 3. La méthodologie Après avoir vu la transformation que devra entamer l expérience digitale, nous constatons qu une forte caractéristique de l'évolution des entreprises est l ouverture croissante de leur système d'information vers l'extérieur (client et fournisseur). En effet, dans un souci d'amélioration des relations commerciales, de traçabilité et d'optimisation des processus de synchronisation et d'échanges, les portails web se sont positionnés comme une réponse adaptée à ses enjeux. Décomposer pour recomposer Pour faire évoluer cette stratégie dans la relation clientèle, Orange a établi une méthodologie pragmatique pour s assurer que les principes de conception de l expérience digitale, conforme à la philosophie et aux valeurs d Easy Orange, sont mis en œuvre : 30

41 Illustration 10 - Méthodologie Easy Orange L objectif de cette méthodologie est non seulement de collecter les besoins communs pour fournir une solution généralisable à tout le marché, mais aussi de faire face au levier digital et réagir aux menaces des autres fournisseurs de services télécom. A ce propos, le programme cherche à réunir les besoins généraux, décomposer le marché selon les clients plus représentatifs, puis tester, collecter et confirmer les demandes, pour enfin recomposer le marché en offrant une solution industrialisée à tous les clients. Faire appel aux consultants Accenture Orange Business Services fait appel aux consultants Accenture pour l accompagnement du projet Easy Orange. Ceci comprend la deuxième méthode dont l opérateur télécom se sert pour aborder sa démarche vers l évolution des portails web des entreprises. Les consultants ont comme objectif de préconiser des solutions techniques adaptées aux besoins d une entreprise. Ils analysent, évaluent les besoins et conseillent en proposant des réponses. Ils effectuent des actions variées dans un temps donné : la mise en œuvre, le suivi des recommandations et la mise en place des méthodes afin d accompagner l entreprise dans l implémentation d un projet avec la conduite du changement. Le point de départ de la mission est l expression d un besoin et le point d arrivée est l existence d une solution concrète, opérationnelle et valorisante pour le client. Notamment, il s agit de 1) la nécessité d évoluer dans le marché télécom et de devenir leader avec les produits et services 31

42 proposés et 2) la solution étant de répondre de manière active aux clients en traduisant leurs besoins sur la transformation des portails de gestion ITSM. Nous réalisons ainsi un audit de la situation actuelle d OBS, identifions les principaux problèmes et élaborons une ou plusieurs solutions adéquates, en tenant compte de l ensemble de leurs implications. Enfin, une étude détaillée est rédigée, comportant le diagnostic et les préconisations, ainsi que la planification de leur mise en œuvre. En effet, nous avons réalisé de workshops avec les clients d OBS ainsi qu avec des experts internes 12 et externes 13 dans le domaine web pour être sûrs d avoir toutes les informations concernant les besoins sollicités et le développement des portails. Dans ce cas particulier les points de repère de notre équipe de travail sont définis comme il suit : Besoins : collecte des demandes des clients d OBS (i.e. Siemens, Saint Gobain, JTI ) Identification de problèmes : non-conformité sur les portails de gestion des services actuellement fournis Proposition : création d un portail unique dessin des mock-up screens pour définir la gestion des services «customer centric» Recommandations : aligner l offre pour une compréhension facile et intuitive Conduite du changement : mise en œuvre des prototypes et transfert des connaissances aux responsables produit d OBS Afin de déployer ces deux méthodologies Easy Orange / Accenture, nous commencerons la présentation des besoins identifiés sur le marché. II. Comparer et évaluer sa présence En nous appuyant sur les aspects demandés par le haut de marché et par les résultats de l enquête révélatrice d OBS (c.f. annexe 6), présentés auparavant, nous pouvons définir les limites et enjeux d une présence sur les portails d entreprises. Parmi l ensemble des services de gestion qu Orange possède, nous nous focaliserons sur les 4 approches de l IT service management. Dans un premier temps nous allons faire une analyse générale des principaux fournisseurs télécom, nous allons ensuite faire un zoom sur les cas plus représentatifs, notamment au travers d AT&T et de Verizon, et enfin nous présenterons l état des portails Orange. 12 En interne, nous avons fait appel aux Gestionnaires de la relation client (en anglais, customer relationship management CRM), responsables des clients internationaux, pour connaitre leur perception sur l état des portais de gestion. Nous avons aussi collaboré avec des personnes spécialisées dans l aspect technique des portails web (les développeurs) pour nous renseigner sur les paramètres de restriction quand au dessin des portails. 13 En externe, nous avons analysé les propositions de fournisseurs de services IT, experts dans le domaine de gestion des services tels que BMC et ServiceNow ( ) 32

43 Nous pourrons par la suite commencer la troisième partie qui détaillera la stratégie d Easy Orange, la démarche à suivre pour répondre à notre problématique et le bilan de l expérience à travers une analyse interne. 1. Comparer l existant L objectif étant de connaitre l état actuel des portails web existants, nous commencerons par le général en illustrant l état de 14 entreprises de communication et haute technologie afin d identifier les points de repères pour continuer notre analyse. Après, comme convenu, nous approfondirons cette comparaison avec un zoom sur les deux principaux opérateurs télécom. Du général D après l étude Accenture «Business-to-Business (B2B) Portals: Trends, Differentiators and Opportunities for Communications and High Tech,» auprès de 14 entreprises de communication et haute technologie, quatre-vingt pour cent des entreprises possèdent plusieurs portails pour que les clients accèdent et gèrent leurs produits et services mais aucun portail unique n est disponible pour gérer l ensemble des services fournis. Parmi ces derniers, soixante-dix pour cent présentent des problèmes d authentification unique 14 (Single Sign-On) rendant nécessaire de gérer à chaque changement d application un mot de passe différent lors de l accès aux portails. Dans ce cas spécifique, l objectif de simplifier à l utilisateur la gestion de ses mots de passe n est pas atteint : plus l utilisateur doit gérer de mots de passe, plus il aura tendance à utiliser des mots de passe similaires ou simples à mémoriser, abaissant par la même occasion le niveau de sécurité que ces mots de passe offrent. De plus, un tiers des portails étudiés présentaient des problèmes fonctionnels ou techniques, tels que des liens brisés et d absence réelle de navigation. En somme, tous ces problèmes structurels entrainent une gestion non-optimale qu implique la perte d un futur engagement du client avec une expérience digitale appropriée. Pour synthétiser, regardons la pyramide des besoins qui ne sont pas encore pris en compte pour le développement des portails : 14 L'authentification unique (ou identification unique ; en anglais Single Sign-On : SSO) est une méthode permettant à un utilisateur de ne procéder qu'à une seule authentification pour accéder à plusieurs applications informatiques (ou sites Web sécurisés). 33

44 Illustration 11 - Pyramide des Besoins C est pourquoi nous définissons sept caractéristiques indispensables à évoquer lorsque nous parlons de l intérêt des clients de se rendre sur internet pour gérer leurs services. Nous remettons ainsi en question ces «manques d attention» constatés dans les portails des fournisseurs: 1. Learn - Apprendre : l utilisateur va se rendre sur internet pour étudier et augmenter ses connaissances par rapport à un produit/service fourni. 2. Buy - Acheter : acquérir un produit/service devient une expérience facile pour tout internaute. 3. Get - Se renseigner : trouver des informations à propos d un produit ou service doit être possible pour comparer avant de la réalisation de l achat. 4. Use - Utiliser : aider le client à comprendre comment utiliser et gérer leurs achats de produits/services après vente 5. Pay - Payer : les options de paiement disponibles sont variées et faciles à effectuer. 6. Support - Assister : la résolution des éventuels incidents sur les produits/services doit être possible avec une assistance en ligne (self-service & live-support) 7. Cross-Intent - Transversalité : des fonctions pour plusieurs approches (comprend les activités Web 2.0) 34

45 Rappelons que la stratégie Easy Orange a pour but d améliorer la qualité de l expérience client en apportant à chaque utilisateur la meilleure expérience digitale possible. C est précisément avec ces 7 aspects généraux qu Orange va pouvoir répondre aux besoins exprimés dans la pyramide en rendant le parcours client une réelle expérience engageante. Au particulier Une vision plus claire sur l existence de portails web des opérateurs télécom dédiés aux entreprises nous est fournie à travers le positionnement des concurrents dans une matrice stratégique dont l axe horizontal mesure le niveau de perspective future, et le vertical, l habilité de mettre en œuvre ces perspectives (c.f. annexe 6). Niveau de perspective future : la qualité, le prix et l expérience sont les concepts de base. De ceux-ci dérivent les éléments d infrastructure, langage et culture associés au niveau international. Mettre en œuvre ces perspectives: comprendre et traduire les besoins du client selon ses propres exigences pour délivrer un service cohérent. En même temps, la disponibilité d un portefeuille de services suffisamment large pour satisfaire la majorité des caractéristiques demandées par tout type de client (pas seulement une industrie spécifique). Appliqué aux fournisseurs télécom selon l étude «Magic Quadrant for Global Network Service Providers, Gartner Mars» nous avons la matrice de positionnement comme il suit : Illustration 12 - Magic Quadrant, Gartner 35

46 Ayant comme objectif de placer les différents concurrents dans un contexte comparatif, la matrice de positionnement nous permet d assigner quatre profils distincts selon le ur degré d ajustement aux critères exigés par les clients. Définissons donc : Leaders : les leaders ont un portefeuille complet de produits, combiné avec des services et support supérieurs à la moyenne, et une couverture globale avec des prix compétitifs. Ils ont aussi une vision stratégique claire sur l adoption et le développement de fonctionnalités de haute technologie. Operateur AT&T Verizon Orange Business Services BT Global Services T-Systems Pays d origine Etats-Unis Etats-Unis France Royaume Uni Allemagne Challengers : les challengers ont une bonne capacité dans les domaines de service et support, prix et couverture. Néanmoins, le planning à long terme n est pas bien défini. Les caractéristiques requises par les clients ne sont pas toujours comprises mais leur offre est normalement de bonne qualité. Operateur NTT Communications Pays d origine Japon Visionnaires : les visionnaires comprennent le marché et ses évolutions. Cependant, ils manquent souvent de ressources financières et de personnes qui encouragent cette prise de direction. Operateur Tata Communications Pays d origine Inde Acteurs de niche : les acteurs de niche sont souvent forts sur un élément d exécution spécifique (comme service et support) ou sur une partie du portefeuille produits, où ils offrent un prix bas. Operateur Cable & Wireless Worldwide Telefonica Global Crossing Reliance Globalcom Pays d origine Royaume Uni Espagne Etats-Unis Royaume Uni 36

47 2. Comparer sa présence : Cas leaders Nous allons dans cette partie présenter brièvement deux cas particuliers pour comprendre la démarche autour des concepts d évaluation des portails web. Pour illustrer quelques particularités, nous utiliserons les approches de services de gestion ITSM. Nous ferons appel aux aspects techniques, en termes de services et produits offerts, mais nous n aborderons pas les détails puisque cela ne rentre pas dans le cadre de cette analyse. AT&T AT&T, fournisseur de services téléphoniques locaux et de longue distance, de services sans fil et de xdsl aux Etats-Unis, combine une large couverture géographique, un solide portefeuille de produits et une vraie stabilité financière pour atteindre une position forte dans le marché de télécommunications. Bien que son approche soit surtout concentrée sur le marché américain, AT&T souhaite élargir ses offres en dehors de ce périmètre. Cependant, il reste sélectif sur le choix des clients en s adressant principalement aux grandes entreprises avec des offres plus variées (options de sourcing, services managés, externalisation complète). En général cet opérateur présente des forces et risques/faiblesses : Forces Large couverture de services (réseau, MPLS, Ethernet, Internet...) Portefeuille detaillé de services gérés y compris des offres dans les domaines tels que la télépresence et de centre de données La qualité du service est supperièure a la moyenne le portail "Business Direct" et complet et continue à être leader dans le volume de transactions "customerdriven" (cf.annexe 7) Risques - Faiblesses Malgré l'amelioration du 2010, les clients repportent des incidents avec leur facturation L'infrastructure hors le marché americain est faible faisant que le prix et livraison des services ne soit pas substantiel La gestion des changements des clients MPLS necessite d'une surveillance regulière Les clients peuvent avoir besoin de migrer entre portefeuilles pour profiter des offres particuliers faisant que les clients puissent rencontrer certaines perturbations. Verizon Verizon est une importante entreprise américaine de télécommunication, présente sur le marché des services mobiles avec Verizon Wireless, dans le fixe aux États-Unis avec Verizon Telecom, sur le marché des entreprises avec Verizon Business et à l'international par l' intermédiaire de nombreuses filiales et participations. Elle a renforcé sa position au niveau mondial, en améliorant sa couverture dans les marchés émergents, en ajoutant des solutions à sa gamme étendue de produits et en améliorant l'expérience client, en particulier grâce aux caractéristiques avancées de 37

48 son portail de gestion des services (c.f. annexe 8). Elle présente aussi des progrès dans le réseau d externalisation. En général cet opérateur présente des forces et risques/faiblesses : Forces Grâce à ses réseaux de fibre propres dans les principaux pays du globe, y compris les réseaux métropolitains dans les grandes villes, Verizon a été en mesure d'offrir des prix très attractifs, en particulier pour les services à haute capacité, telles que l'ethernet. Continue à gagner des clients dans une branche particulier (SIP trunking) avec une combinaison de ventes, du marketing et de l'ingénierie Continue à élargir son éventail, déjà large, de la gestion de centres de données, avec des offres dans des domaines telles que la sécurité, gestion de la mobilité et l'assurance Risques - Faiblesses Verizon a amélioré sa présence dans les petits marchés et les régions émergentes, comme l'europe, le Moyen- Orient et l Afrique, mais il est encore derrière certains autres fournisseurs dans ce domaine. En comparaison à d'autres fournisseurs de services réseau, Verizon n'est pas aussi forte au niveau des partenariats avec d'autres acteurs de l'industrie Les clients continuent de signaler un manque de communication entre les différentes unités organisationnelles de Verizon, telles que la gestion de projet et des opérations, résultant avec une performance incompatible. Résultats cas leaders D abord rappelons que le cycle de vie d un marché (c.f. annexe 9) est la succession d étapes qui traverse ce marché dans le temps. Comme un produit, le marché passera par quatre niveaux d évolution (le lancement, la croissance, la maturité et le déclin) qui seront mesurés depuis cinq perspectives (la clientèle, les produits, le marketing, la production et la concurrence). Selon l étude «IT Market Clock for Communication Services, Gartner ) le marché télécom est actuellement dans la phase de maturité et pour autant, d après les cinq perspectives d évaluation, nous avons : La Clientèle Marché de masse Les produits Qualité supérieure Moins de changements de produits Moins de différences entre les produits Le Marketing Segmentation des marchés Cycle de vie prolongé des produits Gammes étendues Rôle grandissant du service La production Surcapacité relative Procédés de production perfectionnés Moindre coût de la MO(main d'oeuvre)/ca (chiffre d'affaires) La concurrence Compétition accrue en prix et qualité Disparition de centains concurrents Stabilisation des parts de marché Marges et bénéfices en baisse 38

49 D ailleurs, les cas leaders AT&T et Verizon présentés auparavant se battent pour rester concurrentiels et accroitre leur part de marché. Les forces représentent les efforts pour améliorer leur positionnement mais aussi montrent l intérêt de répondre aux besoins client. Les produits et services ne sont plus suffisants. AT&T et Verizon cherchent à se différencier en offrant des fonctionnalités de la pyramide de besoins. Reprenons par exemple : AT&T un focus actuel sur l intégration des services fixe & mobile une offre d e-bonding différentiante (sur périmètre commande, change, parc installé et ticketing) un portail unique de la PME à la multinationale : Business Direct Verizon un développement d une communauté d experts collaborative sur le segment PME : «Small Business Center» une offre d e-bonding compatible ITIL un portail unique intégré «Verizon Entreprise Center» Nous pouvons mettre en évidence avec cette comparaison qu il faut réagir pour évoluer. La relation clientèle et la gestion des services restent des atouts incontournables pour maintenir une présence compétitive dans le marché. 3. Évaluer sa présence Orange se positionne comme un leader parmi les opérateurs télécom internationaux. Orange est en mesure de répondre à un large périmètre des besoins des entreprises grâce à sa couverture géographique, combinée avec un énorme portefeuille de services. OBS se concentre sur la prestation de services gérés, plutôt que dans la connectivité de base, et bien qu il fasse appel à l externalisation de réseaux, il a tendance à être assez prudent dans la mise en œuvre de ces types d engagements. En même temps, Orange a développé un certain nombre de solutions très innovantes sur le marché français. Cependant, comme de nombreux opérateurs, il a seulement réussi à mettre en place ces offres dans quelques secteurs. En général cet opérateur présente des forces et risques/faiblesses : 39

50 Forces Orange Business Services détient le plus large réseau géographique parmi tous les opérateurs étudiés, avec une main mise particulière en France, en Pologne et en Russie, et une position de plus en plus favorable comme opérateur régional en Afrique. En plus d'avoir un portefeuille très large de services réseau et de données, Orange augmente ses activités ICT, avec des offres telles que le VPN Galerie des services de cloud computing. Il essaye aussi d industrialiser des solutions dans des domaines tels que les machine-to-machine communications développés pour le marché français. Risques/Faiblesses Outre la France, la Pologne et la Russie, Orange Business Services manque d infrastructure propres dans les principaux marchés, tels que les Etats-Unis, le Royaume-Uni et l Allemagne, limitant ainsi sa capacité à délivrer services de transport à haute capacité dans ces marchés. Orange a une faible notoriété aux Etats-Unis Orange se bat encore pour gagner des parts de marché dans des domaines de nouveaux services, tels que les services d'ethernet, des services vidéo / téléprésence et de cloud, malgré ses capacités existantes dans la plupart de ces domaines. Orange commence à offrir des solutions de convergence pour le mobile fixe. Pour entreprendre de nouvelles activités et croître dans de nouveaux marchés et industries - ou pour gérer la transformation des activités existantes les opérateurs télécom doivent adopter la meilleure structure organisationnelle possible avec des principes de gestion bien définis. Orange Business Services paraît être une entreprise stable, efficace, avec une large couverture sur cent-soixante-six pays dans le monde. Mais comme ses concurrents, elle appartient à un marché en maturité, très volatile néanmoins, grâce aux changements technologiques et aux exigences des clients qui deviennent de plus en plus pointus. Malgré ses faiblesses, Orange possède des forces très importantes qui doivent être exploitées et développées. De ce fait, tous les programmes d évolution à mettre en place sont indispensables pour se transformer. Partie 3 : La transformation de l expérience digitale Après avoir fait un état des lieux des portails web des opérateurs télécom dans une première partie pour mieux cerner la situation actuelle, nous avons dans un seconde partie analysé 1) les motivations d une entreprise à intégrer et à faire évoluer les portails de gestion des services dans sa stratégie de relation clientèle ; 2) les différents facteurs clés à tenir compte ; et 3) les limites et les risques associés. Nous avons vu dans le dernier chapitre de la seconde partie : «Évaluer sa présence» qu Orange a beaucoup de forces à déployer sur sa stratégie concurrentielle en tant que fournisseur télécom. Nous allons maintenant voir comment Orange Business Services, entreprise B2B du secteur des 40

51 télécommunications peut renforcer sa stratégie pour que ces forces deviennent une opportunité d évolution et d engagement des clients. Dans cette troisième partie nous allons couvrir la stratégie des portails web du programme Easy Orange avec ses points forts, ses points faibles ainsi que les opportunités et menaces présentes. Nous finirons de répondre à notre problématique en nous appuyant sur ce cas particulier. Dans un premier chapitre nous présenterons la méthode d évolution des portails, les 4 approches sur lesquelles le projet se focalise, puis nous analyserons les recommandations proposées pour améliorer l expérience client et enfin nous verrons la récapitulation des actions clés pour enchainer l évolution stratégique. La méthode de transformation L évolution des portails de management des services télécoms IT a comme objectif principal de réunir dans un portail unique toutes les activités de la gestion des services. La méthodologie principale est de concevoir un portail à l écoute des clients pour gérer de manière intégrée l ensemble d approches de gestion ITSM, pour tous les services télécoms (incidents, changement, tableaux de bord ) à travers des parcours simples en accord avec les besoins des clients. D après les études cités précédemment et l analyse réalisée en parallèle, nous avons pu identifier des facteurs clés de succès pour rendre possible une expérience digitale multi accès, multi service, adaptée a l utilisateur et en évolution continue. Focus sur le client et son vocabulaire. La manière plus facile de communiquer et de comprendre quelqu un est en employant un même langage. Dans le même esprit, les services doivent s appuyer sur le langage du client pour que le contenu soit compréhensible. L utilisation d une terminologie en accord avec le métier du client est donc impérative. Par exemple, lorsque nous allons effectuer l achat d une montre, nous demanderons une marque spécifique, un couleur, ou encore un style particulier, mais nous n allons pas demander pour la référence «FRSWA1234». Pour nous, en tant que clients, cela ne représente qu un chiffre ; en tant que fournisseur, cela représente la montre que nous cherchons. Voilà l importance d aligner les deux perceptions pour atteindre le but final : effectuer la transaction. 41

52 L agilité dans l exécution des actions. L utilisateur doit disposer des méthodes d accès simples. Un URL 15 unique pour s y rendre et facile à trouver ou à mémoriser dans l environnement du client. Lancer les actions dans «1 click» en diminuant le nombre d étapes sans valeur ajoutée simplifie le parcours client et augmente l ergonomie du portail. La gestion doit être simple et intuitive pour réduire l apprentissage. L haute performance et l enrichi en fonctionnalités. Gagner en productivité, lors de l utilisation des services auxquels les entreprises sont souscrites, est l objectif ultime. L écosystème dynamique du digital fait intervenir la nécessité de l haute performance et la mise en place des fonctionnalités adaptées au contexte du client. L expérience digitale doit apprendre de l usage qui est réellement effectué et s adapter pour gagner en pertinence et en efficacité. Pour cela, il faut identifier la fréquence d utilisation des services proposés et mettre en avant les services les plus fréquemment utilisés. Il faut aussi tirer parti de la connaissance de l usage pour identifier d autres services similaires et pouvoir les proposer à l utilisateur dans une démarc he de push de service. Une interface flexible aux navigateurs et personnalisée selon les préférences du client. Construire avec le client la prestation de service qui lui convient en fonction de ses besoins et lui rendre possible une gestion adaptée, est un atout indiscutable. L environnement opérateur regroupe toutes les interfaces maitrisées par l opérateur, depuis la production du service jusqu à sa présentation auprès de l utilisateur final, mais doit être flexible aux environnements de travail du client. Les navigateurs, par exemple, sont exploités selon les préférences de gestion. Pourtant, l opérateur ne doit restreindre l utilisation à quelques navigateurs, mais, au contraire, le laisser au choix du client. Outre, la disposition de l interface doit comprendre les différents rôles de gestion et permettre sa configuration en prenant compte les caractéristiques de l entreprise (produits et services détenus, son secteur d activité ) et celles de l utilisateur (sa fonction métier, historique d usage ) Aligner les meilleures pratiques. L utilisation des meilleures pratiques ITIL est un facteur nécessaire pour aligner la gestion des services. Avec un principe de cohérence, aligner les portails web avec cette approche devient un facteur de plus en plus demandé par les clients. 15 Le sigle URL (de l'anglais Uniform Resource Locator, littéralement «localisateur uniforme de ressource»), auquel se substitue informellement le terme adresse web, désigne une chaîne de caractères utilisée pour adresser les ressources du World Wide Web : document HTML, image, son, forum Usenet, boîte aux lettres électronique, etc. Les URL constituent un sous-ensemble des identifiants uniformisés de ressource (URI). 42

53 Les 4 approches 16 La gestion des services télécom d OBS est faite au travers de quatre activités principales : 1. IP VPN Dashboard 2. Gestion des Incidents 3. Gestion des Changements 4. Gestion des Commandes Selon la méthode d évolution de l expérience client, le programme Easy Orange développe ensemble, avec ses clients, le parcours online plus approprié et adapté aux besoins identifiés. De ce fait, pour couvrir les différentes méthodes de gestion des services, chacune aura un client associé pour mesurer l expérience client. Cependant, l objectif étant de créer un portail unique, les quatre approches devront être alignées avec les mêmes principes d utilisation. Dans ce chapitre, nous verrons de manière synthétique les résultats obtenus de la méthodologie Easy Orange / Accenture avec l évolution de l expérience digitale. IP VPN Dashboard - Siemens Parmi les clients d OBS, Siemens, membre du CAB, possède un réseau mondial IP VPN connectant plus de mille sites 17. Chaque jour, de 10 à 15 incidents de priorité 1 (perte totale de connexion du réseau), dont la moitié fait partie des sites critiques dans le business de Siemens, impactent le réseau. Pourtant, Siemens a difficulté à identifier et prévenir tels problèmes dû à un manque d information consolidée et des indicateurs de performance. Dans ce contexte, les clients comme Siemens, ont exprimé le besoin d intégrer des tableaux de bord pour la gestion de leurs services. Avec de données quasiment en temps réel, des informations faciles à analyser et à surveiller, les clients envisagent de contrôler efficacement l impact sur leurs business. Ainsi, Siemens a été le client à s engager dans le déploiement d un prototype IP VPN Dashboard (IP-VPN est idéal pour les entreprises qui souhaitent créer un réseau privé basé sur IP n utilisant pas l Internet public, pour échanger des données.) 16 CONFIDENTIEL. 17 Plus d information concernant les Réseaux Privés Virtuels et la connexion entre sites 43

54 Après un recueil exhaustif des besoins, à travers de workshops avec le client, les résultats ont été étonnants. Nous avons réussi à proposer et mettre en place une solution très satisfaisante. La solution a pour but d offrir une vision plus claire, à travers des tableaux de bord, de la gestion des incidents et de l état du réseau dont le client dispose. Regardons a priori à quoi ressemblait le portail avant la transformation et quelle était sa performance au moment de son évaluation en Octobre 2010: Illustration 13 - IP VPN Dashboard - Avant évolution Regardons maintenant à quoi ressemble le prototype du portail actuel : Illustration 14 - IP VPN Dashboard - Incidents 44

55 Illustration 15 - IP VPN Dashboard - Réseaux Cette application a été conçue après avoir collecté les exigences et besoins de Siemens. Des workshops sur place (siège Siemens à Munich), des comptes rendus pour enregistrer les analyses et des évaluations ont été réalisées lorsque une modification du prototype était nécessaire. L amélioration qu offre le prototype comprend des aspects tels que la rapidité d accès, la disponibilité de l information quasiment en temps réel, les options de personnalisation (filtrage, zoom sur l info souhaitée ) et l ergonomie. De plus, l utilisation de ressources comme la carte du monde, pour montrer l état du réseau avec une approche géographique, met en évidence un aspect courant, du genre google maps, pour faciliter la compréhension de la gestion des services. Nous avons pris une logique cohérente avec l objectif du Dashboard mais aussi simple à gérer. Gestion des Incidents Saint Gobain & Gestion des Changements Good Year La mise en place d un prototype sur la gestion des incidents n est pas encore réalisée. Pourtant des mock ups screens ont été faits avec le même principe d évolution dans l expérience digitale avec l accompagnement de Saint Gobain 18. Nous parlons d interfaces faciles d utilisation, intuitives, et performantes. Comme pour la gestion des incidents, un prototype pour la gestion des changements n est pas encore mis en place. Actuellement cette activité se trouve en processus de validation avec de 18 Membre du CAB, Saint-Gobain, leader mondial de l'habitat, conçoit, produit et distribue des matériaux de construction en apportant des solutions innovantes sur les marchés en croissance des pays émergents, de l'efficacité énergétique et de l'environnement. ( ) 45

56 divers clients. Cette activité est la moins avancée suite aux contraintes budgétaires et de disponibilité des clients, néanmoins, la solution est déjà en phase avec les autres activités et il ne reste qu à confirmer son application. Plusieurs clients l ont revue en remarquant qu ils seront prêts à participer à son déploiement. Un exemple de la page d accueil proposée, équivalent pour les deux activités : Illustration 16 - Page d'accueil - Gestion des Incidents & Gestion des Changements Le but est toujours de rendre l expérience digitale le plus agréable possible, sans laisser de côté toutes les fonctionnalités, pour que l utilisateur devienne plus impliqué par la gestion de ses services. Disposer d un parcours aligné permet la réactivité et la pro-activité puisque même si les activités changent, la méthode pour y accéder demeure homogène. En fait, si nous regardons les écrans proposés ci-dessus, nous percevrons qu ils sont très similaires d un point de vue visuel. De plus, alors que l objectif de chaque activité est différent, la logique de fonctionnement est également uniforme. Nous gardons les pratiques de base (ITIL, «multi service», «multi accès», «customer centric» ) pour garantir une expérience digitale engageante et cohérente. Gestion des Commandes - JTI L évolution du portail pour la gestion des commandes a été faite avec la coopération de JTI 19. Actuellement, nous déployons des mock up screens en HTLM 20 pour qu ils soient révisés par le client. 19 Membre du CAB, JTI - Japan Tobacco International est l'activité tabac internationale de Japan Tobacco, le troisième plus grand acteur de notre industrie, avec une part de marché mondiale de 11% et une capitalisation boursière d'environ 32 milliards de dollars US. 20 HTML : L HyperText Markup Language, généralement abrégé HTML, est le format de données conçu pour représenter les pages web. C est un langage de balisage qui permet d écrire de l hypertexte, d où son nom. HTML permet également de structurer sémantiquement et de mettre en forme le contenu des pages, d inclure des ressources multimédias dont des images, des formulaires de saisie, et des éléments programmables tels que des applets. Il 46

57 D après une étude interne d OBS «network assessment, Orange Octobre 2010» le parcours digital actuel ne répond pas aux attentes client, est long et s oppose aux objectifs fonctionnels d un portail web. Au contraire, les écrans proposés visent à fournir une interface ergonomique et utile au même temps. Voyons le parcours avant l évolution proposée : Illustration 17 - Gestion des Commandes - Parcours JTI avant évolution Toujours dans une recherche de cohérence, nous avons proposé une approche «customer centric» (centrée sur le client) en utilisant leur vocabulaire (par exemple, en montrant les références des éléments autant de la perspective JTI que de la perspective Orange), en rendant le parcours à suivre plus compréhensible et agréable, et finalement en faisant appel à des méthodes communes d utilisation (comme l utilisation d un arbre de recherche avec le style Apple) : permet de créer des documents interopérables avec des équipements très variés de manière conforme aux exigences de l accessibilité du web. Il est souvent utilisé conjointement avec des langages de programmation (JavaScript) et des formats de présentation (feuilles de style en cascade). HTML est initialement dérivé du Standard Generalized Markup Language (SGML). (Wikipedia) 47

58 Illustration 18 - Page d'accueil & Page de Commande (style Apple) Lorsque nous utilisons les perspectives du client, trouver des solutions pragmatiques avec ce dont l opérateur télécom dispose devient plus simple. En abordant la transformation des écrans avec cette conception, nous avons pu générer des parcours orientés aux besoins de clients et aux valeurs Easy Orange. Gestion des Services Télécom ITSM Le maximum avec le minimum. L ensemble des quatre activités de la gestion des services télécom sont couvertes par le programme Easy Orange. Rappelons que les utilisateurs finaux (end-users) attendent une expérience digitale à la fois simple et puissante. Par exemple, pensons la démarche lorsqu on souhaite acheter un livre sur le site de la Fnac. Nous allons chercher le titre dans le catalogue disponible selon nos critères de notre préférence. Après, si nous le trouvons facilement, nous allons effectuer la commande et l achat. En somme «nous voulons faire le maximum en un minimum de temps et avec un minimum d apprentissage». Ces souhaits sont équivalents lorsque les clients souhaitent gérer leurs services télécom. La simplicité comme valeur de performance. Pour atteindre cette expérience, le premier facteur de succès (qui n est pas le seul) est de proposer des interfaces graphiques à la fois simples et performantes et ceci dans un maximum d environnements de travail (multi-accès). Ainsi cette exigence, associée à la nécessité de développer un processus agile et performant, débouche assez rapidement sur un besoin de découpage cohérent entre 1) la logique de présentation des services (dans notre exemple des livres disponibles) et 2) la logique de transaction et d accès aux données (dans notre exemple la commande et l achat du livre). Les entreprises cherchent donc l optimisation des solutions télécoms. Elles demandent essentiellement aux opérateurs des outils pour optimiser la gestion de leurs solutions télécoms ainsi qu une intégration plus grande de leurs processus métiers. L objectif est d améliorer la productivité et la collaboration de leurs employés. Le partage d information doit être simplifié et stimulé afin d accélérer l accès aux collaborateurs clés et à l information utile. 48

59 L accompagnement comme synonyme d évolution. Un autre facteur de succès pour rendre l expérience digitale un atout stratégique est d offrir aussi l accompagnement pour maitriser l explosion des usages : face à la rapidité de l émergence de nouveaux usages et de nouvelles technologies, si certaines entreprises savent les absorber et les utiliser de manière agile (en particulier pour améliorer la performance opérationnelle de leurs employés), d autres se trouvent souvent dépassées. Il arrive qu elles ne puissent anticiper ces nouvelles tendances et, pour elles, l opérateur télécom, tel qu Orange, est légitime pour leur apporter des conseils et des solutions à ces problématiques. Nous pouvons illustrer cette situation à travers l exemple concret des smartphones. D après Christiene Brancier, dans un article chez 01 Net.Entreprises «Les smartphones s intègrent en entreprises, Juin 2007» les smartphones sont devenus une catégorie à part entière, ces terminaux intéressent de plus en plus les professionnels, qui les utilisent en remplacement d'un assistant personnel et d'un téléphone mobile. Les smartphones sont conçus pour remplir les deux rôles, en gardant un format suffisamment compact. En effet, certains employés devancent leurs entreprises en s équipant en terminaux type iphone. Face à ce phénomène, on observe 2 comportements : soit l entreprise adopte des règles restrictives et demande à l opérateur d interdire certains usages ou équipements (limitation de la conso data des forfaits mobiles); soit l entreprise s adapte et demande à son opérateur de lui apporter la solution la plus adaptée en forfaits. Pour chaque cas, les clients attendent de l opérateur télécom une solution en phase avec leur stratégie. L intégration des facteurs clés de succès. Dans les interphases que nous avons proposées ces facteurs ont été pris en compte. L ensemble de méthodologies, Easy Orange Accenture, nous a permis de nous appuyer sur un approche «customer centric» en générant une expérience digitale vis à vis des besoins du client et des enjeux du marché. L expérience digitale de management des services IT (ITSM) d un opérateur de télécommunication est effectivement un facteur déterminant pour l évolution de la relation client. Nous avons eu après le développement du prototype avec Siemens, et des écrans avec les autres clients (Good Year, Saint Gobain, JTI ) des remarques très positives qui démontrent le renforcement de la relation client. Malgré la difficulté de mesurer immédiatement ces observations de façon quantitative, nous voyons les résultats à long terme. L objectif de maintenir et construire une bonne relation avec le client est précisément d atteindre un engagement fidèle, et pérenne dans le temps. 49

60 Le diagnostic interne L équipe du programme Easy Orange est une équipe avec de fortes compétences professionnelles. Nombreuses actions de fond et en externe (selon les agendas des clients), ainsi que des projets, se déroulent en même temps et sont menés en parallèle par l équipe. Ceci montre l engagement des personnes très impliqués dans la mise en place d un projet vraiment enrichissante ainsi que la complexité que le métier de consultant entraine. En effet, face aux nombreuses activités et comme mesure de support, nous avons disposé d un planning journalier pour faire des échanges sur l état d avancement de tous les projets dont nous étions responsables. Un accompagnement dans la gestion des tâches était prévu avec l équipe pour s assurer la bonne compréhension des objectifs. En ce qui concerne le côté d OBS, nous tenons à remarquer que récemment les entités internes ont été réaménagées. L obstacle que ceci représente est lié aux procédures d avancement, en termes des validations nécessaires pour rendre agile la démarche du projet. Analyse SWOT Positive Négatif Interne Externe Forces Une équipe competente Des personnes motivées pour participer aux differentes actions et aporter leurs expertises. Des mesures supplementaires (état d'avancement journalier) pour rester en contact avec les actions en cours Utilisation des recours de communication pour rendre rapide la mise à jour des exigences client. Opportunités Un secteur innovant, avec une actualité constamment changeante. De plus en plus de développement technologique Des clients engagés et desirants d'être involucrés dans l'amélioration de leurs services Faiblesses Gestion de plusieurs projets au même temps dans un temps limité. Menaces Des concurrents concernés et preparés pour l'avenir La perte de clients si l'offre n'est pas consistent avec leurs attentes Manque de temps du côté client pour agiliser la démarche Grâce à cette analyse interne nous avons été en mesure d établir une analyse SWOT de la situation de l évolution des portails web pour la gestion des services au sein d Orange Business 50

61 Services. Nous allons maintenant étudier les solutions disponibles pour transformer les opportunités et les faiblesses en force. Les recommandations Le programme Easy Orange est capable de rendre l expérience digitale un atout stratégique pour la relation client. Pourtant, la démarche actuelle n est pas optimisée. Nous avons pu analyser l état de la gestion des Services d Orange Business Services sur Internet et particulièrement sur les portails web. Cet état est une opportunité et nous devons l optimiser au maximum. Dans le corps du mémoire nous avons pu comprendre ce que sont les portails web, l utilisation qu une entreprise peut en faire et comment elle peut les améliorer, et enfin nous avons vu l utilisation qu Orange Business Services en fait. Grâce aux connaissances acquises durant mon stage et aux éléments de ce mémoire nous allons pouvoir faire des recommandations pour continuer dans l amélioration des portails et de la relation client. Un modèle d évolution L environnement des fournisseurs des services de télécommunications est très volatile, rendant cruciale la nécessité d être réactif et d adapter les modèles d'organisation pour rester compétitif. Si les opérateurs télécom n embrassent pas de nouveaux modèles organisationnels et des activités ciblées lorsque l occasion se présente, la rentabilité et la croissance risquent d être menacés. D après l étude «Six organizational models can help CSPs capture new opportunities, Gartner» jusqu en 2020 les fournisseurs télécom vont offrir des fonctionnalités très attrayantes et intéressantes telles que le partage du style de vie (lifestyle sharing), l accessibilité du contenu et le support sur les activités quotidiennes du client. Dans le même cadre, plus de 40% des fournisseurs vont mettre en place des agrégats distincts pour gérer des solutions complémentaires (IT services, publicité ). Et la majorité d entre eux, fera partie des groupes internationaux ou fonctionnera en partenariat avec des fournisseurs mondiaux de services IT. En somme, la concurrence va se renforcer et il ne faut pas attendre pour réagir. Orange Business Services, principal fournisseur des télécommunications en France doit continuer son évolution en transformant sa stratégie. Le programme Easy Orange montre l intérêt de rendre possible cette transformation en améliorant la gestion des services fournis aux entreprises. Néanmoins, il reste toujours des choses à faire. Une nouvelle organisation de l équipe Easy Orange permettrait une meilleure cohésion des tâches et une réponse plus rapide des parties prenantes. Redéfinir le plan d action de manière 51

62 bimensuelle pourrait être une mesure à l origine de plus de flexibilité dans la prise de responsabilités. Ainsi, avec l état d avancement journalier vu dans le diagnostic interne, cette redéfinition pourrait être faite dans une réunion avec un ordre du jour préétabli pour non seulement se tenir au courant des avancements mais aussi contribuer avec des propositions ou suggestions dans la démarche d évolution de portails. Par exemple, en faisant une réunion pour montrer les propositions des mock up screens, toute l équipe pourrait donner des idées avant de commencer le développement en HTML pour avancer déjà avec une base bien définie. Une organisation plus réactive et moins procédurière pour que la prise de décisions évolue de façon fluide. Par exemple, avec la Gestion des Changements, nous n avons pas pu beaucoup avancer dû, autant aux contraintes de disponibilité des clients qu aux barrières de validation en interne. En effet, lorsque nous souhaitions valider les mock up screens avec les clients Easy Orange, nous devions attendre d abord l approbation du contact pour ensuite contacter le client et présenter les écrans. Tout le processus pourrait être raccourci si quelques responsabilités (comme le contact initial avec le client), étaient moins restreintes par les politiques d OBS. La mobilisation d une personne supplémentaire une proposition en parallèle pour soutenir l avancement de la transformation de l expérience digitale. Avec les quatre approches de l ITSM, le travail pourrait être mieux découpé entre trois personnes (un manager, un consultant et un stagiaire) disponibles à cent pour cent sur le projet. L assignation des tâches permettrait l optimisation de ressources et rendrait la possibilité d apporter plus d améliorations. En tant que consultants nous pouvons apporter une perspective plus large de la situation du projet et du marché en général que vise à aider en la définition des besoins. Le bilan de l expérience Après avoir présenté tout le contenu de mon stage, je tiens à exposer les points remarquables de cette expérience vécue pendant 6 mois. Le diagnostic personnel Apports Ce projet m a permis d accroitre ma perspective autant aux niveaux technique que managérial, qu en termes d un rapprochement à la culture française. D un point de vue technique, il y a toutes les connaissances sur le procédé de management des services IT (ITSM) mais également, le rôle du consultant comme intermédiaire dans la traduction des besoins du client direct (Orange) et des clients de notre client (Siemens, JTI, Good Year ). Ainsi, lors de discussions avec les clients d Orange, nous avons du analyser la meilleure façon de 52

63 transcrire les objectives du programme d Easy Orange, avec les nécessités des clients et les outils disponibles pour l obtention d une solution complète. L accompagnement dans la mise en place du prototype Siemens, a été l expérience la plus intégrale dans la pratique quotidienne. J étais en contact avec les personnes responsables du développement du prototype, avec le product owner d Orange et les managers du projet. Cette rencontre m a beaucoup apporté car je voyais chaque jour l importance de travailler en équipe et de savoir communiquer pour rendre la démarche d évolution des portails plus agile. Concernant la gestion des services ITSM, j ai pu comprendre la nécessité de faire évoluer les portails qui permettent cette action. En effet, il s agit d une opération quasiment journalière qui a pour but l amélioration des services et qui, pour autant, doit être facile à comprendre, facile d utilisation et au même temps exhaustive lors de sa mise en œuvre. Grâce à ce stage j ai vu de manière plus précise les règles et demandes requises pour cette procédure. L apport essentiel est donc la connaissance des méthodes de gestion et du contexte digital comme déclencheur d opportunités d engagement des clients. D un point de vue managérial, j ai beaucoup insisté sur les côtés humain et de la communication car ils ont été très importants dans la continuité du projet. De plus, j ai vu plusieurs aspects de la gestion de projet. Dans un premier temps, le rapprochement avec les gens d Orange m a permis de voir la perspective de travail d une autre organisation et surtout leur impression par rapport au métier de consultant. En fait, avec le déploiement du prototype Siemens, nous devions interagir avec le product owner d Orange pour échanger des informations et lui rendre peu à peu la gestion du projet. Avec cette partie j ai pu constater l importance de définir des objectifs clairs et partagés par tous car d ici dérivait l engagement des parties prenantes pour travailler en collaboration de manière efficace. Enfin, la communication a été un facteur à remarquer puisque l évolution du projet est directement liée aux échanges des besoins et de leur bonne traduction. Nous devions comprendre les expectatives exprimées et rendre compréhensible les résultats aux utilisateurs finaux. Par example, avec la création d une guide de l utilisateur, nous nous assurions d e laisser clair le fonctionnement du portail. Enfin, j ai constaté l importance de l implication des acteurs dans le projet. Le travail était beaucoup plus rapide, efficace et pertinent avec les personnes motivées et porteuses du projet. Le travail en équipe était très important pour la compréhension du projet. En effet, mes connaissances sur la gestion des services télécom ITSM étaient limitées et grâce à mon équipe j ai réussi à vraiment comprendre le contexte dont nous travaillions. 53

64 A propos de mon étonnement personnel, il est lié à la gestion bureaucratique du programme Easy Orange. En effet, selon moi, un programme d une envergure si importante devait être plus agile et organisé En fait, tout se passe suivant une méthode très hiérarchisée qui rend la transformation de l expérience digitale plus lente. Cependant, lors de mon départ et des résultats obtenus jusqu au moment, les responsables du projet étaient plus motivés d encourager l avancement du programme de manière plus efficace. Difficultés : Dans un premier temps mes difficultés étaient plus d ordre technique : comprendre le fonctionnement global du métier de consultant chez Orange, reconnaitre le contexte, les besoins et s approprier du vocabulaire quotidien pour réaliser les tâches correctement. Au début, je ne connaissais pas comment les entreprises gèrent leurs services télécom, mais au bout de quelques semaines, ces petits blocages on vite été surmontés. Par rapport à mon travail, j ai voulu comprendre les rôles de chacun : un des points forts de l équipe est le partage des tâches. Cette étape a été très importante pour cibler de manière efficace nos interlocuteurs en cas de questions. Néanmoins, dû au grand nombre de petits projets au même temps, liés aux différents services de gestion de l ITSM, nous avons parfois eu du mal à tout faire dans le délais prévu. En fait, nous étions deux à travailler cent pour cent sur le projet en rendant l avancement du projet un peu limité. Nos managers n étaient pas toujours disponibles et cela nous empêchait de prendre de décisions car nous avions besoins de leur validation. A mon avis, une possible solution serait d avoir une personne de plus et de nous offrir une meilleure visibilité des étapes à suivre pour la continuité du projet, puisque cela nous permettrait de mieux organiser les activités et de définir les réunions avec les clients d une manière plus efficace. Encore une fois, étant étrangère, j ai pu me rapprocher d une manière différente à la culture française. Je garde une très bonne impression d une organisation telle qu Accenture, focalisé sur la création d un réseau international parmi les employés. Cela m a beaucoup marqué car en Colombie, nous pouvons trouver aussi des bureaux qui sont en contact avec la France et qui permettent de garder un même sentiment d appartenance. 54

65 Conclusion L expérience digitale de management des services IT (ITSM) d un opérateur de télécommunication est-elle un facteur déterminant pour l évolution de la relation clientèle B2B? L état des lieux fait en première partie nous a permis de définir le périmètre d action de la problématique. Dans cette partie nous avons compris ce que son les portails web, ce qu ils représentent dans la relation client, le fait qu ils font partie du quotidien des millions de clients. Ensuite, nous avons étudié pourquoi et comment les entreprises intègrent les portails web dans leurs stratégies, la limite de cette intégration et les risques que cela comporte. Enfin, dans la troisième partie nous avons analysé la situation actuelle chez Orange Business Services avec le programme Easy Orange, et grâce aux informations réunies précédemment dans le mémoire, nous avons pu suggérer des améliorations et des recommandations en nous appuyant sur des études et sur l expérience vécue. Orange Business Services a été une entreprise réactive en intégrant le programme Easy Orange dans sa stratégie digitale. Cela nous a démontré qu aujourd hui nous pouvons dire que l expérience digitale à travers les portails web pour la gestion des services télécom, est effectivement un facteur déterminant pour la relation client au sein d un opérateur télécom. Nous avons identifié les facteurs clés de succès à partir des tendances du marché et tenant compte les évolutions technologiques qu accompagnent ce secteur. Et nous avons mis en évidence l importance de réfléchir sur ces aspects si l objectif est d être compétitif est de gagner des parts de marché. En conclusion, je dirais que ces 6 mois de stage m ont permis de constater que l expérience digitale et les portails web ouvrent véritablement des nouvelles possibilités d engagement de clients. Lorsque les clients perçoivent qu ils sont écoutés par leurs fournisseurs, ils sont prêts à collaborer et à apporter leur expertise et expérience pour créer une application utile et adaptée. L exemple le plus flagrant étant Siemens, un des clients du Customer Advisory Board (CAB), qui après d avoir exprimé ses ressentis, décide de participer comme membre active du développement du prototype IP VPN Dashboard (présenté auparavant) en apportant ces connaissances et en exprimant ces expectatives. En tant qu analyste d Accenture, j ai eu l opportunité de vivre une expérience de double tranche. D un côté j avais la perspective d un fournisseur télécom, et de l autre j avais celle d un fournisseur de conseils. Lorsque nous nous engageons pour rendre un service en conseil, dans ce cas en tant que consultants d Accenture, nous avons une vision d intermédiaire entre notre client, Orange, et les clients de notre client (JTI, Saint Gobain, Siemens ). Cette position m a fait comprendre le rôle des fournisseurs et des clients depuis un panorama plus large. La définition 55

66 des besoins de ces derniers doivent être nécessairement alignés avec les objectifs stratégiques des premiers. Le plus difficile devient donc de traduire les deux attentes d une façon homogène et surtout profitable. Avec notre travail, nous constatons la possibilité de créer des alliances a long-terme lorsque le déploiement d un prototype commence. L engagement avec le client, dans tous les sens (Accenture avec Orange, Orange avec Siemens, Saint Gobain,.) termine pour être une stratégie concurrentielle très avantageuse dont toutes les parties prenantes vont gagner inéluctablement des bénéfices. 56

67 Bibliographie 01 Net Entreprises - Boris Mathieux. (2009, Novembre 19). Les entreprises négligent l expérience client sur Internet. Consulté le Juillet 25,, sur Accenture. (s.d.). A propos Accenture. Consulté le Juillet 19,, sur Agence Wallonne des Télécommunications. (s.d.). Le portail des Technologies de l'information et de la Communication. Consulté le Juillet 25,, sur BON, J. V. (2002). IT Service Management: an introduction. Van Harem Publishing. Colorado Conseil. (s.d.). Transformer l'organisation de votre Relation Client et optimiser vos processus. Consulté le Juillet, sur comscore. (, Fevrier). Europe Digital Year in Review Consulté le Juillet 20,, sur Review.pdf Daniel Hardy, G. M.-N. (2002). Réseaux: Internet, téléphonie, multimédia. Paris: DeBoeck Université. emarketing. (s.d.). Les sites des professionnels marketing. Consulté le Août, sur : Gartner. (). Key Issues for Mobile Applications. ITIL France. (s.d.). Consulté le Juillet 25,, sur MAUGAIN, B. (2009, Mars 9). Les portails web au centre des processus de travail collaboratifs. Consulté le Juillet 30,, sur Cubic.com: Orange Business Services. (s.d.). Cloud computing - L'informatique change avec Orange. Consulté le Juillet 30,, sur IT/cloud-computing/index.jsp Orange Business Services. (2010). e.care stream - network assessment. Paris. O'Reilly. (2005, Septembre 30). What Is Web 2.0. Consulté le Juillet, sur O'Reilly: 57

68 PewInternet- Pew Internet & American Life Project. (2008). Networked Workers: Most workers use the internet or at their jobs, but they say these technologies are a mixed blessing for them. TNS Sofres - Association Française des Operateurs Mobiles. (2010). Les Francais et leur téléphone mobile - Données clés Editio Observatoire sociétal du téléphone mobile. Verizon. (2010). Verizon ebonding Services. Consulté le Août, sur There Is a Secure Way to Collaborate: Wikipedia. (s.d.). Consulté le Juillet 27,, sur Glossaire expérience client couvre l ensemble des expériences (et des sentiments associés : satisfaction, frustration, surprise, intérêt, lassitude, ), qu un client accumule, au fil du temps, dans sa relation avec Orange. couvre tant les interactions au travers des applications interactives, que les contacts par téléphone, les courriers ou les réunions physiques. expérience digitale B2B (emarketing) Maitre d œuvre Maitre d ouvrage Assistant à maîtrise d ouvrage (AMOA) couvre l ensemble des expériences vécues par un utilisateur dans l'utilisation d'applications digitales. Ensemble des relations commerciales entre deux entreprises. On le rencontre parfois sous la mention «commerce interentreprises.» Les relations B to B se déroulent entre professionnels. En raison du plus faible nombre d'acteurs que sur un marché grand public, les relations B to B se prêtent plus facilement à la personnalisation, à la collaboration et au partenariat. project supervisor/subcontractor. Il effectue une prestation et gère en service dans le respect du cahier des charges rédigé par le maître d'ouvrage. Il a les compétences, et se fait payer pour ses services Project owner. c'est celui qui définit le projet, choisit le calendrier, les spécifications, et qui écrit le cahier des charges. En gros, c'est le client. C'est parce qu'il n'a pas les compétences nécessaires qu'il fait appel à un maître d'œuvre. A pour mission d aider le maître d'ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet réalisé par le maître d'œuvre. L assistant a un 58

69 multi-accès rôle de conseil et de proposition, le décideur restant le maître d'ouvrage. Il facilite la coordination de projet et permet au maître d ouvrage de remplir pleinement ses obligations au titre de la gestion du projet. désigne la capacité à délivrer des services digitaux non seulement sur les canaux d'orange, mais également dans l'environnement du client et des écosystèmes tiers (Facebook, Apple Store, ) le multi-accès est l évolution naturelle du multi-canal. multi-services e-bonding ITIL désigne la capacité à délivrer une offre de services qui va au-delà du périmètre traditionnel de l opérateur et qui intègre des services produits par les clients mais aussi des services fournis par des tiers. représente l interface logicielle permettant d'interconnecter le système IT d'un client avec celui de son opérateur de télécommunications afin de faciliter et d'automatiser la transmission d'informations pour la gestion des produits et services (type commande, ticket, inventaire de parc, ). Information Technology Infrastructure Library pour " bibliothèque pour l'infrastructure des technos de l'info ") c est un ensemble de recommandations recensant les bonnes pratiques de gestion des services informatiques et communication. 59

70 Annexes 1. Principe «Customer Centric» : The customer-centric Organization, BOOZ ALLEN HAMILTON, Gestion des Incidents (ITIL France) 60

71 3. Interviews internes L expérience digitale, un enjeu incontournable Septembre 61

72 4. Ressentis clients L expérience digitale, un enjeu incontournable Septembre 62

73 5. Ambitions stratégiques d Orange 63

74 6. Légende de matrice stratégique de positionnement des concurrents «Magic Quadrant for Global Network Service Providers, Gartner Mars» 7. Portail «Business Direct» AT&T 64

75 8. Portail «Enterprise Center Dashboard» Verizon 9. Cycle de vie d un marché 65