MANAGEMENT DE L ENTREPRISE principes et meilleures pratiques

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1 Raymond LEBAN Préface de Jean-François Dehecq P-D.G de SANOFI-Aventis MANAGEMENT DE L ENTREPRISE principes et meilleures pratiques DEUXIÈME ÉDITION Éditions d Organisation, 2002, 2005 ISBN :

2 Sommaire PRÉFACE...XXI INTRODUCTION... XXIII CHAPITRE 1 Un regard historique sur les modèles d activité... 1 Une grille de lecture de l histoire de l entreprise... 1 Des dimensions pour caractériser l activité de l entreprise... 2 Des éléments pour caractériser le contexte... 3 Le sens du regard historique... 4 Du marchand donneur d ordre à l entrepreneur capitaliste et producteur ( )... 5 Première révolution industrielle et «premier» cycle économique long... 6 Industrialisation et modèle de la «fabrique»... 7 L actionnaire entrepreneur... 8 Naissance du salariat et paternalisme patronal... 9 La production «poussée vers le marché» par la grande entreprise ( )... 9 Deuxième révolution industrielle et «croissance-dépression folle»... 9 Essor de la grande entreprise et modèle de la production standardisée intégrée Le management organisateur face à l actionnaire roi Le personnel «charge sociale administrée» Consommation de masse et changements de logique industrielle en germe ( ) Croissance exceptionnelle et «leadership américain» Éditions d Organisation V

3 MANAGEMENT DE L ENTREPRISE : PRINCIPES ET MEILLEURES PRATIQUES La «production poussée» en perte d universalité Développement multinational de la grande entreprise L heure de la «répartition des fruits de la croissance» Management à visage humain et protection sociale Émergence des préoccupations d environnement Vers une «personnalisation évolutive de masse» ( ) Années quatre-vingt : croissance ralentie dans un monde devenu multipolaire Déréglementation et emballement technique Mutation de l industrie et montée des services Années quatre-vingt-dix et deux mille : mondialisation des marchés porteurs et «nouvelle économie» La figure d une entreprise «étirée» et «personnaliste» Ciblage de clientèle global et offres personnelles Flexibilité et sélectivité sur les chaînes de fourniture Recentrage et mondialisation pour la grande entreprise Organisations hybrides et responsabilisantes Affaiblissement du lien salarial et gestion des personnes Retour des actionnaires Responsabilité sociétale appréhendée En guise de conclusion CHAPITRE 2 Le management dans tous ses états Un fil rouge : le Une modélisation de l activité de l entreprise Un portefeuille d activités économiques pour une clientèle Une «posture concurrentielle» dans chaque activité Des activités structurées en chaînes de valeur Un portefeuille définissant un positionnement dans l espace des activités Des processus créateurs de valeur dans le risque D une collection d activités élémentaires à un réseau de processus Une valeur créée et répartie Une organisation «contingente» et «cohérente» Organisation : une notion polysémique VI Éditions d Organisation

4 Sommaire Diverses formes de division du travail Trois grands types de coordination des actions Une double logique pour l action collective Contingence et besoin de cohérence pour la différenciationintégration Processus et organisation sont en interaction Un capital de ressources Un capital d infrastructures Un capital de compétences Un engagement dans l action aux conséquences multidimensionnelles Un contexte économique de concurrence-coopération Trois cercles de parties prenantes externes Des relations de marché duales Une finalité de satisfaction des parties prenantes dans la compétitivité Une gamme de relations avec les parties prenantes Une satisfaction des parties principales par transferts de valeur arbitrés et avec maîtrise des risques Un référentiel d évaluation de la performance Un management en quatre figures et en réseau Des fonctions génériques nécessitant des décisions Des fonctions exercées en cycles à différents horizons temporels Des fonctions réparties par organisation entre des catégories de managers Un dispositif d organisation «au sens large» Trois catégories de managers aux spécialisations complémentaires Des managers à l emploi du temps éclaté et contraint Des managers interagissant aux nœuds d un réseau : le Des interactions horizontales et verticales ascendantes Des interactions verticales descendantes Des managers pilotes de contrat et «leaders» d équipe Un modèle de management participatif par le contrat Des principes au service de l efficacité contractuelle Des principes pour asseoir le «leadership» et bâtir une équipe Des styles de management à adapter aux situations et aux cultures Des outils de management à usages et usagers multiples Éditions d Organisation VII

5 MANAGEMENT DE L ENTREPRISE : PRINCIPES ET MEILLEURES PRATIQUES Une performance et un besoin de compétences spécifiques Une performance mesurée à deux niveaux Un besoin de compétences doublement contextuel Une action aux fondements complexes Un double système de principes Une démarche à rationalité procédurale En guise de conclusion CHAPITRE 3 La politique générale en pratiques L offre à la clientèle De la valeur du produit à la satisfaction du client Un comportement d achat guidé par la valeur espérée Une satisfaction construite par comparaison entre valeurs perçue et promise Des éléments de politique générale Un contexte en quatre points Trois principes et les outils correspondants Les activités économiques et les processus Fonctionnement et performance des processus d une activité économique Deux catégories de processus Un fonctionnement en réseau selon des modes divers Un schéma commun de mesure des performances Des éléments de politique générale Le contexte Deux principes et les outils correspondants L organisation et les ressources Caractéristiques et performance d un dispositif d organisation La carte d identité d une organisation La mono-activité sur un marché induit une organisation «par fonctions» L organisation par fonctions a des «aspects matriciels» Multiplicité des activités ou des marchés rime avec «organisation par divisions» La globalisation peut justifier une organisation «par matrice produits-marchés» Mutualisation des ressources et transversalité sont pensées dans l organisation «hybride» VIII Éditions d Organisation

6 Sommaire Du fonctionnement à la performance d un dispositif d organisation Des éléments de politique générale Du contexte aux principes Quatre principes et les outils correspondants Le personnel De la valeur des emplois pour le personnel à sa satisfaction Des attentes mêlant économie et psychosociologie L offre de valeur au personnel influe sur la compétitivité à trois niveaux Des éléments de politique générale Un contexte dangereux Deux principes et les outils correspondants L actionnaire Ce que signifie créer de la valeur pour l actionnaire Un coût des capitaux propres croissant avec le risque encouru Une création de valeur réglant la valorisation de l entreprise sur le marché Des éléments de politique générale Un contexte de présence des actionnaires Deux principes et les outils correspondants La collectivité Des attentes citoyennes explicitées et médiatisées La preuve de responsabilité sociétale comme création de valeur pour la collectivité Des éléments de politique générale Un contexte de sensibilité croissante de la société Deux principes et les outils correspondants Pour récapituler CHAPITRE 4 Le management en action Introduction Le management opérationnel La planification : un processus ancré dans l organisation et négocié La planification est un processus Éditions d Organisation IX

7 MANAGEMENT DE L ENTREPRISE : PRINCIPES ET MEILLEURES PRATIQUES La planification est outil de dialogue et base d engagements pour les managers «Budget» contractuel et plan pluriannuel d orientation Un budget entrant dans les processus pour programmer l amélioration permanente Un besoin de planifier au-delà de l année Deux approches pour établir le «plan opérationnel d entreprise» Une tendance à l appréciation pluriannuelle et comparative de la performance Un pilotage par rétroaction dynamique Un processus de rétroaction travaillant à partir d indicateurs-clés Une analyse décomposant les écarts et visant la «reprévision» Le management stratégique Comment une stratégie d entreprise se formule Documenter la réflexion stratégique par un regard croisé Confronter les regards externe et interne pour formuler une stratégie «personnelle» Comment le processus stratégique se déroule La stratégie s élabore et se conduit selon un processus mêlant trois cycles Le processus stratégique est doublement partagé Deux histoires stratégiques parallèles pour cultiver l humilité Conclusion CONCLUSION RÉPONSES À DES QUESTIONS FRÉQUENTES GLOSSAIRE QUELQUES DATES IMPORTANTES INDEX INDEX DES ENTREPRISES BIBLIOGRAPHIE X Éditions d Organisation

8 Table des figures Chapitre 1 Figure 1-1. Des dimensions pour exprimer un modèle d activité... 3 Figure 1-2. L interaction contexte/management... 4 Figure 1-3. Croissance annuelle du produit intérieur brut Figure 1-4. Degré d ouverture des quatre premières puissances exportatrices Figure 1-5. Le progrès technique en transport de l information. L exemple de la fibre optique Figure 1-6. Croissance annuelle du produit intérieur brut CHAPITRE 2 Figure 2-1. Le modèle d intervention du management ( ) Figure 2-2. Exemple de filière et d industrie Figure 2-3. Matrice technologies gammes de produits Figure 2-4. Les processus représentatifs d une activité économique Figure 2-5. Exemple de la distribution d électricité Figure 2-6. La réalisation des activités Figure 2-7. La répartition de la valeur totale créée Figure 2-8. Les formes de coordination d après H. Mintzberg Figure 2-9. Schéma d influence des choix de différenciationintégration Figure La transversalité des processus Figure Deux logiques de regroupement des activités en unités. 72 Figure Un exemple simple d organisation Éditions d Organisation XI

9 MANAGEMENT DE L ENTREPRISE : PRINCIPES ET MEILLEURES PRATIQUES Figure Le capital de ressources et son engagement Figure Les parties prenantes externes Figure Les parties prenantes principales à satisfaire Figure La vie du contrat avec les parties prenantes Figure De la grille de modélisation au système d appréciation de la performance Figure Le modèle d intervention du management ou Figure La figure fonctionnelle du management Figure La roue ou cycle du management Figure La figure temporelle du management Figure Les relations entre cycles de management Figure Exemple de dispositif d organisation répartissant les fonctions de management Figure La figure organisationnelle du management Figure La structure des contributions des managers Figure La figure quotidienne du management Figure Répartition du temps des managers Figure La situation «nodale» du manager Figure Le contenu des relations horizontales entre managers et entre unités Figure Contenu et buts de la relation du manager à ses collaborateurs Figure Les six interactions verticales du manager Figure Un «zoom» sur le réseau des interactions organisationnelles Figure Interactions du manager et performance du groupe Figure Le schéma d action du groupe et d intervention du manager Figure L échelle de l autoritarisme Figure La grille de Blake et Mouton Figure Les outils du management d unité Figure Niveau de management et capacités génériques requises Figure Le système de principes gouvernant le management Figure Le schéma classique de décision «optimale» Figure Biais cognitifs et décision stratégique Figure Les quatre figures du management Chapitre 3 Figure 3-1. Le fil rouge d expression de la politique générale Figure 3-2. Les processus d achat et d obtention du produit XII Éditions d Organisation

10 Table des figures Figure 3-3. Estimation de dispositions à payer pour les attributs d une prestation hôtelière autour d un prix de base de 105 $ Figure 3-4. Exemple de rapprochement entre coût et valeur des attributs Figure 3-5. Analyse conjointe pour des offres de transport aérien Figure 3-6. Typologie des situations d achat Figure 3-7. Le processus de consommation du client et son interaction avec les processus des fournisseurs et prestataires de services Figure 3-8. Paliers et sources de satisfaction Figure 3-9. Configuration des principes et outils applicables à l offre à la clientèle Figure Une distribution des produits «multi-circuits» Figure Coûts et cycle de vie du produit Figure Mesure des performances d une plate-forme en développement Figure Les sources de valeur d un client pour l entreprise Figure Évolution dans le temps du profit engendré par un client Figure Calcul d un «actif client» (valeur apportée par un client) Figure Exemple d une chaîne de magasins de détail (actif client) Figure Les processus opérationnels du transport aérien Figure Les grands processus opérationnels Figure Les processus supports Figure Une représentation de l espace des activités économiques Figure Activités génériques communes à plusieurs processus Figure L activité, maille de base de l organisation Figure Le schéma de la comptabilité par activités Figure Exemples d activités et d inducteurs associés Figure Configuration des principes et outils applicables aux activités économiques et aux processus Figure Une analyse des synergies de diversification dans les secteurs électrique et gazier Figure Les stades de l intégration verticale dans une industrie Figure TIC, internet et nouveau visage des industries Éditions d Organisation XIII

11 MANAGEMENT DE L ENTREPRISE : PRINCIPES ET MEILLEURES PRATIQUES Figure Économie de la production «par lots» Figure De la production «par lots» à la production par «traitement continu» Figure AMDEC de l activité «relève des compteurs» chez un distributeur d eau Figure Le taux de rendement global en TPM Figure Graphe de suivi d un processus instable Figure «Capabilités» intrinsèque et effective d un processus Figure Structure du référentiel ISO Figure Les outils de résolution de problèmes en groupe Figure Exemple de structure d un diagramme d affinités Figure Un exemple de résolution de problème opérationnel Figure La démarche d amélioration permanente Figure Les critères de spécialisation des unités Figure Les variations de la centralisation (I) Figure Les variations de la centralisation (II) Figure Les caractéristiques synthétiques d une organisation formelle Figure La structuration par fonctions dans l entreprise mono-activité et mono-marché Figure Les organisations par fonctions «simple» et «évoluée» Figure L organisation par fonctions en soleil Figure L organisation par fonctions «évoluée» Figure Les modes de coopération des unités-fonctions Figure Les différentes formes de responsabilité horizontale Figure Exemple de multi-activité/multi-marché avec hiérarchie uni-ligne à deux niveaux Figure L organisation par divisions dédiées à des activités économiques Figure L organisation par divisions dédiées à des marchés géographiques Figure L empilement des dimensions Figure L organisation par matrice produits marchés Figure L exemple du conseil municipal Figure Organisation et système d information Figure Finalités des interactions verticales et horizontales à un niveau de la structure Figure Les liens de causalité entre performances XIV Éditions d Organisation

12 Table des figures Figure Activation du dispositif d organisation dans l action opérationnelle et apprentissage Figure Des caractéristiques à la performance du dispositif d organisation Figure Configuration des principes et outils en matière d organisation et de ressources Figure Le cycle de gestion de la connaissance Figure Les outils technologiques de la gestion des connaissances (exemples) Figure Graphique de «la vallée du désespoir» Figure Valeur des emplois et contribution du personnel Figure Configuration des principes et outils applicables au personnel Figure Taux moyens de rentabilité des actions américaines sur la période Figure Évolution typique du taux moyen de rentabilité d une action A lorsque la durée de possession croît Figure Configuration des principes et outils applicables à l actionnariat Figure L exemple de General Electric et General Motors Figure Effet de l activité sur la population des citoyens et attentes de la collectivité Figure Le cycle de la relation sociétale de l entreprise Figure Configuration des principes et outils applicables à la collectivité Figure La structure du référentiel ISO pour un système de management environnemental (SME) Figure Le tableau des principes de politique générale Chapitre 4 Figure 4-1. Le schéma du processus de planification Figure 4-2. Valorisation des actions et objectifs du plan d entreprise Figure 4-3. La séquence d élaboration du «budget» de l entreprise Figure 4-4. Exemple de plan-budget par nature de charge et activité dans une compagnie d assurances Figure 4-5. Le processus de pilotage Figure 4-6. Indicateurs pour un retournement d activité Figure 4-7. Les méta-rubriques d un tableau de bord Éditions d Organisation XV

13 MANAGEMENT DE L ENTREPRISE : PRINCIPES ET MEILLEURES PRATIQUES Figure 4-8. Logiques des métiers et liens horizontaux des chaînes de valeur Figure 4-9. Les acteurs de la réflexion stratégique Figure État de développement et perspectives d un DAS Figure L arbre de compétences de l entreprise Figure La démarche de formulation de la stratégie Figure Scénarios d évolution en deux temps dans l industrie automobile Figure Représentation matricielle du portefeuille d activités Figure Matrices d aide au choix des orientations stratégiques Figure Le champ des manœuvres génériques dans un domaine Figure Situation et manœuvres stratégiques Figure L exemple Danone Figure Le «processus stratégique» Figure Processus stratégique et opérations Figure Les pratiques de partage dans le processus stratégique Figure Catégorisation des postures individuelles par rapport au changement Figure La toile culturelle de l entreprise Figure La toile culturelle de SCH avant l action (gauche) et la toile espérée après l action (droite) XVI Éditions d Organisation

14 Table des 16 principes de politique générale En matière d offre à la clientèle PRINCIPE N 1 Concilier ciblage global de la clientèle et traitement personnalisé des clients, en concevant «au plus juste» Multiplier les contacts individuels Personnaliser les offres Concevoir le produit au plus juste PRINCIPE N 2 Traquer les inefficiences du processus de consommation des clients Œuvrer pour une plus grande «commodité» des achats S assurer que le client utilise pleinement le produit PRINCIPE N 3 Maîtriser l innovation fréquente à l abri de la marque Utiliser des plates-formes de produits Pratiquer l ingénierie simultanée Éditions d Organisation XVII

15 MANAGEMENT DE L ENTREPRISE : PRINCIPES ET MEILLEURES PRATIQUES S abriter derrière une marque forte Savoir imiter PRINCIPE N 4 Fidéliser la clientèle de manière raisonnée Appréhender les enjeux de la fidélisation Raisonner la fidélisation En matière d activités économiques et de processus PRINCIPE N 5 Adopter un positionnement sélectif dans l espace des activités économiques Peser les décisions de diversification à l aune de la globalisation «Revisiter» l intégration verticale et la localisation des activités PRINCIPE N 6 Rechercher l excellence par la maîtrise et l amélioration permanente des processus S organiser pour avoir des processus fluides et flexibles Mettre les processus sous contrôle de manière à «assurer» qualité, sécurité et respect de l environnement Améliorer les processus en permanence en visant l excellence En matière d organisation et de ressources PRINCIPE N 7 «Ouvrir» l organisation de manière adéquate PRINCIPE N 8 Mesurer et améliorer en permanence les interactions organisationnelles XVIII Éditions d Organisation

16 Table des 16 principes de politique générale PRINCIPE N 9 Favoriser l intégration en protégeant flexibilité et responsabilisation Créer un besoin de coopération à distance par la localisation des ressources Construire des systèmes intégrés de gestion et de travail en commun PRINCIPE N 10 Développer la capacité d apprentissage et de changement En matière de personnel PRINCIPE N 11 Gérer l emploi et les compétences en se préoccupant des personnes PRINCIPE N 12 Développer lucidement l actionnariat salarié En matière d actionnariat PRINCIPE N 13 Jouer le jeu de la gouvernance PRINCIPE N 14 Créer de la valeur dans le développement en gérant l actionnariat En matière de collectivité PRINCIPE N 15 Gagner la «respectabilité sociale» PRINCIPE N 16 Convertir la contrainte environnementale dans une logique de développement durable Éditions d Organisation XIX