Régulation des transports urbains : Financement, Tarification - Cas de Rabat-

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1 Régulation des transports urbains : Financement, Tarification - Cas de Rabat- Présenté par : M.Hassan NOUHA Président du Directoire - STAREO 29 mai 2015

2 Sommaire Première partie : Les particularités des contrats - Une Régulation Contractuelle Deuxième Partie : Le Secteur du transport Urbain - Mode de Gestion - Diagnostic Troisième partie : Cas du Transport Urbain à l'agglomération de Rabat - Restructuration de la Régie - Transition vers la gestion déléguée - Eléments du Contrat de Gestion Déléguée - Difficultés du démarrage - Déséquilibre économique - Plan de reprise de la société Quatrième partie : Secteur du Transport Urbain 'Modèle Cible' - Implication de l Etat dans le financement - Estimation des besoins à l échelle Nationale - Le Modèle cible - Réforme du modèle cible et convergence - Séparation Investissement/Exploitation - Financement de l Etat (FART) - Réforme du cadre Institutionnel - Exemple de l agglomération Rabat-Salé-Temara-Skhirate 2

3 Première Partie

4 Les particularités des Contrats Le choix du mode de gestion d un service public de distribution et de transport est une compétence des collectivités locales. Pas de prix d entrée (pas de paiement initial à l Etat ou aux collectivités). Actifs existants de la collectivité locale confiés en gestion au délégataire privé. Obligations d investissements clairement inscrites dans contrat avec objectifs de rendement et de couverture. Paiement d une redevance minimum à l Autorité Délégante (collectivité). Période définie (ex: ans). Le coût du contrôle est imputé au contrat (frais d études et de contrôle). 4

5 Un comité de suivi composé de représentants du Délégataire, de l Autorité Délégante et du Département de Tutelle ; Une structure locale dédiée au contrôle du Délégataire ; Une structure nationale de contrôle et de régulation située au Ministère de l Intérieur ; Des structures de contrôle et de suivi Le pouvoir de l Autorité Délégante d effectuer des contrôles économiques, financiers et techniques et de la gestion des services délégués. Obligations de Reporting exhaustif et détaillé ; Les contrats de gestion déléguée régulent aussi bien les investissements que les tarifs ; Le Délégataire est pénalisé en cas de retard dans les réalisations physiques des projets ; Les particularités des Contrats Une régulation contractuelle Des mécanismes de régulation des investissements et des tarifs Le contrat distingue diverses catégories de dépenses en capital auxquelles sont associées des modalités de financement spécifiques ; La concertation sur les investissements a permis d adapter les programmes aux besoins. 5

6 Structure locale de contrôle (SP) Les particularités des Contrats Une régulation contractuelle (suite) Vérifier tous documents comptables, techniques, etc ; Recueillir et archiver les informations et documents prévus par le Contrat ; Suivre les données techniques, économiques et financières de la Gestion Déléguée ; Lancer les études et travaux d audit pour évaluer l exécution du contrat par le délégataire ; Suivre la réalisation des budgets d équipement et contrôler les investissements ; Vérifier la tenue des comptes de l Autorité Délégante ; S assurer de la bonne conservation du patrimoine. 6

7 Deuxième Partie

8 Secteur du Transport Urbain Mode de Gestion La gestion par une Régie autonome: ce mode s est développé après la publication du Décret n du 29 septembre 1964 relatif aux régies communales dotées de la personnalité civile et de l autonomie financière. Actuellement, seulement une Régie est en activité. il s agit de la RATS (SAFI). La gestion sous forme de concession de lignes: en vigueur dans 16 villes avec 19 contrats de concession. Ces contrats ont été établis avant la publication du texte législatif cadre sur la gestion déléguée des services publiques en Depuis la publication de ce texte, pour les villes où les concessions tombent à termes, le choix du mode d exploitation du service doit être effectué sur la base d un contrat de gestion déléguée. la gestions sous forme de contrats de gestion déléguée: des contrats établis sur la base d un périmètre et avec engagement sur l équilibre. Actuellement 18 sociétés Délégataires dans 18 villes. 8

9 Secteur de Transport Urbain Mode de Gestion (Suite) Les opérateurs : 38 exploitants de Transport Urbain 1 Régie (SAFI) 18 Sociétés Délégataires 19 Sociétés Concessionnaires 9

10 Secteur de Transport Urbain Diagnostic Situation du Secteur : Les communes sont responsables des déplacements urbains, mais sur le terrain les superpositions de compétences sont fortes ; Absence de structure pour l organisation et la régulation des transports urbains ; Les périmètres urbains ne sont pas toujours définis ; Planification des déplacements urbains tout à fait à ses débuts ; Une offre TPU insuffisante ou mal adaptée en quantité et en qualité ; Absence d actions d assainissement de l environnement de l exploitation ; Ecart important entre les coûts et le tarif du service ; Déficit structurel des exploitants publics ou privés. 10

11 Secteur de Transport Urbain Diagnostic L exploitant supporte le risque commercial Engagement sur des volumes contractuels qui peuvent varier en baisse importantes Le fonctionnement dans un environnement multimodal Environnement non protégé : Absence de régulation; Difficulté d améliorer la vitesse de circulation; Système social ne permet pas la motivation; Extension de lignes sans études ni planification; Croissance importante du volume de transport scolaire Tensions sociales 11

12 Secteur de Transport Urbain Diagnostic (Suite) Description du modèle TPU Autorité Délégante (AD) ou Concédante Contrat de Gestion Déléguée (Concession) INVESTISSEMENT Bus Parc Dépôts et ateliers Usagers Fourniture du Service Recouvrement (Tarif contractuel) Société Délégataire ou Concessionnaire Frais d exploitation Marge de profit Financement de l investissement 12

13 Secteur de Transport Urbain Diagnostic (Suite) Description du modèle TPU Postulat de base du modèle actuel = Le Transport Urbain peut s autofinancer à partir des seules recettes tarifaires Forte urbanisation et exode rural Etalement urbain non maîtrisé Croissance forte des besoins en déplacements urbains Accroissement du besoin en investissement (réseau et parc) Manque d investissement dans les voiries urbaines Baisse de la vitesse commerciale et de la régularité du service Baisse du nombre de passagers (possibilité d arbitrage en fonction du couple tarif/qualité) Baisse des recettes tarifaires Déséquilibre du modèle 13

14 Secteur de Transport Urbain Diagnostic (Suite) Enseignements : Déficit en investissement (Voirie, matériel roulant, etc.) Faible quantité du transport public urbain ; Recours accrus à la voiture, aux taxis et à l informel ; Congestion et baisse de la vitesse commerciale ; Baisse des recettes tarifaires et déficit d exploitation. Il faut un accompagnement volontariste des pouvoirs volontariste des pouvoirs publics pour redresser la situation 14

15 Troisième Partie

16 Cas de Rabat : Restructuration de la Régie Mise en place en 2005 d un programme de DH qui s articule sur : Un plan de départ volontaire pour cibler un effectif de personnel en relation avec le parc coût : DH Financement du passif : social ( DH), fiscal ( DH) et commercial ( DH) Difficultés de la restructuration de la Régie Retard dans la mise en application du protocole Retard dans la mise en service du projet de délégation du service Des charges supplémentaires occasionnées par des dépenses additionnelles (scolaires / cotisations) 16 16

17 Cas de Rabat : Transition vers la gestion déléguée Lancement d un appel d offres international pour le choix d un opérateur 3 candidats ont remis des offres L offre du groupement VEOLIA TRANSPORT et des concessionnaires Marocains a été retenue Contrat signé le 23 février 2009 Démarrage effective de l exploitation le 1 er novembre 2009 Autorité Délégante Gestion déléguée de Transport Urbain : STAREO STRS Société chargée de la réalisation du Tramway Wilaya Petits taxis Grands Taxis 17

18 Cas de Rabat : Eléments du Contrat de Gestion Déléguée Durée Société Personnel 15 années avec possibilité de prorogation à l initiative de l autorité délégante une seule fois de 7 ans. Société de droit marocain comportant des actionnaires marocains et un opérateur international. Reprise du personnel restant de la RATR avec ses avantages acquis. Priorité dans le recrutement pour le personnel des sociétés concessionnaires. Programme d investissement PARC Billettique Investissement de 2 MMDH En totalité des bus neufs avec 400 unités dès les 18 premiers mois de la gestion déléguée pour évoluer à 541 à partir de la 3ème année. Permettant à l autorité délégante le contrôle. Avec la possibilité d intégration Tarifaire avec le Tramway. 18

19 Cas de Rabat : Difficultés du démarrage Mise en vigueur du contrat de gestion déléguée en Novembre 2009 le Démarrage du contrat a été marqué par : La pression du personnel non repris des anciens exploitants ; La vétusté du parc repris qui ne pouvait être mis en circulation par le délégataire. D où, l insuffisance du parc total par rapport à la demande ; Un plan de transition qui consiste en l importation en admission temporaire pour 18 mois de bus usagés pour assurer la soudure jusqu à la réception de bus neufs à partir de mars 2010 ; Octroi par les pouvoirs publics d une aide sociale sous la forme d une indemnité forfaitaire aux agents des ex concessionnaires non intégrés ; Besoin d apport de fonds en plus de la recette pour conserver l équilibre ; Demande de révision du contrat qui connaît une situation difficile sur le plan financier (après 9 mois d exploitation) 19

20 Millions de dirhams Cas de Rabat : Déséquilibre économique 50 Prévisions d évolution du Résultat net de STAREO Remarques : En 2023, les pertes cumulées auront dépassé 1,1 milliards de DH! Principales hypothèses du modèle : Tarif du ticket = 3,4 dhs en 2011 avec augmentation de 0,10 dhs/an ; Nbre de voyageurs = 102 millions en 2011 avec croissance de 3%/an ; Charges de personnel rationalisées (ratios standards en termes d effectifs). Les conditions actuelles d exploitation ne permettent pas d atteindre l équilibre financier avant

21 Cas de Rabat : Déséquilibre économique Déficit cumulé : 340 MDH Pertes cumulées à fin 2011 : 570 MDH Activité non viable : d après le business plan préparé par le bureau d études: Activité déficitaire jusqu à 2022 Mise de la société en procédure de redressement judiciaire 21

22 Cas de Rabat : Plan de reprise de la société Création d un groupement d agglomérations par les communes urbaines de Rabat, Salé et Temara qui ont transférer leurs compétences en matière du service du transport urbain ; Retrait du dossier de la procédure judiciaire ; Apport des fonds par le groupement d agglomérations pour le maintien du service ; Mise en place d un plan de trésorerie et d un nouveau Business plan pour la société ; Délibération des communes composant l Autorité Délégante pour amender le contrat de gestion déléguée en tenant compte de la nouvelle situation ; Signature d un protocole d accord pour la reprise des actions du groupe VEOLIA par le groupement d agglomérations. 22

23 Quatrième Partie

24 Modèle cible : Implication de l Etat dans le financement 1- Prise en charge du passif des régies dans le cadre de protocole avec les communes. 2- Appui à l exploitation: Fonds de soutien au transport public depuis 2007 dont 50% dédiés au Transport Urbain. 3- Appui à la planification à travers une incitation financière octroyée par la DGCL pour l élaboration des études PDU. 4- Appui à l investissement à travers la participation au financement des projets de transport de masse: - Casablanca : Contribution de l Etat à hauteur de 2,7 Mrds de DH pour la réalisation de la 1ère ligne de Tramway (Coût global : 6,4 Mrds de DH) - Rabat-Salé : Contribution de l Etat à hauteur de 1,2 Mrds de DH au financement de la 1ère tranche du Tramway (Coût global : 4 Mrds de DH). 24

25 Modèle cible : Estimation des besoins à l échelle Nationale Une estimation préliminaire des besoins en infrastructure de Transports en commun en site propre (TCSP) pour les 10 principales agglomérations marocaines fait état d un montant global d environ 30 milliards de dirhams répartis comme suit : Grand Agadir 7% Tanger 7% Marrakech 8% Fès 6% Kénitra 3% Oujda, Meknès, Tétouan 1% Grand Casablanca 44% Rabat-Salé- Témara 24% L effort financier à consentir pour doter les grandes agglomérations marocaines en TCSP excède les ressources propres des collectivités territoriales. Nécessité de mettre en place un accompagnement de l Etat pour : - Prendre en charge les dépenses d investissement (y compris le service de la dette) et éventuellement les déficits d exploitation en période de démarrage ; - Développer de nouveaux outils de financement au niveau des collectivités territoriales. Ceci est conforme aux pratiques internationales en matière de financement du transport public urbain. 25

26 Secteur du Transport Urbain : Le Modèle cible Quelques initiatives : Les tramway de Rabat-Salé et Casablanca: exemples de partenariat entre l Etat et les Collectivités locales pour le financement de projets structurant. L absence d une approche globale: l impact risque d être fortement limité, étant donnée l augmentation continue de la demande et l accumulation des retards en investissement. De nombreuses étapes restent à franchir : Mettre en place le schéma de gouvernance à Rabat et Casablanca et adapter ce schéma aux spécificités des autres agglomérations (Agadir, Marrakech, Tanger, etc.) ; Lancer une première vague de projets structurants de TCSP à Casablanca (projets objet de la Convention), mais aussi Rabat, Agadir, Marrakech, Tanger, etc. Au-delà des TCSP, accompagner la mise en place de couloirs réservés aux bus, la mise en œuvre de plans de circulation ; Prendre les mesures nécessaires pour assurer l intégration multimodale ; Poursuivre la réflexion pour parfaire la vision et éclaircir les zones d ombre. 26

27 Réforme du modèle cible et convergence Insuffisance sur modèle de gouvernance actuel : Dans le cas des grandes agglomérations, l échelle communale se révèle souvent inadaptée pour la gestion du transport public urbain en raison du caractère de plus en plus supra-communal de la mobilité urbaine Les opérateurs de transport public urbain pâtissent du manque de clarification des responsabilités et sont souvent amenés à supporter à la fois le risque industriel et le risque commercial. Principes et outils du nouveau modèle de gouvernance à mettre en place : 1. Adopter le périmètre approprié pour penser la problématique de la mobilité urbaine, à travers notamment la création de Groupements d agglomération dans les agglomérations à fort caractère supra-communal (exemple du Groupement Al-Assima créé en 2011 pour l agglomération Rabat-Salé-Temara) ; 2. Séparer les activités d investissement et les activités d exploitation afin de préserver les opérateurs du risque commercial. Pour cela, des sociétés de patrimoine peuvent être créées sous la forme de Sociétés de développement local (SDL). 27

28 Schéma de Délégation cible : Séparation Investissement/Exploitation Le schéma institutionnel cible repose sur la SEPARATION entre l Investissement et l Exploitation. Plus précisément, ce nouveau schéma propose ce qui suit : Créer une société de patrimoine qui supportera le risque commercial. Parmi les principaux actionnaires de cette société figure le groupement d agglomérations; L exploitation sera assurée par une société délégataire (ou société d exploitation) moyennant un contrat. L interface avec les usagers est assurée par la société d exploitation qui procède au recouvrement des recettes tarifaires en contrepartie du service ; L ensemble de ces recettes est ensuite versé à la société de patrimoine; A partir de ces recettes, la société de patrimoine : Rémunère la société d exploitation sur la base d un forfait contractuel ; Finance la réalisation des investissements qui sont mis à la disposition de l exploitant. Financement INVESTISSEMENT Mise à la disposition Société de Patrimoine (Risque commercial) Parmi les principaux actionnaires : Groupement d Agglomérations (GA) Prestation d exploitation + Entretien/maintenance Rémunération forfaitaire contractuelle (R) Société d exploitation (Risque industriel) Gestion déléguée : (Société de droit privé) Fourniture du Service Usagers Recouvrement du Tarif (T) 28

29 Le Modèle Cible : Financement de l Etat (FART) Le Fonds d Accompagnement des Réformes de Transport routier urbain et interurbain (FART) est un compte d affectation spéciale mis en place par loi de finances 2007 et amendé par la loi de finances 2014 pour permettre la prise en charge : Des dépenses d investissement, initial ou différé (service de la dette), relatives aux projets de TCSP ; Eventuellement, du déficit d exploitation pendant la phase de démarrage. Objectif : Assurer un financement pérenne des projets de transport public urbain à travers la mise en place d un instrument dédié. Dans l immédiat, le FART sera alimenté par un appui budgétaire de l Etat et le CAS TVA. A terme, réflexion à lancer pour la mise en place d autres sources de financement : fiscalité dédiée, prélèvement transport (employeurs), etc. Des critères d éligibilité seront mis en place pour bénéficier des financements. A titre indicatif : dossier de candidature détaillé, apport minimal des CT, études de planification, mais aussi amélioration du cadre de gouvernance du transport public urbain avec la mise en place de sociétés de patrimoine et de Groupements d agglomération le cas échéant. 29

30 Le Modèle Cible : Réforme du cadre Institutionnel Fonctionnement efficace et équilibré du triptyque Etat Collectivité territoriale Société de patrimoine CT ou leurs groupements : compétence - ETAT (MI/MEF): Accompagnement financier à travers le FART - SOCIETE DE PATRIMOINE: * Savoir-faire, * Planification, * Réalisation des investissements de TCSP, * Contractualisation avec les Operateurs. 30

31 Le Schéma Institutionnel cible Commune ou Groupement d agglomération ETAT Autres sources de financement Société de Patrimoine (Société de développement local) Prestation d exploitation (AFFERMAGE) FONDS : FART Financement Rémunération forfaitaire contractuelle INVESTISSEMENT Matériel roulant (acquisition et annuités) : tramway, BHNS et éventuellement bus, etc. Infrastructures : sites propres, voies réservées, abribus, etc. Recettes Société d exploitation de bus Intégration réseau Intégration tarifaire Société d exploitation de tramway Offre de service public de transport urbain Mise à la disposition 31

32 Le modèle cible : Exemple de l agglomération Rabat-Salé-Temara-Skhirate Groupement d Agglomérations L Etat Recettes de la billettique Société de Patrimoine STRS (Société de Transport de Rabat-Salé) Prestation d exploitation (AFFERMAGE) Participation en capital + Subvention éventuelle Rémunération forfaitaire contractuelle Financement INVESTISSEMENT Matériel roulant (acquisition et annuités) : bus et tramway Infrastructures : abribus, sites propres, etc. STAREO (Sté d exploitation de bus) Intégration réseau Intégration tarifaire TRANSDEV (Sté d exploitation de Tramway) Mise à la disposition 32 Service public Transport Conditions de réussite du modèle: Un accompagnement de l Etat sur les plans : Technique ; Juridique ; Financier : il faut financer le déficit en attendant d assainir le secteur. 32

33 Merci pour votre attention. Hassan NOUHA Président du Directoire Villa N 25, Angle Rue Zerhoun et Oulad Jerrar Bir Kacem - Rabat, Maroc Tél : +212 (05) Fax : +212 (05) hassan.nouha@stareo.ma 29 mai 2015