Structures:les cinq choix fondamentaux. CH VI: Les structures organisationnelles. Les deux formes de la spécialisation

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1 CH VI: Les structures organisationnelles s:les cinq choix fondamentaux La spécialisation du travail La répartition l autorité Les choix fondamentaux l organisation La décentralisation s décisions La coordination s actions L équilibre différenciation-intégration 06/01/ /01/ Les ux formes la spécialisation La spécialisation horizontale s tâches SPECIALISATION Verticale création niveaux hiérarchiques = nombre niveaux hiérarchiques, hauteur l organigramme. Horizontale création fonctions indépendantes = spécialisation fonctionnelle, largeur l organigramme. Permet la répétitivité s tâches Engendre s économies productivité Simplifie l intification s responsables en interne et s interlocuteurs par les partenaires l entreprise Autorise s recrutements haut niveau pour s fonctions très spécialisées Facilite la formation s personnels Provoque une monotonie tâches Réduit l implication s personnels Conduit au travail à la chaîne et à ses excès Réduit la polyvalence s personnels Limite la flexibilité interne Ne facilite pas la compréhension globale s problèmes Renforce la dépendance à l égard quelques spécialistes 06/01/ /01/2003 4

2 Éventail subordination et interdépendance organisationnelle L autorité hiérarchique Autonomie s collaborateurs: décentralisation Procédures, système d information, intranet B A C D Éventail subordination E F G H I J K L Niveau hiérarchique Nature s tâches 06/01/ /01/ L unité commanment L autorité fonctionnelle Chef d atelier Clarté Coordination uniquement hiérarchique Facilité contrôle Communication lente Discipline simple Risque d incompétence du supérieur, fragilité Paie Calcul s temps Discipline Lancements Réglage Entretien Qualité Fiches d instructions Ouvriers 06/01/ /01/2003 8

3 Compétence plus gran la hiérarchie Développement d une véritable expertise Rapidité réaction L autorité fonctionnelle Risque conflits du fait la pluralité commanment Dilution s responsabilités Coordination à un niveau plus élevé 06/01/ Organisation du groupe Valéo Direction du siège Organisation fonctionnelle PDG Organisation opérationnelle Direction branches Contrôle financier Embrayages et transmissions Ressources humaines Électronique Juridique Sécurité habitacle Technique (R&D, production, informatique) Distribution Achats Systèmes d essuyage Marketing Systèmes électriques Qualité Matériaux friction Éclairage signalisation Thermique moteur Thermique habitacle 06/01/ Les diverses combinaisons l autorité Autorité et formes management Traditionnelles Hiérarchie unitaire Nouvelles Hiérarchies multiples hiérarchique (line) hiéarchico-fonctionnelle (staff & line) fonctionnelle (staff) Discipline Punition Contrôle direct Adhésion Persuasion Autocontrôle Intification au chef Intification à l organisation Très fort Respect du principe d unité commanment Très faible 06/01/ /01/

4 Décentralisation et centralisation: les avantages respectifs Décentralisation 1. Améliore la qualité s décisions par leur adaptation au contexte 2. Permet une réactivité plus forte grâce à un circuit d information plus court 3. Facilite l adaptation à un marché, à une situation locale 4. Autorise s expériences locales et limite ainsi les risques 5. Développe la motivation s cadres et s personnels 6. Renforce l inntification s équipes au services 7. Accroît la simulation interpersonnelle et inter-service 8. Limite les risques perte d un homme clé 9. Développe l aptitu au management global 10. Libère la direction générale pour les questions stratégiques 1. Confère une perspective globale aux décisions prises 2. Facilite la cohérence s décisions prises dans les services 3. Permet réagir vite sans consultation s services. 4. Renforce l uniformisation s politiques et s pratiques gestion 5. Evite la duplication s fonctions 6. Autorise le recrutement cadres spécialisés haut niveau 7. Valorise les cadres détenteurs d un pouvoir centralisé 8. Facilite la coordination entre les services 9. Facilite le contrôle Centralisation 10. Réduit les risques liés à la confintialité l information Constitue un facteur différenciation organisationnelle Constitue un facteur d intégration organisationnelle 06/01/ Les facteurs décentralisation et centralisation Décentralisation Tactique Gran Complexe,instable normal faible décentralisation Facteurs Nature la décision Taille l entreprise Environnement Contexte la décision Coûts l erreur Culture l entreprise Formation du dirigeant Centralisation stratégique petite Simple, stable Urgence,crise élevé centralisatrice supérieure autodidacte Non familial Pouvoir familial Nord 06/01/2003 Localisation 14Sud Comparaison s mos coordination Ajustement mutuel Supervision directe s procédés s résultats s résultats s normes Caractéristiques Informel Formel Descendant Formel Situations répétitives Se focalise sur les finalités du travail Amont Valeurs et mos conduite Rapi Hiérarchique Clair Coûteux Motivant Durable Durable Souple Limites Coûteux Lourd pour la hiérarchie Rigi Non-contrôle du process Coûteux Coûteux 06/01/ Ajustement mutuel La succession s mécanismes coordination Supervision directe s procédés s résultats s qualifications s normes Ajustement mutuel 06/01/

5 Coordination présentielle et distancielle Les comités Ajustement mutuel Supervision directe Présentielle Contact direct dans les services, dans les couloirs, à la cafétéria Réunion informelle Dans les services Réunion Circulaire Comité coordination Procédure écrite Distancielle Téléphone Courrier électronique Travail collaboratif à distance Conférence téléphonique ou par visioconférence Courrier électronique Système d information Intranet ERP Visioconférence Favorise la circulation l information Constitue un excellent moyen coordination Évite et permet régler les conflits Confère une vue plus large aux problèmes étudiés Permet une créativité plus gran Développe l implication s participants, l acceptation et la mise en œuvre s décisions prises Consomme beaucoup temps Coûte en organisation et en fonctionnement Risque frustrer les nonparticipants Risque frustrer les participants si le comité est inefficace Privilégie les solutions conformistes plutôt qu innovatrices Risque manipulation du groupe par un lear non représentatif 06/01/ /01/ Réunions, les critiques s managers et les solutions Critiques Trop nombreuses, souvent inutiles. Mal préparées, ordre du jour flou Débutent en retard, trop longues, ne finissent pas à l heure Pas compte rendu, pas suivi Participants mal choisis Recommandations Evaluer le coût chaque réunion, ne les organiser que lorsque les autres moyens coordination sont inefficaces Adresser avant la réunion un ordre du jour précisant ce que doit être préparé par chacun, prévoir s supports visuels présentation Fixer sur la convocation un horaire précis du début et une durée réaliste (1h à 1h 30) Désigner un rapporteur la réunion chargé diffuser par mail le compte rendu la réunion dans les 24 heures, précisant ce que chacun doit faire ainsi que les échéances N inviter que les participants concernés 06/01/ Exemple complémentarité s mos coordination dans les comités Communication électronique Réunions présentielles Réunion téléphonique visioconférence Communication électronique Réunion téléphonique visioconférence Communication électronique Réunions présentielles Début du projet Fin du projet 06/01/

6 La différenciation organisationnelle Différenciation Différenciation Comportements Comportements s s individus individus Langage Langage Référentiels Référentiels Horizons Horizons Valeurs Valeurs Tenues Tenues vestimentaires vestimentaires CAUSES Les Les objectifs objectifs L environnement L environnement L activité L activité Conséquences Conséquences Différenciation Différenciation L organisation L organisation s s services services Forme Forme structurelle structurelle Formalisation Formalisation Décentralisation Décentralisation - + Balkanisation Balkanisation l entreprise l entreprise Meilleure Meilleure adaptation adaptation aux aux objectifs objectifs spécifiques spécifiques s s services services Difficulté Difficulté communication communication aux aux contraintes contraintes l environnement l environnement chaque chaque service service Conflits 06/01/2003 Conflits interservices interservices aux aux caractéristiques caractéristiques propres propres à à chaque chaque activité activité 21 Les TIC et l intégration Mécanismes d intégration Ajustement mutuel Supervision directe Comités Interface, responsable projet, produits Procédures, objectifs Valeurs, normes Formation Réunions à distance Illustrations Communication électronique; discussion en ligne Diffusion d ordres en temps réel sur toute la planète Travail coopératif à distance sur les mêmes bases données Mise à jour en temps réel et disponibilité en ligne sur intranet Affichages internet et externe e-learning à partir l intranet 06/01/ La balance organisationnelle L organisation selon Mintzberg Spécialisation Différenciation organisationnelle Coordination Intégration Techno- Etus Analyses Conseils Sommet stratégique Objectifs Stratégie Contrôle Ligne hiérarchique Tactiques Liaisons du sommet à la base Centre opérationnel Exécution Fonctions support logistique Services indirects (transport, informatique, courrier) Niveau stratégique Niveau tactique Niveau opérationnel 06/01/ /01/

7 Les facteurs influençant la structure organisationnelle L influence la stratégie sur la structure Taille Stratégie Culture Environnement PDG PDG organisationnelle spécialisation un domaine d activité Production Production Par fonction centralisée Commercial Commercial Comptabilité Comptabilité Stratégie Technologie diversification plusieurs domaines d activité Par division décentralisée PDG PDG Division 1 Division 1 Division 2 Division 2 Contrôle Contrôle 06/01/ /01/ Les relations entre stratégie et structure L influence l environnement sur la structure Stratégie? STABLE ENVIRONNEMENT INSTABLE? Mécanique - spécialisation s tâches - formalisation s procédures - hiérarchie stricte - décisions centralisées - contrôle autoritaire STRUCTURE Organique - définition floue s taches - échanges d information fréquents - hiérarchie plate - hiérarchie souple - décentralisation 06/01/ /01/

8 Environnement et différenciation interne Environnement, structure et performance organique Recherche Environnement Stable Instable mécanique Production Vente Instabilité l environnement 06/01/ Faiblement différenciée et intégrée Faiblement différenciée et intégrée Entreprise Performante Entreprise non performante Entreprise non performante Entreprise Performante 06/01/ Environnement et structure L influence la taille sur la structure Environnement Complexe Simple Dynamique décentralisée et organique (ajustement mutuel) centralisée et organique (supervision directe) Stable décentralisée et bureaucratique (standardisation s qualifications) centralisée et bureaucratique (standardisation s procédés travail) Taille l entreprise Différenciation s s procédures Formalisation s s communications, s s rôles rôles Décentralisation s s décisions Horizontale: Nombre services Verticale: Nombre niveaux hiérarchiques 06/01/ /01/

9 L adaptation l organisation à la taille s entreprises Sta développement l organisation Taille 3. Écart surorganisation 1. Adaptation organisation/taille 2. Écart sous-organisation Fort L influence la technologie sur la structure -Éventail Production subordination du du PDG PDG -Nombre niveaux -Ratio à l unité niveaux hiérarchiques -Ratio administratifs/productifs -Éventail subordination à à la la base base - et et formalisation -Centralisation Taille Faible Production à l unité Production masse Production continue Continuité et Complexité technique + 06/01/ /01/ Organigramme et taille l entreprise Intérêts et limites l organigramme Intérêts Limites Effectif % d entreprises ayant un organigramme % % > % Clarification la répartition s responsabilités Formalisation s rattachements hiérarchiques Valorisation la structure formelle Traduction la stratégie Moyen d information interne s nouveaux arrivants Moyen d information externe s partenaires Image partielle l organisation (les relations informelles n y figurent pas) Image partiale l organisation (les relations verticales sont privilégiées) Image traditionnelle l organisation ( la transversalité, l orientation client y figurent rarement) Renforce la rigidité Suscite les rivalités interpersonnelles et interservices 06/01/ /01/

10 La secon balance organisationnelle Culture du dirigeant Définition d un organigramme Pratique formalisation Contexte organisationnel Cycle vie Taille formelle informelle Oui + - Décision d établir un organigramme Non Fiabilité Souplesse 06/01/ /01/ La structure personnalisée Bilan la structure personnalisée Standard Comptabilité Personnel Informatique Approvisionnement Directeur général Directeur général Étus-Méthos Flexibilité et réactivité l organisation Motivation du personnel Dirigeant débordé Manque cadres compétents Peu coûteuse Risque d écart sous-organisation Venurs Venurs Venurs Equipes programmeurs Equipes programmeurs 06/01/ /01/

11 La structure fonctionnelle centralisée Bilan la structure fonctionnelle Direction générale Direction générale Spécialisation par fonction Amélioration la productivité Centralisation trop accentuée Ralentissement s décisions Responsable Approvisionnement Directeur Commercial Responsable Comptabilité Responsable Production Directeur du du Personnel Les personnes s intifient trop à leur fonction et oublient les intérêts l entreprise La direction générale est débordée par les litiges et conflits interfonction qui remontent Simplicité fonctionnement Adapté aux entreprises monoactivité 06/01/ /01/ Importance du siège dans les structures divisionnelles Effectifs au siège réduits (quelques dizaines) Peu services rattachés à la DG, uniquement stratégie, contrôle, finance Le centre définit les objectifs et contrôle les résultats Le contrôle est essentiellement financier Autonomie décision très large s unités périphériques Risque d éclatement et balkanisation Effectifs importants (plusieurs centaines) Toutes les fonctions sont présentes au siège: RH, production, marketing, informatique, etc. Le centre définit aussi nombreuses procédures dans tous les domaines Le contrôle porte aussi sur tout le management Intégration forte s divisions sur les différents domaines fonctionnels Risque fonctionnement interne très lourd 06/01/ Bilan la structure divisionnelle Responsabilisation s dirigeants en fonction s résultats à atteindre Libère la direction générale s questions opérationnelles Facilite la mise en œuvre s stratégies portefeuille (investissement/désinvestissement) Multiplie les rôles et les compétences coûteuse Danger d éclatement l organisation 06/01/

12 matricielle La structure matricielle Direction générale Chef produit A Chef produit B Département marketing Département production Département personnel Département financier Flexibilité structurelle s structures par fonctions et par divisions Adaptée aux grans entreprises multi-activités et multimarchés Double dépendance s subordonnés: celle du chef produit et celle du responsable fonctionnel Intervention d une même personne sur plusieurs projets Engendre le stress et les conflits Chef produit C 06/01/ /01/ Le processus gestion projet Définition s objectifs du projet Analyse du projet et découpage en sous-projets et en sous-objectifs Découpage s sous-projets en lots travaux élémentaires Chaînage s lots travaux dans l organisation et affectation s taches aux équipes Elaboration du jalonnement s travaux dans le temps Estimation s délais et s coûts Etablissement du réseau (tache, durée, contraintes, ressources, etc.) Habituelles Nouvelles Caractéristiques la gestion projet Nouveauté Coopération Gestion projet Délai Risques Optimisation du réseau: exploration s solutions les mieux appropriées Chronocompétition Virtualité Pilotage du projet: suivi s écarts «prévus/réalisés» quant: -Aux délai - aux coûts 06/01/ à la qualité 47 06/01/ Qualité Portefeuille projets

13 Répartition s responsabilités L exportation dans une PME Responsable Chef projet Responsable fonctionnel Quoi faire? Quand le faire? Qui doit le Comment le faire? faire? Contrôle Exportation Production Marketing Bureau Berlin Bureau Berlin Bureau Milan Bureau Milan 06/01/ Production Marketing 06/01/ La division internationale globalisationproduits Divisions Produit 1 Produit 2 Produit 3 International Divisions Produit 1 Produit 2 Europe Amérique Asie Asie Afrique Europe Amérique Europe Amérique 06/01/ /01/

14 globalisationmarchés Modèle s phases structurelles internationales Stopford et Wells Europe Amérique Diversité s produits vendus à l étranger Division mondiale produits Voies alternatives développement Matrice mondiale Produit 1 Produit 1 Produit 2 Produit 2 Produit 1 Produit 1 Produit 2 Produit 2 Division internationale Division régionale 06/01/ Ventes à l étranger en % s ventes totales 06/01/ Caractéristiques s nouvelles organisations Contexte Exigences Caractéristiques Technologie l information et la communication Organisation du travail Mondialisation, globalisation, innovation, parties prenantes actives Réactivité, intégration structures mondiales différenciées et multiculturelles Organigramme plat, décentralisation, frontières internes et externes floues, transversalité l organisation, plasticité s structures Rôle central s systèmes d information, organisation numérique, extranet intégrant les partenaires amont et aval Travail par projet, à distance Développement permanent s compétences Intrapreneurship Autocontrôle Modèle d organisation Réseau Stratégie Externalisation s activités jugées non stratégiques partenariat, alliance 06/01/ Les quatre mos d organisation Relations Non-coopération Coopération Non-hiérarchique Marché Réseau Hiérarchique Bureaucratie Clan 06/01/

15 La démocratisation l intelligence stratégique Type structure Personnelle Fonctionnelle Divisionnelle Matricielle Nouvelle Situation l intelligence stratégique Le patron La direction générale La direction générale et les directeurs division Les directeurs fonctionnels et les chefs produits/marchés Sommet hiérarchique et intrapreneurs 06/01/