Audit Logistique. Club logistique de l Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Audit Logistique. Club logistique de l Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI"

Transcription

1 Audit Logistique Club logistique de l Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

2 Comment définir la performance de la logistique? Comment mesurer les résultats? Quelles actions d'améliorations conduire? Livraisons Stocks MP et produits finis Planification Programmation production Matières Premières Approvisionnements

3 DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC : Les CONSTATS D AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation ). Le DIAGNOSTIC permet d évaluer les forces et faiblesses d une organisation sans obligation de référentiel.

4 Les différentes phases d un Audit: La préparation représente 30% du temps alloué à un audit La réalisation de l audit représente 50% du temps total Le rapport et les activités de suivi représentent 20% restant Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation des entretiens, revue documentaire, planification Entretiens sur le terrain et mise en commun des résultats Rédaction du support, Plan d actions Mise en place des actions correctives

5 Objectifs et rôle de l audit logistique - Mesurer la performance de l organisation logistique, - Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d actions et mesurer les progrès accomplis. PLAN DE PROGRES CONTINU

6 Entreprises Icaunaises ayant déjà pratiqués une démarche d audit

7 Quelques référentiels d audit REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique Oliver Wight Metrics Le référentiel SCM

8 Référentiel Aslog Le Référentiel de la performance logistique de l ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d atteindre le niveau d excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.

9 Oliver Wight Metrics La sixième édition de la classe de Wight d'oliver est une liste de contrôle pour atteindre l'excellence Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d atteindre un niveau d excellence Planification stratégique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise étendue Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises Produits et services Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle

10 REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG Grille d évaluation Vision & Stratégie Feuille de résultats de l'evaluation Logistique Objectifs Mesure, Analyse et Plans d'action Thèmes Résultats (score par critère x poids du critère) Question Score Score Chapitre n obtenu maxi 1 Poids 2 Poids 3 Poids 4 Poids 5 Poids 6 Poids 7 Poids F2 F2 F2 F F2 F2 F F3 F3 F3 F F2 F2 F1 S=autoévalué A=audité F2 F2 F2 F1 0 7 Amélioration continue F2 F F1 F1 F F3 F2 F2 F2 F F1 F1 F1 0 3 Développement de la Supply Chain F2 F2 F2 0 6 F3 F2 F1 Récapitulatif du chapitre Total Chapitre 1 0 Rempli Score MAXI 63 Non-rempli % 0% Questions Plan d actions 1.1 Vision et Stratégie L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important Pourquoi? des opérations industrielles. Des ressources adéquates doivent lui être attribuées. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions. Critères : F2 Il existe une vision documentée de la fonction Logistique. F2 F2 F2 Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique.. La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue. La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous. Elément Etat visé Etat actuel Ecart Il existe une vision documentée de la fonction 1.1 Vision et Stratégie Logistique. Il existe une stratégie documentée de mise en 1.1 Vision et Stratégie place de la politique logistique.. Actions à mettre en œuvre Délai de mise en œuvre Responsabilité Coût Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?" 1.2 Objectifs Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous. Pourquoi? Critères : F2 F2 F2 Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domainesclés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique. Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'entreprise. Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction. Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?" 1.1 Vision et Stratégie 1.1 Vision et Stratégie La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue. La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous. Tous les objectifs sont mesurables et 1.2 Objectifs cohérents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque 1.2 Objectifs niveau de responsabilité de l'entreprise. Les objectifs sont révisés à intervalles 1.2 Objectifs réguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les normes 1.2 Objectifs en vigueur). 1.2 Objectifs Taux de service fournisseurs 1.2 Objectifs Taux de respect du programme de fabrication Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici. Automobile/ sous traitants Automobile

11 SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises adhérentes Référentiel mondial des processus de logistique Le modèle SCOR à pour finalité l optimisation des processus logistiques de l entreprise. Aujourd hui, le Supply-Chain Council à développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique. Qu est ce que SCOR? Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).

12

13 ACTION COLLECTIVE Performance Supply Chain des PME/PMI de l Yonne Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters Club Logistique de l Yonne 4/11/2008

14 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

15 Résister à la crise et préparer le retour de la croissance Faire de la crise «une chance»pour : «professionaliser et moderniser la supply chain des PME convertir tous les surstocks en cash flow disponible réduire les coûts de production et de distribution élever la qualité de service en avantage concurrentiel développer la collaboration interentreprises augmenter l agilité et la vitesse de réaction ««Muscler muscler» les» les PME PME pour pour les les rendre rendre plus plus fortes conquérantes et conquérantes! Supply Chain Masters

16 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

17 Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient au mieux quand tout marche bien! Sources de surcoût Manque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées Conflit d intérêt entre les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards Rupture de la chaîne de traçabilité Pénalités de retard de livraison Impacts Surcommande d emballage, surproduction, surstock ou rupture de stock Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux Surstock, perte de réactivité Surcoûts, dégradation de la marge Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l image 10 80% de la valeur de la commande Supply Chain Masters

18 Constat actuel (suite) Sources de surcoût Gestion des stocks passive et non formalisée, immobilisations excessives de stock Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l entreprise Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture dématérialisée Impacts Surcoût de l ordre de 20 à 40 % de la valeur des stocks excédentaires, ruptures de stock, manque à gagner Retard de paiement, manque de cash flow Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes Surcoûts de l ordre de plusieurs milliers d euros Surcoût administratif Supply Chain Masters

19 Constat actuel (fin) La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE! Plan Supply Chain efficace Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT dans le cadre d une ACTION COLLECTIVE STIMULANTE Supply Chain Masters

20 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

21 Le paradoxe de la logistique La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart ) La logistique est un vecteur de performance des filières économiques Mais la logistique est une fonction méconnue des PME Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d entreposage et de transport Problème de perception de la fonction logistique Supply Chain Masters

22 Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l ensemble des flux d approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d information, standardisation des échanges d information (EDI) et collaboration interentreprises Supply Chain Masters

23 Quels sont les freins à la performance logistique des PME? Pour plus d informations, voir Enquête «Logistique & PME» CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007) Manque de ressources financières, manque de temps Manque d ouverture et de collaboration avec les pairs Système d information incomplet, non intégré et vieillissant, faible utilisation de l EDI Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la logistique Cloisonnement de l entreprise. Organisation logistique fragmentée. Manque de compétences logistiques Manque de formalisation du processus logistique Manque de mesure des performances logistiques Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques Supply Chain Masters

24 Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME 5 leviers de croissance 1. Qualité de service et personnalisation des produits et services pour augmenter les ventes et fidéliser les clients 2. Réduction du time-to-market pour le lancement rapide et efficace des nouveaux produits 3. Réactivité et flexibilité pour répondre aux fluctuations de la demande sans retard ni surcoût 4. Externalisation logistique pour élargir la zone d influence 5. Maîtrise des flux internationaux pour gagner le grand Export 5 leviers de productivité 1. Réduction des coûts logistiques (stock, transport, structure) pour améliorer les marges 2. Rotation des stocks pour augmenter le cash-flow 3. Amélioration de la visibilité pour réduire les coûts liés à l incertitude sur la demande 4. Collaboration logistique et mise en œuvre des TIC pour fluidifier la chaîne et réduire les coûts d interface 5. Mutualisation des entrepôts et des transports pour réduire les coûts logistiques et les émissions de GES Supply Chain Masters

25 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

26 Point de départ : Mesurer la maturité Supply Chain des PME Le référentiel Supply Chain Master : socle pédagogique et grille d analyse de la Supply Chain des PME : adapté aux contraintes de temps et de budget des PME aligné sur les référentiels actuels utilisés par les donneurs d ordres Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS Supply Chain Masters

27 Témoignage des utilisateurs A l aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé en moins d une journée nos points faibles (système d information, manque de moyen pour exporter nos produits ) et nos points forts (flexibilité, réactivité...). La formation aux «10 règles d or» du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle nécessaire pour faire prendre conscience à l ensemble de l encadrement et à la direction de l importance de cette fonction «transversale» au sein de toutes entreprises grandes ou petites. Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d action tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires à fournir De cette manière, notre société a amélioré sa communication interne et peut donc s adapter plus facilement au marché, difficile et un peu instable en ce moment. De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passant par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d achat matières et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE, PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA. Supply Chain Masters 2008 Véronique Girard, Supply Chain Manager, Créaline 27

28 Témoignage des utilisateurs L audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM. Notre plan d action a consisté à lancer des appels d offres, par l intermédiaire de Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode hébergé (ASP). Bien que nous soyons déjà équipés d une telle solution, nous rencontrions le besoin d acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes. Les résultats de l appel d offres nous ont confirmé d aller de l avant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l acquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture dématérialisée. Dans l obligation d étaler nos investissements et de répartir nos efforts, nous avons décider d acquérir le module Gestion de production l année prochaine. Nous encourageons la démarche de l audit Supply Chain pour la prise de conscience qu elle soulève et les gains qu elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par grappe d entreprises pour la recherche d un effet d entrainement et de mutualisation des coûts. Brigitte Arnaud-Boué, PDG, Goulibeur Supply Chain Masters

29 Avantages de la démarche Supply Chain Masters La mesure de la maturité Supply Chain offre 4 avantages principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés : Diffusion du savoir (concepts et outils SCM) Evaluation des forces et faiblesses logistiques Plan d action individuel et collectif Benchmark et amélioration continue Supply Chain Masters

30 Domaines d application Le référentiel Supply Chain Master / PME s applique à : Toutes les PME de 20 à 250 salariés Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (PGC) Ne s applique pas aux filières de l automobile, de l aéronautique et de la construction navale Supply Chain Masters

31 Périmètre fonctionnel 25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain 1. Stratégie logistique 2. Organisation logistique 3. Processus logistique 4. Système d information 5. Leviers logistiques 6. Développement durable 7. Maîtrise des risques 8. Mesures des performances Supply Chain Masters

32 Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain Roue de Deming Roue de la Supply Chain Plan Do Act Check Supply Chain Masters

33 5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 **** Supply Chain Masters

34 Exemple : Echelle de maturité du module : Gestion de la demande / Prévisions de vente (vue simplifiée) Rien de formalisé Logistique fragmentée Absence de prévision de vente Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir Prévisions de vente multiples Manque d expertise 0 1 Excellence interne Processus de prévision consensuel Pilotage centralisé par la logistique Mesure de la fiabilité des prévisions 2 Intégration externe Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou sorties caisses des clients Remontées hebdomadaires des données clients par EDI 3 Logistique collaborative Alignement des plans commerciaux et des prévisions de vente à moyen / long terme (CPFR) Processus de prévisions concertées sur la base des ventes réelles remontées quotidiennement par EDI 4 Supply Chain Masters

35 Exemple : Echelle de maturité du module : Définition et maîtrise du processus logistique Critères d évaluation Conception et mise en œuvre du processus logistique Définition Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratégie de l entreprise en résultats. Préconisée par la norme ISO 9001 version 2000, l approche processus permet de décloisonner l entreprise, d identifier les activités à valeur ajoutée et les interfaces critiques, de maîtriser les opérations et de concentrer les efforts sur les processus clés qui produisent 80 % des résultats de l entreprise. Maîtrise du processus logistique Définition Le processus logistique, défini par la norme AFNOR NF X , comprend les étapes suivantes : - définir la stratégie logistique ; - concevoir et développer le système logistique ; - planifier, exécuter et maîtriser les opérations des processus clés (approvisionner, produire, livrer, soutenir, gérer les retours) de bout en bout de la chaîne ; - maîtriser le processus logistique global intégré. Processus logistique non formalisé Partant de la stratégie de l entreprise, le processus logistique consiste à piloter et coordonner la chaîne de l offre selon des objectifs de service client aux meilleures conditions économiques. Transversal, il s étend des clients aux fournisseurs et se déroule tout au long du cycle de vie du produit. La formalisation et le pilotage des processus requièrent le suivi de règles précises. Pour la recherche de l excellence, la maturité du processus logistique doit être réévaluée périodiquement à l aune des résultats obtenus. Les revues de direction permettent d apprécier les performances réelles du processus logistique et de décider d actions correctives en cas de dérives constatées. 0 Rien de formalisé La cartographie du processus logistique n existe pas. Celui-ci n est pas défini ni documenté à l aide d un manuel de référence qui doit décrire : - les clients et les fournisseurs ; - les processus et leurs interactions ; - les activités ainsi que les éléments d entrée et sortie ; - les procédures et modes opératoires ; - les applications requises et leur mode d intégration (incluant le flux de données spécifiques et la fréquence des échanges) ; - les ressources et responsabilités ; - les indicateurs de performance. Processus logistique fragmenté et partiellement décrit L entreprise n a pas formalisé ni reconfiguré ses processus, voire elle en ignore le concept. Elle ne sait comment améliorer durablement ses performances. 1 Logistique fragmentée Processus logistique aligné sur la stratégie, cartographié, transversal et intégré, Pas de processus, pas de revue de direction Pas de responsable du processus logistique 2 Excellence interne 3 Intégration externe 4 Logistique collaborative La description du processus logistique A ce stade de maturité, le processus logistique L approche processus est étendue aux Des processus logistiques collaboratifs est partielle. 1 est aligné sur la partenaires clés de sont en place, ce qui Elle ne permet pas stratégie de l entreprise l entreprise avec signifie partage d informations, équipes d avoir une vision «de et combine l ensemble lesquels sont définis bout en bout» des des processus les processus et leurs mixtes, recherche activités qui apportent opérationnels, 1de interactions, les d optimisations de la valeur aux pilotage et de support. responsabilités globales et synergies clients. Il est identifié et réciproques, les interentreprises. Le processus Processus logistique est fragmenté processus stratégique informatisés, les la demande client à sa reconnu logistique comme un échanges collaboratif de données Ceci permet de capter par silos verticaux où modes opératoires, source, de transmettre avec les partenaires les facteurs de clés risque les arbitrages sont Une cartographie du l information aux internes et externes fonctionnels (optimisations locales), ce qui existe et détaille les industriels de rang 1 processus logistique entrepôts, puis aux et les objectifs de 2 performance. empêche toute optimisation d ensemble. tions et les informa- Pour le suivi de la tour aux unités de activités, les applica- qui la relaient à leur L intégration entre tions pour améliorer et qualité des flux production de rang 2 2 processus et entre faire évoluer la supply d informations et de en minimisant les processus et applications n est pas définie En cas d évolution de chain. produits, des indicateurs communs de de la demande. effets de déformation performance sont en ou est incomplète. la stratégie, la chaîne Cette gestion de la 3 place. Les indicateurs choisis logistique peut être demande en temps sont essentiellement facilement reconfigurée, ce qui génère sécurité, Par mesure de réel permet d améliorer 3 fonctionnels et ne sont 3/3 des 2/2 les marges et de pas directement reliés un avantage processus d échange stabiliser les chaînes aux objectifs stratégiques de l organisation. premier ordre. été définis et sont dotant d une plus concurrentiel de en mode dégradé ont logistiques tout en les régulièrement testés. grande réactivité. Processus logistique étendu aux partenaires clés Les processus logistiques sont avant tout tournés vers 1 l exécution. Ils ne sont pas solides. Les actions de progrès débouchent le plus souvent sur des optimisations locales. L entreprise n a pas de responsable 2 du processus logistique et ne pratique pas les revues de direction pour en améliorer la robustesse. Processus logistique intégré dans ISO, revue de direction Une revue de direction permet d analyser et d améliorer 1en continu le système logistique (cartographie, responsabilités, procédures, indicateurs de performance, cibles ) en fonction des objectifs stratégiques et d en corriger les écarts. Le processus logistique 2est certifié selon les normes qualité ISO, IFS, BRC ou EN Les critères d évaluation du processus logistique s étendent aux interfaces clientfournisseur. Ils portent sur les niveaux de performance, la qualité des données échangées, la définition et le suivi des plans d action, la maîtrise des risques et la gestion 3/3 des compétences en intégrant les attentes et les contraintes des partenaires clés. Chaque revue de processus logistique collaboratif fait l objet d un comité de pilotage interentreprises où l intégration et la cohérence des flux, des processus, de la technologie et de l organisation sont évaluées par rapport à leur contribution aux objectifs 2/2 financiers, commerciaux et opérationnels. Supply Chain Masters

36 Déroulement et livrables de la démarche SCM «Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l action, profitable» Audit réalisé par un Expert SCM (> 10 ans d expérience, certifié CPIM ou BASICS) Durée de mise en œuvre : < 1 jour Programme de la journée : Visite du site industriel et logistique Cartographie de la Supply Chain Mesure de la maturité logistique sur une échelle de 0 à 4 Formation aux «10 règles d or» de la Supply Chain Etablissement du plan d actions «Performance Supply Chain» Livrables : Carnet de bord Supply Chain Plan d actions «Performance Supply Chain» Publication d appels d offres et d offres de stage Supply Chain Masters

37 Retour d expérience (I) Entreprise A Entreprise B Note moyenne de maturité Supply Chain Masters

38 Retour d expérience (II) Entreprise C Entreprise D Supply Chain Masters

39 Rapport d audit type (extrait) La maturité Supply Chain moyenne de l entreprise s élève à 1,65 / 4. Proche de l excellence interne, le système logistique a déjà une dimension transversale orientée client et une certaine agilité pour faire face aux fluctuations de la demande. Guidée par les objectifs de l entreprise, la stratégie logistique repose sur un schéma directeur explicite. Cependant, le processus logistique n est pas formalisé, de même que les leviers logistiques ne sont pas clairement identifiés, ce qui conduit à des contreperformances. L avance acquise dans l intégration des standards de communication internationaux est une formidable opportunité pour se développer vers l entreprise étendue comme à l export et gagner en visibilité vis-à-vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, l entreprise doit intégrer son système d information logistique qui est aujourd hui composé de modules hétérogènes. Le rôle et les compétences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de tous dans l entreprise, ce qui représente un avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rôle intervient principalement en aval de la chaîne et non en amont où la gestion des approvisionnements lui échappe totalement. Supply Chain Masters

40 Rapport d audit type (suite) Points forts : Présence notable d une démarche Supply Chain animée et partagée par la direction et la responsable Supply Chain auprès des autres fonctions ; Très bonne compréhension du rôle et des compétences de la logistique dans l entreprise ; Application conforme des standards de communication GS1 ; Maîtrise de la demande (à renforcer), de la production, des opérations de distribution, du transport et de la traçabilité. Points à améliorer : Formalisation du processus logistique ; Renforcement du processus d entrée de commandes ; Renforcement du processus «Conception et lancement des nouveaux produits» ; Intégration du système d information dans le processus logistique ; Mise en œuvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ; Développement d un tableau de bord de suivi des performances logistiques ; Développement des flux à l exportation ; Réalisation d écobilans (logistique & développement durable). Supply Chain Masters

41 Plan d action (exemple) Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques Augmenter la flexibilité et la réactivité des chaînes de conditionnement (différenciation retardée) Industrialiser le processus de gestion des prévisions de vente et des promotions Supply Chain Masters

42 Echéancement du plan d action (exemple) Action N 1 : Gestion de la demande / Prévisions de vente 1.1/ Mettre à plat le processus actuel Prévisions de vente & Gestion des promotions (liste des activités actuelles, données et documents échangés, paramètres de gestion, temps de cycle, indicateurs de performance, résultats obtenus, cibles, rôle des acteurs internes et externes) 1.2/ Aligner et intégrer l organisation, le processus et le système d information logistique 1.3/ Rédiger un cahier des charges fonctionnel et technique sur les besoins du système de prévisions + workflow interne à interfacer avec ERP 1.4/ Lancer un appel d offres auprès des principaux éditeurs de logiciel 1.5/ Visiter des solutions du marché dans des contextes de produits et de marchés similaires Qui Quand Supply Chain Masters

43 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

44 Le défi industriel français moyennes industries grandes industries Nb de petites industries actuelles (10-49 salariés) 44 Nb de moyennes industries actuelles ( salariés) Total petites industries actuelles : Total moy. industries actuelles : % + 22% Nb de moyennes industries à créer ( salariés) Total : 5000 Nb de grandes industries à créer (>249 salariés) Total : 1700 Source : INSEE, 2007 Réalisation : Samarcande / Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008 Supply Chain Masters

45 Principales étapes pour une action collective Supply Chain Masters

46 Programme PROGRAMME / 3 MOIS Mesure de la maturité Supply Chain de PME Identification des besoins individuels et collectifs Regroupement des besoins par grandes problématiques Massification des appels d offres auprès des offreurs de solution Elaboration d un catalogue commun de prestations Supply Chain Structuration de projets mutualistes Suivi de projet et bilan Supply Chain Masters

47 Objectifs du projet Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des donneurs d ordres (mesure des écarts de maturité) Identifier des axes de progrès logistiques Mettre en œuvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles d accès GENERATRICES de croissance et de productivité Renforcer et déployer le système logistique des PME S améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker Supply Chain Masters

48 Merci de votre attention Questions? Pour plus d informations : CLUB LOGISTIQUE DE L YONNE Eric MAMY / Cyril CALAIS / SUPPLY CHAIN MASTERS Thierry JOUENNE / Supply Chain Masters

49 Documents annexes

50 Bibliographie

51 Bibliographie

52 Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entièrement traitée qualité Approvisionner Niveau 2 jours de stocks efficience Planifier niveau 2 Aptitude à augmenter rapidement la capacité de gestion des retours qualité Planifier niveau 2 taux d'utilisation de la capacité cycle de rotation des liquidités efficience Approvisionner Niveau 2 coûts d'approvisionnement des produits efficience Planifier niveau 2 Temps de cycle de fabrication qualité Planifier niveau 2 Temps de cycle d'approvisionnement qualité Approvisionner Niveau 2 temps et coûts liés au traitement des urgences efficience Temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication Planifier niveau 2 cumulée qualité Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements qualité Planifier niveau 2 Performance de livraison à la date demandée par le client qualité valeur des actifs fournis par les prestataires de services en économie Planifier niveau 2 Coût lié à la planification de la demande par rapport aux sources Approvisionner Niveau 2 Planifier niveau 2 Taux de satisfaction des commandes qualité de coûts efficience Planifier niveau 2 Source des stocks de produit fini processus Approvisionner Niveau 3 Planifier niveau 2 Précision des prévisions qualité pourcentage de réception et paiement de factures générées par EDI efficience Planifier niveau 2 Jours de stocks efficience Approvisionner Niveau 3 Planifier niveau 2 temps de cycle de traitement des commandes qualité pourcentage de factures traitées sans problème et erreurs qualité Planifier niveau 2 respect du plan de production qualité Planifier niveau 2 temps de cycle de requalification Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes Indicateurs / ligne réceptionnée logistiques sans défaut qualité Planifier niveau 2 taux d'utilisation des actifs liés à la gestion des retours efficience Planifier niveau 2 retour d'investissement sur actifs efficience Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes/ dans le lignes cadre réceptionnées du modèle complète qualité Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits qualité Planifier niveau 2 flexibilité des approvisionnements efficience Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes Scor / ligne réceptionnée sans dommage qualité Planifier niveau 2 performance des fournisseurs sur livraison la date promise qualité pourcentage de commandes t réceptionnée à temps par rapport à la Planifier niveau 2 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs qualité Approvisionner Niveau 3 demande initiale qualité Planifier niveau 2 coût total de la livraison gérer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit traité correctement qualité efficience pourcentage de commandes / ligne réceptionnée avec documents Planifier niveau 2 coût total de la supplychain ne gérer les retours Niveau 2 temps de cycle coûts de mise en place des critères qualité efficience Approvisionner Niveau 3 d'expédition correcte d'autorisation de retour qualité Planifier niveau 2 jours de stocks des encours de production efficience gérer les retours Niveau 2 jours de stocks obsolètes qualité Planifier niveau 3 rotation des actifs efficience gérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO qualité Planifier niveau 3 cycle de rotation des liquidités efficience gérer les retours Niveau 2 jours de stocks de retour qualité Planifier niveau 3 temps de cycle de fabrication cumulée qualité gérer les retours Niveau 2 coût des retours efficience gérer les retours Niveau 2 coût total des activités de gestion des retours efficience gérer les retours Niveau 2 coût total d'approvisionnement pour les retours efficience Planifier niveau 3 temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée qualité Planifier niveau 3 performance de livraison à la demander par le client qualité Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes qualité Planifier niveau 3 jours de stocks de produit fini efficience Planifier niveau 3 précision des prévisions qualité Planifier niveau 3 coût des SI générant la planification de la demande efficience gérer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison qualité gérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO irréparable en pourcentage du qualité coût total de garantie gérer les retours Niveau 3 pourcentage des demandes d'autorisation transmises qualité sans erreur par rapport au nombre total de demandes d'autorisation gérer les retours Niveau 3 pourcentage de retour expédié sans erreur qualité gérer les retours Niveau 3 pourcentage de produits MRO identifié et retourné au qualité service gérer les retours Niveau 3 cout d'ordonnancement lié aux produits MRO perdus qualité ou endommagés pendant leur transfert en pourcentage du coût total d'approvisionnement des retours gérer les retours Niveau 3 pourcentage de programme de retour généré dans les qualité délais standards fournisseur

53 Pour recevoir des compléments d information sur cette présentation; pour poser des questions, Une adresse

SOMMAIRE. I. CARTOGRAPHIE DE LA SUPPLY CHAIN. p. 2. II. PERFORMANCES LOGISTIQUES.. p. 6. III. AUDIT DES «FORCES ET FAIBLESSES»... p.

SOMMAIRE. I. CARTOGRAPHIE DE LA SUPPLY CHAIN. p. 2. II. PERFORMANCES LOGISTIQUES.. p. 6. III. AUDIT DES «FORCES ET FAIBLESSES»... p. CFR & CGL Consulting Carnet de bord Supply Chain Avec le concours de SOMMAIRE I. CARTOGRAPHIE DE LA SUPPLY CHAIN. p. 2 II. PERFORMANCES LOGISTIQUES.. p. 6 III. AUDIT DES «FORCES ET FAIBLESSES»... p. 7

Plus en détail

L audit Flash Supply Chain Master

L audit Flash Supply Chain Master Comment relever le défi logistique des PME? L audit Flash Supply Chain Master Le Mans, 24 mars 2011 Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters Plan 1. Le défi industriel français 2.

Plus en détail

COMMENT CONTRIBUER A LA COMPETITIVITE ET AU DEVELOPPEMENT DES PME A L AIDE DES CONCEPTS DE L APICS?

COMMENT CONTRIBUER A LA COMPETITIVITE ET AU DEVELOPPEMENT DES PME A L AIDE DES CONCEPTS DE L APICS? Revue Française de Industrielle Vol. 27, n 3 COMMENT CONTRIBUER A LA COMPETITIVITE ET AU DEVELOPPEMENT DES PME A L AIDE DES CONCEPTS DE L APICS? Thierry Jouenne *, CFPIM Résumé : La logistique est une

Plus en détail

Association Française de Management FAPICS des Opérations de la Chaîne Logistique. 19èmes journées des CPIM de France

Association Française de Management FAPICS des Opérations de la Chaîne Logistique. 19èmes journées des CPIM de France n MILLET, SFIG/SDS Thierry JOUENNE, CNAM Paris Plan Un rendez-vous attendu L intérêt d un langage commun de la performance Visite guidée au cœur de la performance Comment utiliser les indicateurs Supply

Plus en détail

Le langage commun de la Performance. Inauguration le 11 février 2010 Goethe Institut - Paris

Le langage commun de la Performance. Inauguration le 11 février 2010 Goethe Institut - Paris Le langage commun de la Performance Inauguration le 11 février 2010 Goethe Institut - Paris Christian MILLET, SFIG/SDS Thierry JOUENNE, CNAM Paris Merci aux sponsors du colloque! 2 Plan Un rendez-vous

Plus en détail

L s 1 0 r è r gles d o r de la Supply Chain

L s 1 0 r è r gles d o r de la Supply Chain Les 10 règles d or de la Supply Chain Plan Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée Règle N 1 : Parler le même langage Règle N 2 : Créer une stratégie logistique Règle N 3

Plus en détail

MODULES ECBL DESCRIPTIF SENIOR

MODULES ECBL DESCRIPTIF SENIOR MODULES ECBL DESCRIPTIF SENIOR Modules ECBL Basic Supply Chain Concepts (BSCC) Core Management Skills (CMS) DESCRIPTIF/CONTENU Maîtriser l environnement de la Supply Chain (SC): - Loi de l offre et la

Plus en détail

AL SolutionS Formation «déclaration d activité enregistrée sous le numéro 11 78 80429 78. Cet enregistrement ne vaut pas d agrément de l état.

AL SolutionS Formation «déclaration d activité enregistrée sous le numéro 11 78 80429 78. Cet enregistrement ne vaut pas d agrément de l état. Organisme de Formation enregistré sous le numéro d agrément de déclaration d activité Formation «déclaration d activité enregistrée sous le numéro 11 78 80429 78. Cet enregistrement ne vaut pas d agrément

Plus en détail

Comment aider les PME à s offrir une logistique efficace?

Comment aider les PME à s offrir une logistique efficace? Comment aider les PME à s offrir une logistique efficace? Présentation et retour d expérience de la démarche audit/formation/plan d action Supply Chain Master Témoignage de Philippe MATHALY, Bio Attitude

Plus en détail

Propriété de VISEO SA reproduction interdite

Propriété de VISEO SA reproduction interdite Propriété de VISEO SA reproduction interdite 1 Gilles PEREZ Directeur Activité SCO Gilles.perez@viseo.com Speakers Mehdi KHARAB Responsable Colibri France mkharab@colibri-aps.com Comment répondre aux nouveaux

Plus en détail

Management. Planification. Flux. Valorisation Coûts. plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28

Management. Planification. Flux. Valorisation Coûts. plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28 Management Valorisation Coûts Flux Planification w w w. c b a c o n s e i l. f r plaquettecba.indd 1 26/05/09 16:59:28 La performance des flux dans la petite série et la production à la commande CBA Conseil

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

Fiche métier Responsable de la préparation des produits

Fiche métier Responsable de la préparation des produits Fiche métier Responsable de la préparation Il peut aussi s appeler > Chef/responsable de station de conditionnement. > Chef d entrepôt. Caractéristiques du métier > Le/la responsable de la préparation

Plus en détail

Technicien Logistique CQPM 0121 -

Technicien Logistique CQPM 0121 - Technicien Logistique CQPM 0121 - Public concerné Agent logistique confirmé Méthode et moyens Théorie en salle, Travaux pratiques Exposé, exercices, conduite de projet Validation du CQPM Technicien Logistique

Plus en détail

CARNET DE BORD SUPPLY CHAIN

CARNET DE BORD SUPPLY CHAIN Entreprise MUST Modèle de restitution d un audit Supply Chain Masters CARNET DE BORD SUPPLY CHAIN SOMMAIRE I. CARTOGRAPHIE DE LA SUPPLY CHAIN. p. 2 II. PERFORMANCES LOGISTIQUES.. p. 6 III. AUDIT DES «FORCES

Plus en détail

Le CPFR, mythe ou réalité? Première partie : Le concept CPFR

Le CPFR, mythe ou réalité? Première partie : Le concept CPFR Groupement Achats et Logistique / Association des Centraliens Le CPFR, mythe ou réalité? Première partie : Le concept CPFR Thierry JOUENNE, CPIM Lundi 14 octobre 2002 Plan La supply chain, axe de valeur

Plus en détail

CQPI Technicien qualité

CQPI Technicien qualité CQPI Technicien qualité Public concerné Salariés ou futurs salariés qui auront pour mission d assurer le contrôle de la qualité et de participer à l amélioration des modes de production et/ou à la mise

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 1: La vision processus dans le management des organisations

Plus en détail

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique

Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique IBM Global Services Soyez plus réactifs que vos concurrents, optimisez votre chaîne logistique Supply Chain Management Services Supply Chain Mananagement Services Votre entreprise peut-elle s adapter au

Plus en détail

XI Liste des tableaux et des figures. XIII Introduction 1 Les auteurs 5

XI Liste des tableaux et des figures. XIII Introduction 1 Les auteurs 5 Liste des études de cas XI Liste des tableaux et des figures XIII Introduction 1 Les auteurs 5 Partie I Concevoir le commerce électronique 7 Chapitre 1 Émergence et tendances du commerce électronique 9

Plus en détail

Catalogue des Formations A Vision. Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision

Catalogue des Formations A Vision. Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision Catalogue des Formations A Vision Par Olivier Ardouin, CPIM, CSCP, CPF, CGBL,CSCD Consultant A Vision Formations Supply Chain Initiation à la Supply Chain par le jeu (1 jour) Les fondamentaux de la Supply

Plus en détail

REFERENTIEL RESPONSABLE QUALITE

REFERENTIEL RESPONSABLE QUALITE REFERENTIEL RESPONSABLE QUALITE Référentiel métier RESPONSABLE QUALITE 1. Intitulé métier & autres appellations Responsable Qualité 2. Définition et description synthétique du métier Responsable décrit

Plus en détail

Améliorer l efficacité de votre fonction RH

Améliorer l efficacité de votre fonction RH Améliorer l efficacité de votre fonction RH Des tendances accentuées par un environnement économique et social en constante évolution La fonction RH doit répondre à des exigences croissantes en termes

Plus en détail

Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada

Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada Innovation en matière de logistique et de gestion de la chaîne d approvisionnement au Canada Contexte À mesure que la concurrence devient plus mondiale, l innovation passe du niveau entreprise-à-entreprise

Plus en détail

1. Chiffres clés et tendances du commerce électronique 11

1. Chiffres clés et tendances du commerce électronique 11 Liste des études de cas Liste des tableaux et des figures XI XII Introduction 1 Les auteurs 5 Partie I Concevoir le commerce électronique 7 Chapitre 1 Émergence et tendances du commerce électronique 9

Plus en détail

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010

Livre Blanc. Optimiser la gestion et le pilotage des opérations. Août 2010 Livre Blanc Optimiser la gestion et le pilotage des opérations Août 2010 Un livre blanc édité par : NQI - Network Quality Intelligence Tél. : +33 4 92 96 24 90 E-mail : info@nqicorp.com Web : http://www.nqicorp.com

Plus en détail

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5

3 - Sélection des fournisseurs... 4. 4 Marche courante... 5. 4.1 Conditionnement Transport... 5. 4.2 Livraison... 5 1 SOMMAIRE 1 Introduction... 3 2 Principes... 3 3 - Sélection des fournisseurs... 4 4 Marche courante... 5 4.1 Conditionnement Transport... 5 4.2 Livraison... 5 4.3 - Garantie qualité / Conformité... 5

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : D Dernière modification : 30/04/2015 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Responsable d affaires I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

SUPPLY CHAIN MASTERS CABINETS DE CONSEIL EN SCM. Pour vos appels d offre. 8 e ÉDITION

SUPPLY CHAIN MASTERS CABINETS DE CONSEIL EN SCM. Pour vos appels d offre. 8 e ÉDITION Octobre 2013 Pour vos appels d offre CABINETS DE CONSEIL EN SCM 8 e ÉDITION SUPPLY CHAIN MASTERS SupplyChainMagazine.fr 19, rue Saint-Georges - 94700 Maisons-Alfort 1. NOM DU CABINET SUPPLY CHAIN MASTERS

Plus en détail

Programme Moussanada Textile-habillement Segment : Animation et traitement Module : Logistique Action : Supply Chain TERMES DE RÉFÉRENCE

Programme Moussanada Textile-habillement Segment : Animation et traitement Module : Logistique Action : Supply Chain TERMES DE RÉFÉRENCE Programme Moussanada Textile-habillement Segment : Animation et traitement Module : Logistique Action : Supply Chain TERMES DE RÉFÉRENCE OBJECTIF... 2 RESULTATS... 2 INDICATEURS D'IMPACT... 2 PRE-REQUIS...

Plus en détail

Comment optimiser son progiciel de gestion?

Comment optimiser son progiciel de gestion? Comment optimiser son progiciel de gestion? «Gérer son informatique, quelles sont les questions que doit se poser chaque entrepreneur?» Centre patronal de Paudex, 27 octobre 2006 Gérard Chessex / NJM NJM

Plus en détail

Table des matières. Partie I Concevoir le commerce électronique 7. Liste des études de cas Introduction 1 Les auteurs 5

Table des matières. Partie I Concevoir le commerce électronique 7. Liste des études de cas Introduction 1 Les auteurs 5 Table des matières Liste des études de cas Introduction 1 Les auteurs 5 Partie I Concevoir le commerce électronique 7 Chapitre 1 Émergence et tendances du commerce électronique 9 1. Chiffres-clés et tendances

Plus en détail

CQPI Technicien qualité industriel

CQPI Technicien qualité industriel CQPI Technicien qualité industriel Public concerné Salariés ou futurs salariés qui auront pour mission d assurer le contrôle de la qualité et de participer à l amélioration des modes de production et/ou

Plus en détail

Parcours développement stratégique commercial

Parcours développement stratégique commercial P01 Parcours professionnalisant de formation Parcours développement stratégique commercial Partenaires : Avec le soutien de : P02 Parcours professionnalisant de formation INTERVENANTS Sophie DESCHAMPS

Plus en détail

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus Les facteurs clés de succès Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise

Plus en détail

Club Supply Chain et distribution

Club Supply Chain et distribution Club Supply Chain et distribution Fabrice Lajugie de la Renaudie Association des diplômés de Reims Management School 91 rue de Miromesnil 75008 Paris http://www.rms-network.com Sommaire Constats 3 composantes

Plus en détail

MANAGEMENT ENVIRONNEMENT ISO 14001 PAR ETAPES BILAN CARBONE. Accompagnement groupé laboratoires d analyses médicales

MANAGEMENT ENVIRONNEMENT ISO 14001 PAR ETAPES BILAN CARBONE. Accompagnement groupé laboratoires d analyses médicales MANAGEMENT ENVIRONNEMENT ISO 14001 PAR ETAPES BILAN CARBONE Accompagnement groupé laboratoires d analyses médicales La démarche d analyse et d accompagnement, constituée de 3 étapes telles qu elles sont

Plus en détail

CQPM 0215 Préventeur Santé Sécurité Environnement

CQPM 0215 Préventeur Santé Sécurité Environnement CQPM 0215 Préventeur Santé Sécurité Environnement Salariés ou futurs salariés des entreprises qui auront pour missions d animer et/ou participer à la mise en œuvre de la politique prévention, sécurité,

Plus en détail

Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et de la comptabilité

Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et de la comptabilité distributeur des solutions FICHE TECHNIQUE Module : Gestion des achats Gestion des approvisionnements avec SAP Business One Optimisation des approvisionnements grâce à l intégration de la logistique et

Plus en détail

CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques. Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification

CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques. Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification CQP Animateur(trice) d équipe de logistique des industries chimiques Référentiels d activités et de compétences Référentiel de certification Désignation du métier ou des composantes du métier en lien avec

Plus en détail

Segment : Tous segments des IAA Module : Logistique aval TERMES DE RÉFÉRENCE

Segment : Tous segments des IAA Module : Logistique aval TERMES DE RÉFÉRENCE Segment : Tous segments des IAA Module : Logistique aval TERMES DE RÉFÉRENCE OBJECTIF... 2 RESULTATS... 2 INDICATEURS D IMPACT... 2 POPULATIONS CONCERNEES... 2 PRE-REQUIS... 3 ACTIVITES ET LIVRABLES...

Plus en détail

Comment relever le défi logistique des PME de l agroalimentaire dans un contexte haussier des coûts de transport et du flux tendu?

Comment relever le défi logistique des PME de l agroalimentaire dans un contexte haussier des coûts de transport et du flux tendu? Comment relever le défi logistique des PME de l agroalimentaire dans un contexte haussier des coûts de transport et du flux tendu? Toulouse, 7 avril 2011 Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply

Plus en détail

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12

2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2. L intégration horizontale des fonctions de l entreprise 12 Table des matières Avant-propos 3 Introduction 1. L entreprise et l environnement financier...5 2. Le concept traditionnel...6 2.1. Les stades d évolution de la fonction de Supply Chain Management 7 2.2.

Plus en détail

Systèmes et réseaux d information et de communication

Systèmes et réseaux d information et de communication 233 DIRECTEUR DES SYSTÈMES ET RÉSEAUX D INFORMATION ET DE COMMUNICATION Code : SIC01A Responsable des systèmes et réseaux d information FPESIC01 Il conduit la mise en œuvre des orientations stratégiques

Plus en détail

Expérience : Plus de 20 ans d expérience constante dans le domaine de l accompagnement de projet.

Expérience : Plus de 20 ans d expérience constante dans le domaine de l accompagnement de projet. Mme Sylvie LACOSTA Consultante confirmée Qualité Sécurité Environnement Auditrice Qualité certifiée : ICA (Institut de Certification des Auditeurs) ICAE (Institut de Certification des Auditeurs Environnement)

Plus en détail

Notions de Gestion de Projet (Partie 2)

Notions de Gestion de Projet (Partie 2) Notions de Gestion de Projet (Partie 2) QCM Sommaire 1ère 1 Partie Sommaire 2ème 2 Partie - Problématique de départ Structure et Pilotage d un projet - Qu est ce qu un projet? - Vocabulaire spécifique

Plus en détail

Brochure BX MRO. Solutions pour SAP Business One

Brochure BX MRO. Solutions pour SAP Business One Brochure BX MRO Solutions pour SAP Business One La Maintenance, Réparation & Révision pour SAP Business One L association de SAP Business One et de Variatec BX MRO (Maintenance, Repair & Overhaul) transforme

Plus en détail

From EDI to CPFR: new practices in customer-supplier relationships

From EDI to CPFR: new practices in customer-supplier relationships From EDI to CPFR: new practices in customer-supplier relationships Xavier Perrin, CFPIM, CIRM, CSCP XP Consulting 2006 From EDI to CPFR > 1 Sommaire Rappels à propos de Supply-Chain Management Limites

Plus en détail

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE Direction de projets et programmes La représentation par les processus pour les projets Système d Information (SI) La modélisation de l'entreprise par les processus devient

Plus en détail

Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis.

Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis. Publication EMSE00-BR371A-FR-E Avril 2006 Copyright 2006 Rockwell Automation, Inc. Tous droits réservés. Imprimé aux Etats-Unis. EXPERTISE EN GESTION DE PROJET VOUS POUVEZ COMPTER SUR DES SERVICES DE GESTION

Plus en détail

ISO 9001:2000. CHAPITRE par CHAPITRE

ISO 9001:2000. CHAPITRE par CHAPITRE ISO 9001:2000 PARTIE 2-3 CHAPITRE par CHAPITRE 9001:2000, domaine Satisfaction du client par la prévention des N.C. (ISO 9001:1994) Appliquer efficacement le système pour répondre aux besoins du client

Plus en détail

Améliorer votre approche processus

Améliorer votre approche processus Améliorer votre approche processus Décrire de manière complète les processus, Mettre en place des tableaux de bord de manière à en surveiller le fonctionnement et à en déterminer l efficacité, Réaliser

Plus en détail

Maitriser la fonction approvisionnement

Maitriser la fonction approvisionnement Maitriser la fonction approvisionnement Comprendre les techniques de base : éviter les ruptures tout en minimisant le niveau de stocks. Maîtriser la relation quotidienne avec le fournisseur et être efficace

Plus en détail

Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean?

Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Philippe COURTY, CFPIM Dirigeant de CJP-Conseils www.cjp-conseils.com 1 Comment Utiliser son ERP pour Soutenir le Déploiement du Lean? Les

Plus en détail

Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel

Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel Solution myconstruction@augustareeves Descriptif Fonctionnel Agenda 1 Introduction 2 Les enjeux métiers 3 La solution fonctionnelle et technique 4 L approche marché 5 Les références 01 Présentation myconstruction@augustareeves.fr

Plus en détail

S INITIER AUX FONDAMENTAUX DE LA "SUPPLY CHAIN"

S INITIER AUX FONDAMENTAUX DE LA SUPPLY CHAIN S INITIER AUX FONDAMENTAUX DE LA "SUPPLY CHAIN" Comprendre le rôle de la chaîne logistique. Acquérir des outils et méthodes indispensables à la maîtrise de la SCM Maîtriser la mise en place de solutions

Plus en détail

MANUEL DE MANAGEMENT QUALITE

MANUEL DE MANAGEMENT QUALITE MANUEL DE MANAGEMENT QUALITE Z.I. Saint Lambert des Levées - 49412 SAUMUR Cedex - France Tél. (+33) 02 41 40 41 40 - Fax. (+33) 02 41 40 41 49 www.castel.fr SOMMAIRE TITRE SECTION TABLE DES MATIERES Domaine

Plus en détail

ITIL v3. La clé d une gestion réussie des services informatiques

ITIL v3. La clé d une gestion réussie des services informatiques ITIL v3 La clé d une gestion réussie des services informatiques Questions : ITIL et vous Connaissez-vous : ITIL v3? ITIL v2? un peu! beaucoup! passionnément! à la folie! pas du tout! Plan général ITIL

Plus en détail

Questions. Jean DAMIENS / Florent LEBAUPAIN

Questions. Jean DAMIENS / Florent LEBAUPAIN Introduction : L ASLOG et activités Les secteurs d activité de la Communauté Supply Chain Les différents Métiers de l encadrement du Transport et de la Logistique Une proposition d approche Des réflexions

Plus en détail

PRÉSENTATION DU RÉFÉRENTIEL PAR PÔLE

PRÉSENTATION DU RÉFÉRENTIEL PAR PÔLE Référentiel de certification du Baccalauréat professionnel GESTION ADMINISTRATION PRÉSENTATION DU RÉFÉRENTIEL PAR PÔLE 1 Le référentiel de certification du Baccalauréat GESTION ADMINISTRATION Architecture

Plus en détail

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel

Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Contribution du SI à la valeur de l entreprisel Cadre d approche Y. Gillette, 4tivity C. Leloup, consultant www.4tivity.com www.afai.fr Plan Historique Problématique Mesure de la valeur de l entreprise

Plus en détail

Management de la chaîne logistique. Professeur Mohamed Reghioui

Management de la chaîne logistique. Professeur Mohamed Reghioui Management de la chaîne logistique Professeur Mohamed Reghioui M.Reghioui - 2012 1 Informations générales sur le module Intervenants: Mohamed Reghioui(m.reghioui@gmail.com) Informations générales Répartition

Plus en détail

Pour une entreprise plus performante

Pour une entreprise plus performante Pour une entreprise plus performante Smart Technology Services Raison Sociale - Smart Technology Services llc Pôle d activités - Service et conseil dans la technologie de l information Pôle d activités

Plus en détail

L approche processus c est quoi?

L approche processus c est quoi? L approche processus c est quoi? D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Introduction Termes et définitions

Plus en détail

Salon Progiciel Annecy ERP & manufacturing

Salon Progiciel Annecy ERP & manufacturing et Salon Progiciel Annecy ERP & manufacturing P. Reboud - 06.71.18.19.82 / D. Michallet 06 84 95 80 07 September 30 th, 2010 et Insert "IFS Offer, P. Reboud, 19/01/2010" 2 2010 Capgemini. All rights reserved

Plus en détail

Norme ISO 9001 version 2000

Norme ISO 9001 version 2000 Norme ISO 9001 version 2000 Page 1 Plan Introduction : QQOQCP «comprendre les enjeux pour l organisme» 1.Les 8 principes du Management de la Qualité 2.ISO 9001 : 2000 et cycle PDCA 3.Le système documentaire

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 4: l approche processus et le management du système d informations

Plus en détail

Secteur Finance - Assurance

Secteur Finance - Assurance Secteur Finance - Assurance isatech est spécialiste des solutions de gestion d entreprise Microsoft Dynamics ERP, CRM et Office365 Les problématiques du secteur financier Selon l INSEE, en 2011, le secteur

Plus en détail

INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE CONCEPTS FONDAMENTAUX

INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE CONCEPTS FONDAMENTAUX INTRODUCTION A LA LOGISTIQUE CONCEPTS FONDAMENTAUX MINES ParisTech SEMAINE ATHENS Simon TAMAYO 1 17/11/14 Plan de la présentation : 30 minutes de cadre théorique Logistique Flux Stocks et en-cours Réseaux

Plus en détail

SESSION 2010 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION. Durée de l épreuve : 3 heures - coefficient : 1

SESSION 2010 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION. Durée de l épreuve : 3 heures - coefficient : 1 1020005 DSCG SESSION 2010 MANAGEMENT DES SYSTÈMES D'INFORMATION Durée de l épreuve : 3 heures - coefficient : 1 Document autorisé : Liste des comptes du plan comptable général, à l exclusion de toute autre

Plus en détail

Performance de la planification > Optimisation des stocks, des prévisions et de la qualité de service

Performance de la planification > Optimisation des stocks, des prévisions et de la qualité de service Performance de la planification > Optimisation des stocks, des prévisions et de la qualité de service OPTIMISATION DES STOCKS, DES PRÉVISIONS ET DE LA QUALITÉ DE SERVICE Objectifs : Augmenter les performances

Plus en détail

Gestion commerciale. Une réponse fonctionnelle quel que soit votre secteur d activité

Gestion commerciale. Une réponse fonctionnelle quel que soit votre secteur d activité Gestion commerciale La rentabilité d une entreprise passe par l augmentation du chiffre d affaires et la maîtrise des coûts de gestion. Avec Sage 100 Gestion Commerciale, vous contrôlez votre activité

Plus en détail

LE BACCALAUREAT PROFESSIONNEL GESTION ADMINISTRATION Janvier 2012 Page 1

LE BACCALAUREAT PROFESSIONNEL GESTION ADMINISTRATION Janvier 2012 Page 1 LE BACCALAUREAT PROFESSIONNEL GESTION ADMINISTRATION Janvier 2012 Page 1 La rénovation de la voie professionnelle, filière du tertiaire administratif a conduit à la création du baccalauréat professionnel

Plus en détail

D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire

D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire D ITIL à D ISO 20000, une démarche complémentaire www.teamup-consulting.com Teamup Consulting - 1 Certificat nºinf/2007/29319 1 ère société de conseil française certifiée ISO 20000-1:2011 Sommaire Introduction

Plus en détail

Soirée Gestion de Projet

Soirée Gestion de Projet Soirée Gestion de Projet 23 Mai 2000 Un modèle et une démarche pour analyser les risques des projets Systèmes d'information Commission Informatique de l AFITEP Commission Informatique - Présentation Soirée

Plus en détail

ACCOMPAGNEMENT A LA CERTIFICATION ISO 9001 DE L AGENCE POUR LA RECHERCHE ET L INNOVATION EN CHAMPAGNE-ARDENNE - CARINNA

ACCOMPAGNEMENT A LA CERTIFICATION ISO 9001 DE L AGENCE POUR LA RECHERCHE ET L INNOVATION EN CHAMPAGNE-ARDENNE - CARINNA 1 APPEL D OFFRES ACCOMPAGNEMENT A LA CERTIFICATION ISO 9001 DE L AGENCE POUR LA RECHERCHE ET L INNOVATION EN CHAMPAGNE-ARDENNE - CARINNA JUILLET 2013 2 1. OBJET DE L APPEL D OFFRE Réalisation d un accompagnement

Plus en détail

Les Systèmes d Information au service des Ressources Humaines

Les Systèmes d Information au service des Ressources Humaines Les Systèmes d Information au service des Ressources Humaines La DRH fait face à de nouveaux défis Quelle stratégie adopter pour que toutes les filiales acceptent de mettre en place un outil groupe? Comment

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312)

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre certifié de Niveau II (J.O du 09 Août 2014 - code NSF : 312) REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIAL TITRE CERTIFIE

Plus en détail

Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité

Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité Fiche Contenu 18-1 : Exigences organisationnelles pour un système de gestion de la qualité Définition Le terme organisation dans le contexte d un modèle de gestion de la qualité est utilisé pour indiquer

Plus en détail

Supply Chain : Diagnostic et niveaux de maturité

Supply Chain : Diagnostic et niveaux de maturité MIL GB/OB/LK -1- Supply Chain : Diagnostic et niveaux de maturité Professeur Gérard BAGLIN Département MIL baglin@hec.fr - 33 1 39 67 72 13 MIL www.hec.fr/mil -2- Les déterminants financiers EVA : Economic

Plus en détail

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002)

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) L'approche processus D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Diaporama : Marie-Hélène Gentil (Maître de Conférences,

Plus en détail

Sujets d actualité, débats, perspectives, enjeux Tendances Achats vous donne la parole et analyse pour vous le monde des Achats.

Sujets d actualité, débats, perspectives, enjeux Tendances Achats vous donne la parole et analyse pour vous le monde des Achats. Sujets d actualité, débats, perspectives, enjeux Tendances Achats vous donne la parole et analyse pour vous le monde des Achats. DEMATERIALISATION DES FACTURES FOURNISSEURS : PROJET ACHATS OU PROJET D

Plus en détail

Le management de l énergie. L expertise Swiss Electricity

Le management de l énergie. L expertise Swiss Electricity Le management de l énergie L expertise Swiss Electricity Objectifs Construire une vraie politique de management de l énergie Inscrire les actions d amélioration dans la durée Faire la chasse systématique

Plus en détail

PARCOURS TREMPLIN MANAGER Tout employé d un site logistique ayant dans le cadre de son activité professionnelle la responsabilité quotidienne du management d une équipe 10 jours 7,5 heures 8 à 14 Professionnaliser

Plus en détail

PROST PROST. L'ERP qui intègre la gestion commerciale Sage

PROST PROST. L'ERP qui intègre la gestion commerciale Sage L'ERP qui intègre la gestion commerciale Sage intègre la gestion commerciale de Sage (ligne 30 et 100) et s appuie sur les données commerciales (ventes et achats) pour organiser la gestion de production.

Plus en détail

WORK SWEET WORK* * ÉDITION DE PROGICIELS * TRAVAILLEZ DÉTENDU

WORK SWEET WORK* * ÉDITION DE PROGICIELS * TRAVAILLEZ DÉTENDU WORK SWEET WORK* * * TRAVAILLEZ DÉTENDU ÉDITION DE PROGICIELS GPAO - PILOTAGE DE LA PRODUCTION - CONTRÔLE QUALITÉ MODÉLISATION ET AUTOMATISATION DES PROCESSUS ÉDITO Innovation et réalités Au-delà de la

Plus en détail

TRADE. Yourcegid Trade Y2

TRADE. Yourcegid Trade Y2 TRADE Yourcegid Trade Y2 1800 Clients négociants plus de + de 10 langues + de 40 pays plus de 200 DE collaborateurs et experts Un réseau performant : 200 PRès de Distributeurs certifiés Parce que votre

Plus en détail

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312

REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 REFERENTIEL Chef(fe) de Projets Marketing et Commercial Titre Bac+4 certifié Niveau II J.O du 09 Août 2014 - code NSF 312 1 REFERENTIEL DE FORMATION CHEF(FE) DE PROJETS MARKETING ET COMMERCIALE TITRE CERTIFIE

Plus en détail

FICHE D'IDENTITÉ DE LA QUALIFICATION VALIDÉE. TITRE DE LA QUALIFICATION : Gestionnaire de flux de commandes à l international

FICHE D'IDENTITÉ DE LA QUALIFICATION VALIDÉE. TITRE DE LA QUALIFICATION : Gestionnaire de flux de commandes à l international Commission paritaire nationale de l'emploi de la métallurgie Qualification : MQ 90 12 38 0079 (Cette fiche annule et remplace, à compter du 6 juin 2007, la précédente fiche d identité) FICHE D'IDENTITÉ

Plus en détail

RESPONSABLE LOGISTIQUE Du 16 mars 2012 au 14 mars 2014 (prévision)

RESPONSABLE LOGISTIQUE Du 16 mars 2012 au 14 mars 2014 (prévision) RESPONSABLE LOGISTIQUE Du 16 mars 2012 au 14 mars 2014 (prévision) 950 HEURES EN CENTRE Titre certifié de niveau II (BAC + 4) enregistré au RNCP : Journal Officiel du 24 août 2006 - Code NSF 311 P PARTICIPANT(E)S

Plus en détail

La Solution Pour Le Secteur Des Boissons

La Solution Pour Le Secteur Des Boissons La Solution Pour Le Secteur Des Boissons Avec Tectura, Bénéficiez D une Solution Spécialement Adaptée A Votre Métier Les contraintes liées au secteur de la fabrication de boissons sont toujours plus complexes

Plus en détail

Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières

Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières Global sourcing : Externalisation et Centres de Services Partagés, les nouvelles stratégies des Directions Financières Conférence IDC Ernst & Young Thierry Muller, Associé «Technologies, management et

Plus en détail

Optimisez vos échanges commerciaux. avec la Dématérialisation Fiscale de Factures

Optimisez vos échanges commerciaux. avec la Dématérialisation Fiscale de Factures Optimisez vos échanges commerciaux avec la Dématérialisation Fiscale de Factures Mars 2012 Sommaire 1. Pourquoi dématérialiser les factures? Les motivations / le ROI 2. Dématérialiser mes factures oui,

Plus en détail

DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN

DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN DEVENIR ANIMATEUR CERTIFIE DE LA DEMARCHE LEAN Certification CQPM réf : 2008 07 69 0272 Animateur de la démarche LEAN pour l amélioration de la performance et des processus. BUTS DE LA FORMATION : Etre

Plus en détail

Opération Management & Compétitivité

Opération Management & Compétitivité Opération Management & Présentation par AQM - BN 1 Sommaire Présentation de l AQM L action collective management et compétitivité. Processus et déroulement. Les intervenants. Les étapes de formation et

Plus en détail

Pilotage de la performance par les processus et IT

Pilotage de la performance par les processus et IT Pilotage de la performance par les processus et IT Pilotage par les processus, Apports de la DSI aux processus métiers, Maturité des entreprises en matière de pilotage par les processus. 1 1 Piloter par

Plus en détail

RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL 2014. http://www.universite-lean6sigma.com

RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL 2014. http://www.universite-lean6sigma.com RENCONTRE DE L UNIVERSITÉ LEAN 6 SIGMA DU 3 AVRIL 2014 http://www.universite-lean6sigma.com 1 L OBJET DE L UNIVERSITÉ : Promouvoir les démarches d amélioration des performances Lean et Six Sigma, Valider

Plus en détail

PRÉVENIR LES RISQUES DE DÉFAUT ET OPTIMISER VOTRE FILIERE RECOUVREMENT

PRÉVENIR LES RISQUES DE DÉFAUT ET OPTIMISER VOTRE FILIERE RECOUVREMENT PRÉVENIR LES RISQUES DE DÉFAUT ET OPTIMISER VOTRE FILIERE RECOUVREMENT DANS UN ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE MARQUÉ PAR UNE FORTE MONTÉE DES RISQUES, LA CAPACITÉ À ANTICIPER ET À «METTRE SOUS TENSION» L ENSEMBLE

Plus en détail

JLD Consulting STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE

JLD Consulting STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE FORMATION EN LOGISTIQUE STRATÉGIE, ORGANISATION ET MANAGEMENT D ENTREPRISE , cabinet conseil spécialisé en stratégie, organisation d entreprise vous assiste dans vos choix stratégiques et vous accompagne

Plus en détail

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2

PGE 2 Fall Semester 2015. Purchasing Track. Course Catalogue. Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 PGE 2 Fall Semester 2015 Purchasing Track Course Catalogue Politique, Stratégie & Performance des Achats p. 2 Méthodes Outils associés au Processus Opérationnel des Achats p. 3 Gestion d un Projet Achat

Plus en détail