Audit Logistique. Club logistique de l Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

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1 Audit Logistique Club logistique de l Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI

2 Comment définir la performance de la logistique? Comment mesurer les résultats? Quelles actions d'améliorations conduire? Livraisons Stocks MP et produits finis Planification Programmation production Matières Premières Approvisionnements

3 DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC : Les CONSTATS D AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation ). Le DIAGNOSTIC permet d évaluer les forces et faiblesses d une organisation sans obligation de référentiel.

4 Les différentes phases d un Audit: La préparation représente 30% du temps alloué à un audit La réalisation de l audit représente 50% du temps total Le rapport et les activités de suivi représentent 20% restant Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation des entretiens, revue documentaire, planification Entretiens sur le terrain et mise en commun des résultats Rédaction du support, Plan d actions Mise en place des actions correctives

5 Objectifs et rôle de l audit logistique - Mesurer la performance de l organisation logistique, - Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d actions et mesurer les progrès accomplis. PLAN DE PROGRES CONTINU

6 Entreprises Icaunaises ayant déjà pratiqués une démarche d audit

7 Quelques référentiels d audit REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique Oliver Wight Metrics Le référentiel SCM

8 Référentiel Aslog Le Référentiel de la performance logistique de l ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d atteindre le niveau d excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.

9 Oliver Wight Metrics La sixième édition de la classe de Wight d'oliver est une liste de contrôle pour atteindre l'excellence Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d atteindre un niveau d excellence Planification stratégique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise étendue Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises Produits et services Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle

10 REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG Grille d évaluation Vision & Stratégie Feuille de résultats de l'evaluation Logistique Objectifs Mesure, Analyse et Plans d'action Thèmes Résultats (score par critère x poids du critère) Question Score Score Chapitre n obtenu maxi 1 Poids 2 Poids 3 Poids 4 Poids 5 Poids 6 Poids 7 Poids F2 F2 F2 F F2 F2 F F3 F3 F3 F F2 F2 F1 S=autoévalué A=audité F2 F2 F2 F1 0 7 Amélioration continue F2 F F1 F1 F F3 F2 F2 F2 F F1 F1 F1 0 3 Développement de la Supply Chain F2 F2 F2 0 6 F3 F2 F1 Récapitulatif du chapitre Total Chapitre 1 0 Rempli Score MAXI 63 Non-rempli % 0% Questions Plan d actions 1.1 Vision et Stratégie L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important Pourquoi? des opérations industrielles. Des ressources adéquates doivent lui être attribuées. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions. Critères : F2 Il existe une vision documentée de la fonction Logistique. F2 F2 F2 Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique.. La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue. La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous. Elément Etat visé Etat actuel Ecart Il existe une vision documentée de la fonction 1.1 Vision et Stratégie Logistique. Il existe une stratégie documentée de mise en 1.1 Vision et Stratégie place de la politique logistique.. Actions à mettre en œuvre Délai de mise en œuvre Responsabilité Coût Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?" 1.2 Objectifs Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous. Pourquoi? Critères : F2 F2 F2 Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domainesclés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique. Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'entreprise. Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction. Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?" 1.1 Vision et Stratégie 1.1 Vision et Stratégie La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue. La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous. Tous les objectifs sont mesurables et 1.2 Objectifs cohérents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque 1.2 Objectifs niveau de responsabilité de l'entreprise. Les objectifs sont révisés à intervalles 1.2 Objectifs réguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les normes 1.2 Objectifs en vigueur). 1.2 Objectifs Taux de service fournisseurs 1.2 Objectifs Taux de respect du programme de fabrication Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici. Automobile/ sous traitants Automobile

11 SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises adhérentes Référentiel mondial des processus de logistique Le modèle SCOR à pour finalité l optimisation des processus logistiques de l entreprise. Aujourd hui, le Supply-Chain Council à développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique. Qu est ce que SCOR? Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).

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13 ACTION COLLECTIVE Performance Supply Chain des PME/PMI de l Yonne Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters Club Logistique de l Yonne 4/11/2008

14 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

15 Résister à la crise et préparer le retour de la croissance Faire de la crise «une chance»pour : «professionaliser et moderniser la supply chain des PME convertir tous les surstocks en cash flow disponible réduire les coûts de production et de distribution élever la qualité de service en avantage concurrentiel développer la collaboration interentreprises augmenter l agilité et la vitesse de réaction ««Muscler muscler» les» les PME PME pour pour les les rendre rendre plus plus fortes conquérantes et conquérantes! Supply Chain Masters

16 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

17 Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient au mieux quand tout marche bien! Sources de surcoût Manque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées Conflit d intérêt entre les commerciaux et la production Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards Rupture de la chaîne de traçabilité Pénalités de retard de livraison Impacts Surcommande d emballage, surproduction, surstock ou rupture de stock Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux Surstock, perte de réactivité Surcoûts, dégradation de la marge Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l image 10 80% de la valeur de la commande Supply Chain Masters

18 Constat actuel (suite) Sources de surcoût Gestion des stocks passive et non formalisée, immobilisations excessives de stock Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l entreprise Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture dématérialisée Impacts Surcoût de l ordre de 20 à 40 % de la valeur des stocks excédentaires, ruptures de stock, manque à gagner Retard de paiement, manque de cash flow Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes Surcoûts de l ordre de plusieurs milliers d euros Surcoût administratif Supply Chain Masters

19 Constat actuel (fin) La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE! Plan Supply Chain efficace Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT dans le cadre d une ACTION COLLECTIVE STIMULANTE Supply Chain Masters

20 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

21 Le paradoxe de la logistique La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart ) La logistique est un vecteur de performance des filières économiques Mais la logistique est une fonction méconnue des PME Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d entreposage et de transport Problème de perception de la fonction logistique Supply Chain Masters

22 Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l ensemble des flux d approvisionnement, de production et de distribution Marché Marché Marché Concept de l entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d information, standardisation des échanges d information (EDI) et collaboration interentreprises Supply Chain Masters

23 Quels sont les freins à la performance logistique des PME? Pour plus d informations, voir Enquête «Logistique & PME» CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007) Manque de ressources financières, manque de temps Manque d ouverture et de collaboration avec les pairs Système d information incomplet, non intégré et vieillissant, faible utilisation de l EDI Manque de compréhension des enjeux stratégiques de la logistique Cloisonnement de l entreprise. Organisation logistique fragmentée. Manque de compétences logistiques Manque de formalisation du processus logistique Manque de mesure des performances logistiques Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques Supply Chain Masters

24 Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME 5 leviers de croissance 1. Qualité de service et personnalisation des produits et services pour augmenter les ventes et fidéliser les clients 2. Réduction du time-to-market pour le lancement rapide et efficace des nouveaux produits 3. Réactivité et flexibilité pour répondre aux fluctuations de la demande sans retard ni surcoût 4. Externalisation logistique pour élargir la zone d influence 5. Maîtrise des flux internationaux pour gagner le grand Export 5 leviers de productivité 1. Réduction des coûts logistiques (stock, transport, structure) pour améliorer les marges 2. Rotation des stocks pour augmenter le cash-flow 3. Amélioration de la visibilité pour réduire les coûts liés à l incertitude sur la demande 4. Collaboration logistique et mise en œuvre des TIC pour fluidifier la chaîne et réduire les coûts d interface 5. Mutualisation des entrepôts et des transports pour réduire les coûts logistiques et les émissions de GES Supply Chain Masters

25 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

26 Point de départ : Mesurer la maturité Supply Chain des PME Le référentiel Supply Chain Master : socle pédagogique et grille d analyse de la Supply Chain des PME : adapté aux contraintes de temps et de budget des PME aligné sur les référentiels actuels utilisés par les donneurs d ordres Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS Supply Chain Masters

27 Témoignage des utilisateurs A l aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé en moins d une journée nos points faibles (système d information, manque de moyen pour exporter nos produits ) et nos points forts (flexibilité, réactivité...). La formation aux «10 règles d or» du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle nécessaire pour faire prendre conscience à l ensemble de l encadrement et à la direction de l importance de cette fonction «transversale» au sein de toutes entreprises grandes ou petites. Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d action tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires à fournir De cette manière, notre société a amélioré sa communication interne et peut donc s adapter plus facilement au marché, difficile et un peu instable en ce moment. De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en passant par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d achat matières et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE, PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA. Supply Chain Masters 2008 Véronique Girard, Supply Chain Manager, Créaline 27

28 Témoignage des utilisateurs L audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM. Notre plan d action a consisté à lancer des appels d offres, par l intermédiaire de Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode hébergé (ASP). Bien que nous soyons déjà équipés d une telle solution, nous rencontrions le besoin d acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes. Les résultats de l appel d offres nous ont confirmé d aller de l avant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l acquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture dématérialisée. Dans l obligation d étaler nos investissements et de répartir nos efforts, nous avons décider d acquérir le module Gestion de production l année prochaine. Nous encourageons la démarche de l audit Supply Chain pour la prise de conscience qu elle soulève et les gains qu elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par grappe d entreprises pour la recherche d un effet d entrainement et de mutualisation des coûts. Brigitte Arnaud-Boué, PDG, Goulibeur Supply Chain Masters

29 Avantages de la démarche Supply Chain Masters La mesure de la maturité Supply Chain offre 4 avantages principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés : Diffusion du savoir (concepts et outils SCM) Evaluation des forces et faiblesses logistiques Plan d action individuel et collectif Benchmark et amélioration continue Supply Chain Masters

30 Domaines d application Le référentiel Supply Chain Master / PME s applique à : Toutes les PME de 20 à 250 salariés Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (PGC) Ne s applique pas aux filières de l automobile, de l aéronautique et de la construction navale Supply Chain Masters

31 Périmètre fonctionnel 25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain 1. Stratégie logistique 2. Organisation logistique 3. Processus logistique 4. Système d information 5. Leviers logistiques 6. Développement durable 7. Maîtrise des risques 8. Mesures des performances Supply Chain Masters

32 Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain Roue de Deming Roue de la Supply Chain Plan Do Act Check Supply Chain Masters

33 5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 **** Supply Chain Masters

34 Exemple : Echelle de maturité du module : Gestion de la demande / Prévisions de vente (vue simplifiée) Rien de formalisé Logistique fragmentée Absence de prévision de vente Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir Prévisions de vente multiples Manque d expertise 0 1 Excellence interne Processus de prévision consensuel Pilotage centralisé par la logistique Mesure de la fiabilité des prévisions 2 Intégration externe Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou sorties caisses des clients Remontées hebdomadaires des données clients par EDI 3 Logistique collaborative Alignement des plans commerciaux et des prévisions de vente à moyen / long terme (CPFR) Processus de prévisions concertées sur la base des ventes réelles remontées quotidiennement par EDI 4 Supply Chain Masters

35 Exemple : Echelle de maturité du module : Définition et maîtrise du processus logistique Critères d évaluation Conception et mise en œuvre du processus logistique Définition Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratégie de l entreprise en résultats. Préconisée par la norme ISO 9001 version 2000, l approche processus permet de décloisonner l entreprise, d identifier les activités à valeur ajoutée et les interfaces critiques, de maîtriser les opérations et de concentrer les efforts sur les processus clés qui produisent 80 % des résultats de l entreprise. Maîtrise du processus logistique Définition Le processus logistique, défini par la norme AFNOR NF X , comprend les étapes suivantes : - définir la stratégie logistique ; - concevoir et développer le système logistique ; - planifier, exécuter et maîtriser les opérations des processus clés (approvisionner, produire, livrer, soutenir, gérer les retours) de bout en bout de la chaîne ; - maîtriser le processus logistique global intégré. Processus logistique non formalisé Partant de la stratégie de l entreprise, le processus logistique consiste à piloter et coordonner la chaîne de l offre selon des objectifs de service client aux meilleures conditions économiques. Transversal, il s étend des clients aux fournisseurs et se déroule tout au long du cycle de vie du produit. La formalisation et le pilotage des processus requièrent le suivi de règles précises. Pour la recherche de l excellence, la maturité du processus logistique doit être réévaluée périodiquement à l aune des résultats obtenus. Les revues de direction permettent d apprécier les performances réelles du processus logistique et de décider d actions correctives en cas de dérives constatées. 0 Rien de formalisé La cartographie du processus logistique n existe pas. Celui-ci n est pas défini ni documenté à l aide d un manuel de référence qui doit décrire : - les clients et les fournisseurs ; - les processus et leurs interactions ; - les activités ainsi que les éléments d entrée et sortie ; - les procédures et modes opératoires ; - les applications requises et leur mode d intégration (incluant le flux de données spécifiques et la fréquence des échanges) ; - les ressources et responsabilités ; - les indicateurs de performance. Processus logistique fragmenté et partiellement décrit L entreprise n a pas formalisé ni reconfiguré ses processus, voire elle en ignore le concept. Elle ne sait comment améliorer durablement ses performances. 1 Logistique fragmentée Processus logistique aligné sur la stratégie, cartographié, transversal et intégré, Pas de processus, pas de revue de direction Pas de responsable du processus logistique 2 Excellence interne 3 Intégration externe 4 Logistique collaborative La description du processus logistique A ce stade de maturité, le processus logistique L approche processus est étendue aux Des processus logistiques collaboratifs est partielle. 1 est aligné sur la partenaires clés de sont en place, ce qui Elle ne permet pas stratégie de l entreprise l entreprise avec signifie partage d informations, équipes d avoir une vision «de et combine l ensemble lesquels sont définis bout en bout» des des processus les processus et leurs mixtes, recherche activités qui apportent opérationnels, 1de interactions, les d optimisations de la valeur aux pilotage et de support. responsabilités globales et synergies clients. Il est identifié et réciproques, les interentreprises. Le processus Processus logistique est fragmenté processus stratégique informatisés, les la demande client à sa reconnu logistique comme un échanges collaboratif de données Ceci permet de capter par silos verticaux où modes opératoires, source, de transmettre avec les partenaires les facteurs de clés risque les arbitrages sont Une cartographie du l information aux internes et externes fonctionnels (optimisations locales), ce qui existe et détaille les industriels de rang 1 processus logistique entrepôts, puis aux et les objectifs de 2 performance. empêche toute optimisation d ensemble. tions et les informa- Pour le suivi de la tour aux unités de activités, les applica- qui la relaient à leur L intégration entre tions pour améliorer et qualité des flux production de rang 2 2 processus et entre faire évoluer la supply d informations et de en minimisant les processus et applications n est pas définie En cas d évolution de chain. produits, des indicateurs communs de de la demande. effets de déformation performance sont en ou est incomplète. la stratégie, la chaîne Cette gestion de la 3 place. Les indicateurs choisis logistique peut être demande en temps sont essentiellement facilement reconfigurée, ce qui génère sécurité, Par mesure de réel permet d améliorer 3 fonctionnels et ne sont 3/3 des 2/2 les marges et de pas directement reliés un avantage processus d échange stabiliser les chaînes aux objectifs stratégiques de l organisation. premier ordre. été définis et sont dotant d une plus concurrentiel de en mode dégradé ont logistiques tout en les régulièrement testés. grande réactivité. Processus logistique étendu aux partenaires clés Les processus logistiques sont avant tout tournés vers 1 l exécution. Ils ne sont pas solides. Les actions de progrès débouchent le plus souvent sur des optimisations locales. L entreprise n a pas de responsable 2 du processus logistique et ne pratique pas les revues de direction pour en améliorer la robustesse. Processus logistique intégré dans ISO, revue de direction Une revue de direction permet d analyser et d améliorer 1en continu le système logistique (cartographie, responsabilités, procédures, indicateurs de performance, cibles ) en fonction des objectifs stratégiques et d en corriger les écarts. Le processus logistique 2est certifié selon les normes qualité ISO, IFS, BRC ou EN Les critères d évaluation du processus logistique s étendent aux interfaces clientfournisseur. Ils portent sur les niveaux de performance, la qualité des données échangées, la définition et le suivi des plans d action, la maîtrise des risques et la gestion 3/3 des compétences en intégrant les attentes et les contraintes des partenaires clés. Chaque revue de processus logistique collaboratif fait l objet d un comité de pilotage interentreprises où l intégration et la cohérence des flux, des processus, de la technologie et de l organisation sont évaluées par rapport à leur contribution aux objectifs 2/2 financiers, commerciaux et opérationnels. Supply Chain Masters

36 Déroulement et livrables de la démarche SCM «Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l action, profitable» Audit réalisé par un Expert SCM (> 10 ans d expérience, certifié CPIM ou BASICS) Durée de mise en œuvre : < 1 jour Programme de la journée : Visite du site industriel et logistique Cartographie de la Supply Chain Mesure de la maturité logistique sur une échelle de 0 à 4 Formation aux «10 règles d or» de la Supply Chain Etablissement du plan d actions «Performance Supply Chain» Livrables : Carnet de bord Supply Chain Plan d actions «Performance Supply Chain» Publication d appels d offres et d offres de stage Supply Chain Masters

37 Retour d expérience (I) Entreprise A Entreprise B Note moyenne de maturité Supply Chain Masters

38 Retour d expérience (II) Entreprise C Entreprise D Supply Chain Masters

39 Rapport d audit type (extrait) La maturité Supply Chain moyenne de l entreprise s élève à 1,65 / 4. Proche de l excellence interne, le système logistique a déjà une dimension transversale orientée client et une certaine agilité pour faire face aux fluctuations de la demande. Guidée par les objectifs de l entreprise, la stratégie logistique repose sur un schéma directeur explicite. Cependant, le processus logistique n est pas formalisé, de même que les leviers logistiques ne sont pas clairement identifiés, ce qui conduit à des contreperformances. L avance acquise dans l intégration des standards de communication internationaux est une formidable opportunité pour se développer vers l entreprise étendue comme à l export et gagner en visibilité vis-à-vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, l entreprise doit intégrer son système d information logistique qui est aujourd hui composé de modules hétérogènes. Le rôle et les compétences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de tous dans l entreprise, ce qui représente un avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rôle intervient principalement en aval de la chaîne et non en amont où la gestion des approvisionnements lui échappe totalement. Supply Chain Masters

40 Rapport d audit type (suite) Points forts : Présence notable d une démarche Supply Chain animée et partagée par la direction et la responsable Supply Chain auprès des autres fonctions ; Très bonne compréhension du rôle et des compétences de la logistique dans l entreprise ; Application conforme des standards de communication GS1 ; Maîtrise de la demande (à renforcer), de la production, des opérations de distribution, du transport et de la traçabilité. Points à améliorer : Formalisation du processus logistique ; Renforcement du processus d entrée de commandes ; Renforcement du processus «Conception et lancement des nouveaux produits» ; Intégration du système d information dans le processus logistique ; Mise en œuvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ; Développement d un tableau de bord de suivi des performances logistiques ; Développement des flux à l exportation ; Réalisation d écobilans (logistique & développement durable). Supply Chain Masters

41 Plan d action (exemple) Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques Augmenter la flexibilité et la réactivité des chaînes de conditionnement (différenciation retardée) Industrialiser le processus de gestion des prévisions de vente et des promotions Supply Chain Masters

42 Echéancement du plan d action (exemple) Action N 1 : Gestion de la demande / Prévisions de vente 1.1/ Mettre à plat le processus actuel Prévisions de vente & Gestion des promotions (liste des activités actuelles, données et documents échangés, paramètres de gestion, temps de cycle, indicateurs de performance, résultats obtenus, cibles, rôle des acteurs internes et externes) 1.2/ Aligner et intégrer l organisation, le processus et le système d information logistique 1.3/ Rédiger un cahier des charges fonctionnel et technique sur les besoins du système de prévisions + workflow interne à interfacer avec ERP 1.4/ Lancer un appel d offres auprès des principaux éditeurs de logiciel 1.5/ Visiter des solutions du marché dans des contextes de produits et de marchés similaires Qui Quand Supply Chain Masters

43 Plan 1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût? 5. Principales étapes pour une action collective dans l Yonne Supply Chain Masters

44 Le défi industriel français moyennes industries grandes industries Nb de petites industries actuelles (10-49 salariés) 44 Nb de moyennes industries actuelles ( salariés) Total petites industries actuelles : Total moy. industries actuelles : % + 22% Nb de moyennes industries à créer ( salariés) Total : 5000 Nb de grandes industries à créer (>249 salariés) Total : 1700 Source : INSEE, 2007 Réalisation : Samarcande / Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008 Supply Chain Masters

45 Principales étapes pour une action collective Supply Chain Masters

46 Programme PROGRAMME / 3 MOIS Mesure de la maturité Supply Chain de PME Identification des besoins individuels et collectifs Regroupement des besoins par grandes problématiques Massification des appels d offres auprès des offreurs de solution Elaboration d un catalogue commun de prestations Supply Chain Structuration de projets mutualistes Suivi de projet et bilan Supply Chain Masters

47 Objectifs du projet Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des donneurs d ordres (mesure des écarts de maturité) Identifier des axes de progrès logistiques Mettre en œuvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles d accès GENERATRICES de croissance et de productivité Renforcer et déployer le système logistique des PME S améliorer individuellement, conjointement, collectivement Se benchmarker Supply Chain Masters

48 Merci de votre attention Questions? Pour plus d informations : CLUB LOGISTIQUE DE L YONNE Eric MAMY / Cyril CALAIS / SUPPLY CHAIN MASTERS Thierry JOUENNE / t.jouenne@supplychain-masters.fr Supply Chain Masters

49 Documents annexes

50 Bibliographie

51 Bibliographie

52 Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Approvisionner Niveau 2 ratio commande sur ligne entièrement traitée qualité Approvisionner Niveau 2 jours de stocks efficience Planifier niveau 2 Aptitude à augmenter rapidement la capacité de gestion des retours qualité Planifier niveau 2 taux d'utilisation de la capacité cycle de rotation des liquidités efficience Approvisionner Niveau 2 coûts d'approvisionnement des produits efficience Planifier niveau 2 Temps de cycle de fabrication qualité Planifier niveau 2 Temps de cycle d'approvisionnement qualité Approvisionner Niveau 2 temps et coûts liés au traitement des urgences efficience Temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication Planifier niveau 2 cumulée qualité Approvisionner Niveau 2 temps de cycle total pour les approvisionnements qualité Planifier niveau 2 Performance de livraison à la date demandée par le client qualité valeur des actifs fournis par les prestataires de services en économie Planifier niveau 2 Coût lié à la planification de la demande par rapport aux sources Approvisionner Niveau 2 Planifier niveau 2 Taux de satisfaction des commandes qualité de coûts efficience Planifier niveau 2 Source des stocks de produit fini processus Approvisionner Niveau 3 Planifier niveau 2 Précision des prévisions qualité pourcentage de réception et paiement de factures générées par EDI efficience Planifier niveau 2 Jours de stocks efficience Approvisionner Niveau 3 Planifier niveau 2 temps de cycle de traitement des commandes qualité pourcentage de factures traitées sans problème et erreurs qualité Planifier niveau 2 respect du plan de production qualité Planifier niveau 2 temps de cycle de requalification Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes Indicateurs / ligne réceptionnée logistiques sans défaut qualité Planifier niveau 2 taux d'utilisation des actifs liés à la gestion des retours efficience Planifier niveau 2 retour d'investissement sur actifs efficience Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes/ dans le lignes cadre réceptionnées du modèle complète qualité Planifier niveau 2 temps de cycle pour le retour des produits qualité Planifier niveau 2 flexibilité des approvisionnements efficience Approvisionner Niveau 3 pourcentage de commandes Scor / ligne réceptionnée sans dommage qualité Planifier niveau 2 performance des fournisseurs sur livraison la date promise qualité pourcentage de commandes t réceptionnée à temps par rapport à la Planifier niveau 2 taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs qualité Approvisionner Niveau 3 demande initiale qualité Planifier niveau 2 coût total de la livraison gérer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit traité correctement qualité efficience pourcentage de commandes / ligne réceptionnée avec documents Planifier niveau 2 coût total de la supplychain ne gérer les retours Niveau 2 temps de cycle coûts de mise en place des critères qualité efficience Approvisionner Niveau 3 d'expédition correcte d'autorisation de retour qualité Planifier niveau 2 jours de stocks des encours de production efficience gérer les retours Niveau 2 jours de stocks obsolètes qualité Planifier niveau 3 rotation des actifs efficience gérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO qualité Planifier niveau 3 cycle de rotation des liquidités efficience gérer les retours Niveau 2 jours de stocks de retour qualité Planifier niveau 3 temps de cycle de fabrication cumulée qualité gérer les retours Niveau 2 coût des retours efficience gérer les retours Niveau 2 coût total des activités de gestion des retours efficience gérer les retours Niveau 2 coût total d'approvisionnement pour les retours efficience Planifier niveau 3 temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée qualité Planifier niveau 3 performance de livraison à la demander par le client qualité Planifier niveau 3 taux de satisfaction des commandes qualité Planifier niveau 3 jours de stocks de produit fini efficience Planifier niveau 3 précision des prévisions qualité Planifier niveau 3 coût des SI générant la planification de la demande efficience gérer les retours Niveau 2 temps de cycle total des retours de livraison qualité gérer les retours Niveau 2 valeur du stock MRO irréparable en pourcentage du qualité coût total de garantie gérer les retours Niveau 3 pourcentage des demandes d'autorisation transmises qualité sans erreur par rapport au nombre total de demandes d'autorisation gérer les retours Niveau 3 pourcentage de retour expédié sans erreur qualité gérer les retours Niveau 3 pourcentage de produits MRO identifié et retourné au qualité service gérer les retours Niveau 3 cout d'ordonnancement lié aux produits MRO perdus qualité ou endommagés pendant leur transfert en pourcentage du coût total d'approvisionnement des retours gérer les retours Niveau 3 pourcentage de programme de retour généré dans les qualité délais standards fournisseur

53 Pour recevoir des compléments d information sur cette présentation; pour poser des questions, Une adresse audit@a22.fr