Introduction Lean Six Sigma. Présentation. Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée. Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai

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1 Introduction Lean Six Sigma Association des Actuaires I.A.R.D. 24 mai Présentation Sylvia Gilbert, ing.,cssbb, associée Compte plus de 12 années d expérience en amélioration continue; Black Belt spécialisée services financiers par Americain Society for Quality (ASQ); Ingénieure en génie industriel (membre OIQ) et technique en administration; Conseillère associée, formatrice LSS, coach au sein de conseil Mindcore Directrice ACE Pratt & Whitney Canada; Black Belt de Bombardier Aéronautique. Service conseil Mindcore accompagne les entreprises dans leur développement de culture d excellence opérationnelle, à travers des programmes d amélioration continue et de formation en Lean Six Sigma, supportée par les concepts du Génie industriel. Mindcore se spécialise en optimisation de processus d affaires, qui maximise la contribution des ressources humaines, intègre la voix du client et augmente la productivité. 2

2 Amélioration Continue L amélioration continue est une démarche structurée permettant aux organisations de remettre en question leurs façons de faire par l utilisation de techniques appropriées dans le but de rendre les processus plus performants. 3 Introduction Lean

3 L objectif du Lean Vise l élimination des tâches sans valeur ajoutée (objectif zéro gaspillage), la simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité, l agilité dans un objectif d accroître la valeur pour le client et ainsi contribuer à l amélioration des performances de l entreprise. Vise la synchronisation de tous les flux de l entreprise en fonction de la demande du client. 5 Historique du Lean à à Un gourou en qualité américain, M. Edouard Deming est invité au Japon par le gouvernement pour aider son industrie en ruine Les efforts soutenus des Japonais leur permettent de rattraper leur retard. Dès le début des années 80, les voitures japonaises se vendent allégrement sur le marché américain Un scientifique américain du MIT*, James Womack, s intéresse au phénomène et dirige une série d études sur les bonnes pratiques manufacturières mondiales L équipe du MIT crée le terme «Lean» pour formaliser les méthodes japonaises * MIT: Massachusetts Institute of Technology 6

4 Composantes du Lean 1- Valeur ajoutée 2- Gestion par processus 3- Juste à temps 4- Culture d amélioration continue 8 Valeur ajoutée Trois types de valeur Valeur de processus (d entreprise) Activités qui ne créent pas de valeur, mais qui sont nécessaires à l entreprise. Non valeur ajoutée Toutes activités qui utilisent des ressources et qui n ajoutent pas de valeur. Valeur ajoutée Activités qui transforme un produit ou procure un service pour lequel le CLIENT est prêt à payer. 9

5 Les sources de gaspillages Inventaire (retard accumulé, archives) Surproduction (copies, informations inutiles) Attentes GASPILLAGES Transport (déplacements, distribution) Processus inappropriés Mouvements inutiles (gestes au poste de travail) Défauts (erreurs, reprises) 10 Composantes du Lean 1- Valeur ajoutée 2- Gestion par processus 3- Juste à temps 4- Culture d amélioration continue 11

6 Gestion des processus d'affaires de bout en bout Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus 4 Processus Chaîne de valeur Interrelation entre les processus pour bien établir la relation client, fournisseur, interne et externe Besoin client Processus ou série de processus Dossier ou Produit Satisfaction client 16

7 Efficacité locale versus globale Efficacité locale : On travaille à l envers du système et localement. Efficacité globale : Tout le monde travaille dans la même direction au même rythme. 17 Composantes du Lean 1- Valeur ajoutée 2- Gestion par processus 3- Juste à temps 4- Culture d amélioration continue 18

8 Juste à temps Le Juste à temps, signifie produire le travail en fonction de 3 principes avec ses clients externes et internes: Seulement ce qui est nécessaire (Quoi) Seulement lorsque nécessaire (Quand) Seulement en quantité nécessaire (Combien) 19 Flux tiré Le concept du juste à temps est favorisé par des processus à flux tiré Minimisation des surplus ou ruptures de stock Utilisation optimale des ressources Information/Demande flux Étape #1 Étape #2 Étape #3 Étape #4 Étape #5 client Dossier ou Produit Le Flux tiré nécessite un processus flexible permettant de s adapter rapidement à la demande du client 20

9 Flux poussé (traditionnel) Planification des ressources ou de la production basée sur des prévisions Surplus ou manque de ressources mal adaptées au niveau de la demande du client Prévision Information/Offre Inventaire Étape #1 Étape #2 Étape #3 Étape #4 Étape #5 Dossier ou Produit flux 21 Composantes du Lean 1- Valeur ajoutée 2- Gestion par processus 3- Juste à temps 4- Culture d amélioration continue 22

10 Culture d amélioration continue Amélioration continue Mode de gestion qui favorise l'adoption d'améliorations graduelles qui s'inscrivent dans une recherche quotidienne d'efficacité et de progrès en faisant appel à la créativité de tous les acteurs de l'organisation La vraie valeur de l amélioration continue réside dans la création d un climat d apprentissage constant et d un environnement qui ne se contente pas d accepter le changement, mais le sollicite Respect de l homme Un environnement pour réussir l amélioration continue ne peut exister sans le respect des hommes Amener les collaborateurs à participer activement à l amélioration de leur travail Élimination du management par la peur 23 Introduction Six Sigma

11 Le Six Sigma Démarche basée sur la voix du client et les données mesurables (statistique) visant la diminution de la variabilité des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles. L objectif est de s assurer de la reproductibilité du processus pour tendre vers le zéro défaut et la satisfaction des clients. 25 Historique du Six Sigma Début 1980 Milieu 1980 Fin 1980 Depuis 1990 Philip B. Crosby initie le mouvement zéro défaut aux États-Unis Énoncés reconnus: Quality is defined as conformance to requirements Doing it right the first time Bill Smith introduit la mesure 6 comme mesure qualité Bill Smith et Mikel Harry developpent la méthodologie DMAAC avec des outils par phase Motorola est l une des premières entreprises à instaurer le Six Sigma aux États-Unis Six Sigma est une marque déposée par Motorola pour la méthodologie Étendu à GE et d autres compagnies 26

12 Six Sigma Éléments clés 1. La mesure 2. L atteinte de la perfection zéro défaut 3. Méthodologie DMAAC 27 Courbe Normal 3 sigma Capabilité traditionnelle d un processus Moyenne 68% Défectueux LIC 95% 99,73% LSC 1 Écart type

13 Six Sigma Éléments clés 1. La mesure 2. L atteinte de la perfection zéro défaut 3. Méthodologie DMAAC 30 But de l amélioration Atteindre la perfection zéro défaut 3,4 défauts par million d opportunités. Un défaut est défini comme un extrant qui échoue à rencontrer les attentes des clients. 31

14 Les intrants déterminent les extrants X Intrant X Intrant X Intrant X Intrant Y = f(x 1, X 2, X 3, X n ) Processus Y Extrant X Intrant X Intrant X Intrant X Intrant 33 Définition des termes CT Caractéristiques critiques pour requis de performance du client pour un produit ou un service Nom NAS Défaut : Un événement qui ne répond pas à une exigence du client (CT). Opportunité : Paramètre significatif mesurable d un processus qui pourrait ne pas rencontrer le besoin du client. 34

15 Mesurer les défauts DPU Nombre de défauts Défaut par unité Nombre total d unités DPO DPU Défaut par opportunité Nombre d opportunités de défauts DPMO Défaut par million d opportunités DPO X Exemple - Calculer le Sigma Une institution financière a déterminé que le processus d approbation pour une hypothèque a 25 opportunités d erreurs (défauts). Durant le dernier quart, l institution a procédé 373,560 applications. À travers ces applications, 57,400 erreurs ont été corrigées. Réponse Défaut par unité (DPU) : nombre de défauts nombre total d unités défauts sont observés sur demandes DPU = = 0,15366 Défaut par opportunité (DPO) : DPU nombre d opportunités de défauts 25 différents types d erreurs DPO = 0, = 0, Défaut par million d opportunités (DPMO) : DPO x DPMO = 0, x =

16 Sigma vs DPMO Sigma DPMO 0, , , , , , ,0 3,4 37 Courbe Normal 3 sigma Spécifications Client Capabilité traditionnelle d un processus 68% Défectueux LIC 95% 99,73% LSC 1 Écart type

17 L approche Six Sigma Spécifications Client On ne parle plus de % de défectueux, mais de DPMO LIC LSC 99,999 % Exemples - Différence entre 3 sigma et 6 sigma 3 sigma 20,000 articles perdus chaque heure dans la poste; Eau non potable pendant 15 minutes chaque jour; 5,000 interventions chirurgicales incorrectes chaque semaine; 2 atterrissages trop court ou trop long dans la plupart des grands aéroports, chaque jour; 200,000 ordonnances médicales erronées chaque année; Panne électrique de 7 heures chaque mois. 6 sigma 1 article à l heure; 1 minute tous les 4 ans; 1 par mois; 1 tous les 28 ans; 10 par année; 1 minute tous les 4 ans. 40

18 Six Sigma Éléments clés 1. La mesure 2. L atteinte de la perfection zéro défaut 3. Méthodologie DMAAC 42 La méthodologie Six Sigma 44

19 Niveaux des Ceintures 46 Intégration Lean Six Sigma

20 Lean Six Sigma CLIENTS 49 Exemple : Processus «Fermeture fin de mois» Avant Temps de passage 14 jours Après Six Sigma : réduction de la variation par l élimination de la non-qualité Lean: réduction du temps Temps de passage 4 jours de passage par l élimination du gaspillage 51

21 En conclusion Référence : George, Kastie et Rowlands, What is Lean Six Sigma 52 Merci beaucoup pour votre attention!! Sylvia Gilbert Conseillère Associée Service conseil Mindcore

22 Le présent manuel de formation ainsi que l ensemble du matériel, des procédures et des systèmes qu il contient ou décrit (ci-après désigné le «Manuel»), est la propriété unique et exclusive de Service conseil Mindcore Inc. (ci-après désignée «Formation Mindcore»). L utilisation non autorisée, la divulgation et/ou la reproduction, sous quelque forme que ce soit, du matériel contenu dans ce Manuel sont expressément interdites. Toute utilisation non autorisée ou illégale par l usager le rend passible de toute procédure légale et appropriée à la disposition de Service conseil Mindcore Inc. Service conseil Mindcore Inc. Tous droits réservés 55

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