Retours d Expérience La gestion du «sourcing» dans la durée

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1 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Retours d Expérience La gestion du «sourcing» dans la durée 26 avril 2012 Ecole des Mines - Nantes Ae-SCM Section Ouest La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 1

2 INTRODUCTION Ae-SCM Section Ouest Dominique BOULAY - TIBCO Services Le groupe Ae-SCM Ouest continue ses actions de promotion du référentiel escm. - Novembre 2010 : Séminaire ITIL et escm organisé avec l ITSMF Ouest. - Janvier 2011 : Constitution de la section régionale Ouest avec une quinzaine de membres actifs. - Mai 2011 : Table Ronde sur Stratégie de sourcing - La gestion du sourcing dans la durée. - Juin 2011 : Participation au MIPE Grand Ouest - L implication des services achats dans les projets d externalisation. - Avril 2012 : Retours d Expérience La gestion du «sourcing» dans la durée. - 2ème semestre 2012 : Sujet à définir en fonction de vos attentes. La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 2

3 Ecole des Mines de Nantes Renforcer nos liens avec le monde éducatif La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 3

4 Introduction L objectif de ce séminaire : Traiter des sujets concrets tout en démontrant les domaines d'application et de couverture du référentiel escm. Encourager les échanges, confronter des points de vue, apprendre, connaitre et faire connaitre les apports du référentiel. Repartir ce soir avec au moins une idée, une perspective ou un point de vue nouveau. La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 4

5 Choix du sujet La gestion du «sourcing» dans la durée. - Que se passe t il après la phase de mise en place? - Comment s adapter aux évolutions : contexte, besoins? - Comment organiser la gouvernance dans le temps? Faire durer la lune de miel et éviter la vaisselle cassée! La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 5

6 Choix de la forme Retours d Expérience : La gestion du «sourcing» dans la durée. Expériences vécues : Difficultés Réussites Visions croisées : Clients Fournisseurs Structures de différentes tailles AVEC ou SANS connaissance préalable de l escm La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 6

7 Agenda 14h00 : Introduction 14h10 : Comment maintenir ou améliorer la flexibilité avec son fournisseur et faire évoluer le modèle en place? (Pascal FALCINELLI - SSTRN) 14h50 : Une fois la phase de transition terminée, comment gérer dans la durée la relation avec ses clients? (Christophe LE JEUNE SIGMA Informatique) 15h30 : Pause 15h50 : Mise en place des pratiques de gouvernance au sein de plusieurs centres de service. (Christian HUCHON - SNCF Voyages / François CALES IT Global Business) 16h30 : Le point de vue de l'expert et les apports du référentiel (Eric DELCAMP - esourcing Partners) 17h10 : Table ronde Questions / Réponses 17h40 : Conclusion 17h50 : Cocktail La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 7

8 Retours d expérience Comment maintenir ou améliorer la flexibilité avec son fournisseur et faire évoluer le modèle en place? Pascal FALCINELI SSTRN La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 8

9 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 9

10 Contexte La structure du SSTRN (Service de Santé au Travail de la Région Nantaise) Le SSTRN a pour objet la prévention dans le domaine de la santé au travail employeurs adhérents, salariés pris en charge Trois Missions 1 - Santé des salariés Aider les salariés à préserver leur capital santé dans le cadre de leur activité professionnelle. 2 - Conseil aux entreprises Accompagner activement les employeurs, dans le cadre de leurs obligations légales, dans leur démarche de prévention et d amélioration de la santé au travail. 3 - Santé publique Contribuer activement à la veille sanitaire et à la promotion de la santé au travail. La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 10

11 Contexte L organisation Géographique Le SSTRN est organisé en 17 secteurs géographiques, dont le siège administratif est situé dans le centre de Nantes. Nous disposons d une trentaine de centres médicaux fixes. Dans les entreprises les plus importantes, le médecin du travail peut consulter sur place 70 cabinets en entreprise. Un centre multifonctions à Saint-Herblain : conçu pour accueillir des réunions de formation et d information à destination des salariés, des adhérents et des branches professionnelles. La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 11

12 Contexte Evolution du métier De la médecine du travail à la santé au travail Les Services de Santé au Travail ont entrepris une mutation importante liée à la Réforme de la santé au travail. Cette mutation touche à la mission, à l'identité et à l'organisation des Services. Des priorités confirmées L accent sur la prévention primaire (éviter la maladie) L action en milieu de travail L'évaluation des risques Le développement de la pluridisciplinarité De nouveaux intervenants : Les entreprises sont habituées à assimiler médecin du travail et Service de Santé au Travail. Celui-ci reste l interlocuteur privilégié des entreprises qui lui sont attribuées mais il peut désormais s adjoindre d autres compétences. Dans les années à venir, ce fonctionnement pluridisciplinaire se traduira par une augmentation des interventions associant le médecin du travail à d autres professionnels de santé (ergonomes, hygiénistes du travail, métrologues, formatrices, infirmiers santé travail, assistantes en santé sécurité au travail, etc.). La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 12

13 Les Evolutions du Périmètre La Réforme de la santé au travail Le développement d Equipes Santé Travail pluridisciplinaires De nouveaux intervenants Ergonomes, hygiénistes du travail, métrologues, formatrices, infirmiers santé travail, assistantes en santé sécurité au travail. Une réorganisation interne Regroupement : Passage de 30 à 10 centres sur les cinq ans. Les Impacts : Des outils nouveaux à intégrer Des partages d information autour des Entreprises Une modification des structures pour intégrer ces nouvelles équipes Des technologies nouvelles (téléphonie IP, Visio conférence ) Dans l avenir un regroupement des Services de Santé La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 13

14 Contexte Le Système d information Comptabilité Trésorerie Immobilisation Transferts Paye Gestion RH Gestion des cotisations Facturation Planning Convocation Base des Entreprises et des salariés Entreprises Salariés Gestion des Salariés et des Entreprises Dossier Médical Actions en Portail Adhérents Portail Sociétés Intérimaires Site Internet Bureautique Dossiers partagés Messagerie Extranet. Gestion Parc Help desk Outil Décisionnel Entreprises Intranet La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012 page 14

15 Le Contrat L infogérance de l infrastructure Informatique Décision en 2008 d héberger l infrastructure Décision de la Direction motivée pour : - Améliorer la fiabilité et la disponibilité (l équipe interne 2 personnes) - Limiter les coûts (Salle informatique à revoir, renouvellement des équipements.) - Anticiper les besoins d évolution La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 15

16 Bilan du contrat Satisfaction des utilisateurs ++ Gestion du socle technique Fiabilité / Stabilité de la plateforme +++ Compétences Techniques +++ Gouvernance Relation client fournisseur ++ Revue Annuelle + Point technique Prise en compte des besoins + / - Efficacité des Revues médiocre. Pas de politique d amélioration continue Qualité Documentation - - Pas de documentation commune et partagée Gestion des modifications - - Pas formalisée Indicateurs - - Peu de données sur les temps de réponse sur la qualité des prestations Tableaux de bord - - Pas formalisés, peu exploitables Coût contrat + / - Coût Evolution du stockage annexe + / - Coûts annexes importants les premières années La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 16

17 Quelle Stratégie? Le modèle est-il toujours pertinent (coût)? Le modèle va-t-il permettre d intégrer les évolutions (flexibilité)? Faut-il envisager des ajustements ou changer de politique? Quelles sont les solutions / Quelles sont les risques? Dépendance / Réversibilité? La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 17

18 Redéfinir la cible Redéfinition du besoin Nouvelles contraintes Audit de l existant Rédaction cahier des charges «hébergement» Diagnostic des solutions d hébergement Etat de l Art Analyse des offres Analyse des différentes solutions - Scénarios Évaluation des coûts Évaluation des Impacts / Risques Décider La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 18

19 La Méthode Redéfinir le besoin en cohérence et sur plusieurs axes Redéfinition des objectifs: Services attendus Les engagements la volumétrie le coût le pilotage La réversibilité CIBLE? Schéma Directeur Alignement avec les nouveaux métiers Anticiper les besoins Intégration des nouvelles technologie : (Analyse des prérequis) La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 19

20 Redéfinition du besoin nouvelles contraintes / besoins complémentaires nouveaux objectifs enrichissement de l offre de service entrevues avec les Responsables des Unités fonctionnelles entrevues avec des utilisateurs référents améliorer ce qui ne fonctionne pas correctement La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 20

21 Audit de l Existant Eléments opérationnels Comptes rendus des comités de pilotage Qualité de service depuis la mise en œuvre du contrat. Reporting du suivi des incidents depuis la mise en œuvre du contrat Identification des intervenants techniques et opérationnels du prestataire (chefs de projets, coordinateur technique ) Processus de gestion des incidents techniques et d exploitation. Processus Gestion des demandes de changement depuis la mise en œuvre du contrat. Eléments Techniques Caractéristiques techniques actualisées de la plateforme Caractéristiques des infrastructures réseau Caractéristiques techniques détaillées du cloisonnement de l environnement de travail et de la sécurisation des données Caractéristiques des dispositifs d administration et de supervision. Caractéristiques techniques des dispositifs de disponibilité (redondance) Eléments contractuels et financiers Contrat de fourniture de services Annexes, avenants au contrat initial Factures relatives aux prestations contractuelles et annexes La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 21

22 Les ETAPES Validation d aptitude au bon fonctionnement Validation Service Régulier Admission Validation des reprises Contrôle avant mise en production Définition des responsabilités (Matrice des responsabilités) Aspects réglementaires Aspects juridiques Démarrage Phase de transition Négociation Rédaction des annexes diagnostic préliminaire du prestataire Sélection Définition du Comité de suivi Définition des annexes: Plan de réversibilité Contrôle des services avant la mise en production Procédures Diagnostic préliminaire Définition de la phase de transition Analyse des Réponses Cahier des charges Redéfinition du besoin Audit / Mesurer l existant La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 22

23 Cahier des charges Clarifier les attentes Définition des engagements et des niveaux de services par domaine Méthode de mesures et de suivi des niveaux de services Définition des structures de pilotage, Comité de suivi Mécanisme d amélioration continue Gestion des configurations / Gestions des changements / Documentation Respect des contraintes réglementaires Coût d évolution par unité d œuvre (machine virtuelle, mémoire, processeur ) Coût des Prestations complémentaires notamment pour les évolutions Réversibilité (périmètre, coût, durée, méthode, test ) Degré de mutualisation Contraintes, spécificités de l hébergeur Afficher les critères de sélection La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 23

24 Conclusion Bâtir une solution pérenne et évolutive Etablir une Relation de partenariat Le renouvellement est préféré au transfert Analyse objective et transparente Recherche d une prestation dans les Coûts du marché mais aussi dans l amélioration des procédés Amélioration des tâches opérationnelles / Améliorations de la gestion de l activité Prendre en compte la réversibilité dès le début du contrat Acquérir des compétences externes si nécessaire La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle? 26/04/2012, page 24

25 Retours d expérience Une fois la phase de transition terminée, comment gérer dans la durée la relation avec ses clients? Christophe LE JEUNE SIGMA Informatique La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 25

26 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Une fois la phase de transition terminée comment gérer dans la durée la relation avec ses clients? Retour d expérience fournisseur Christophe Le Jeune DG et Responsable de l activité d Infogérance Sigma informatique 26 Avril 2012 page 26

27 Une fois la phase projet terminée? La fin de la phase projet La gouvernance: organisation et pilotage L évolutivité dans le temps Innovation et force de proposition du prestataire 26 Avril 2012 Le Mettre la date, page 27

28 La fin de la phase projet - Comment la matérialise-t-on? Importance de critères objectifs et d un plan de test 1 Critère essentiel : passage en production sous la responsabilité du fournisseur Etape 1 : validation du passage en production par la «vérification d aptitude» Variante avec la phase probatoire Etape 2 : Vérification de service régulier sous 2 mois, maxi 3 mois Les livrables clés de la phase projet pour entrer en phase récurrente - Contrat et proposition signés - Documents contractuels opérationnels signés, au moins en V1 Indispensable dès le départ : Convention de service et ses indicateurs + PAQ A mettre en place très rapidement : Tableau de bord de suivi ou CRMA - Modèle de facture lisible et facile à suivre et contrôler: quelle présentation? Les tâches projet se poursuivent souvent au delà - 100% du périmètre n a pas été transféré sous la responsabilité du prestataire - Choix non finalisés pour la mise en production - D où un suivi de fin de projet à prévoir Soit par maintien d un dispositif projet réduit Soit par transfert au service régulier Mettre le titre Le Mettre la date, page 28

29 La gouvernance et le pilotage Les interlocuteurs - Correspondant opérationnel, responsable et autonome (SDM, CTC,..) - Responsable pilotage de la prestation côté fournisseur, interlocuteur commercial côté client - Nécessité d un niveau de management «senior»: aplanir les difficultés et prendre du recul Les instances - Point hebdo, rapide téléphonique entre Correspondants opérationnels - Comité de Pilotage mensuel avec CRMA : correspondant opérationnels + interlocuteur commercial+ management selon l ODJ - Comité stratégique annuel, + selon besoin: correspondant opérationnels + management Facteurs clés de succès - Tenir régulièrement les COPIL, - Maintenir des réunions régulières en face à face, - 1 ère version de convention de service et PAQ avant la mise ne production - Travailler sur des éléments factuels (statistiques, indicateurs, rapport d incident, ) - Implication du management à intervalle régulier, canal de communication direct - Vigilance aux changement d interlocuteurs - Ne pas sous estimer la gestion du changement Passage en externalisation: changement majeur, faire faire au lieu de faire soi-même Il doit être compris, accepté et intégré dans ses conséquences Mettre le titre Le Mettre la date, page 29

30 Le rôle des instances Type Comop Copil Costra Fréquence Hebdo Mensuel Annuel au minimum Participants Correspondants opérationnels Correspondants opérationnels + Responsable prestation et Interlocuteur commercial Correspondants opérationnels + Responsable prestation et Interlocuteur commercial + Management Objet Suivi des demandes et opérations courantes Suivi de l activité du mois écoulé, revue des indicateurs, revue des incidents, changements en cours et à venir, activité à venir Bilan de l activité sur la période écoulée, niveau de Support Outil de gestion des demandes et tickets, plan d action CRMA mensuel Plan d action sur les changement en cours Calendrier prévisionnel Synthèse des CRMA écoulés, Attentes client d évolution des niveaux de service Présentation client des projets d évolution à horizon 12/18 mois Présentation Prestataire de l évolution de ses services Mettre le titre Le Mettre la date, page 30

31 Les services applicatifs: Mesure du service et niveaux de services - PSG PSNG - plages techniques (sauvegarde, versions, ) - Taux de disponibilité - GTR plutôt que GTI - RPO - Performance ou temps de réponse : difficulté de la mesure objective Les prestations courantes - Délai de traitement des demandes standards et des incidents «individuels», - Temps de traitements de tickets, - Indicateurs qualitatifs de help desk: décroché, prise en charge, - Délai de réponse sur des demandes non standard, - Respect des délai annoncés sur gestion des changements Facteurs clés de succès - «Trop d objectifs tue l objectif» - Se concentrer sur les services essentiels, facilement mesurables - Raisonner par ensemble de services solidaires et partageant des niveaux de services similaires Mettre le titre Le Mettre la date, page 31

32 Le contrat et son évolutivité La question de la durée: - Facteurs déterminants: le cycle de vie des applicatifs, sur quel horizon peut-on se projeter? Délai de mise en place et stabilisation, et de reversivbilité - Cycle standard calé sur la durée d une infra 3 ans minimum, à 95% sera étendu 4 ans standard, avec une possibilité d extension 5 ans possible, risque de changement significatif en fin de contrat - Cycle long > 5ans Durée supérieure à la vie d une infra, 6-8 ans, Nécessité de benchmarker les coûts en cours de contrat, - Le modèle Cloud, Iaas ou Pass rend la notion de durée plus flexible Facteurs d évolution du contrat: - Variation de périmètre applicatifs (GED, BI), nouveaux usages (image, intranet ou extranet), accélération des changements de version - Nouveaux usages : mobilité, mode d accès, - Variation de périmètre chez le client: nouveaux sites, nouveaux clients - Extension des niveaux de services - Changement de volumétrie au-delà de l évolution «normale» Nombre d utilisateurs, Usages plus gourmand en capacité: stockage, puissance, WAN Mettre le titre Le Mettre la date, page 32

33 La gestion de l évolution Comment le contrat permet-il de gérer ces changements? - Client : nécessité d exprimer une anticipation d évolution, - Client: définir ce qui sera intégré ou fera l objet d un avenant, - Contrat: rôle et pouvoir du Copil en matière de gestion de changement, - Proposition: modèle par UOs Soit techniques : coûts unitaires décrits, (VM, application, ) Soit organisationnelles: en fonction du nombre de users, de postes, de sites - Cas particulier des changements lourds en fin de contrat Renouvellement anticipé et négocié, solution d attente, «solution transférable» Facteur clé de succès - Renoncer au mirage du tout compris: cher et souvent inadapté - Bien définir l évolution incluse de ce qui fera l objet d un avenant - Prestataire : Transparence d un catalogue de coûts et description complète du service - Client : Anticiper les changements et les exposer en amont au prestataire Changement de stratégie - Remise en cause du contrat sur le fond pour une raison stratégique: rapprochement, changement de direction ou d orientation, - Jouer la renégociation gagnant-gagnant Mettre le titre Le Mettre la date, page 33

34 Innovation et force de proposition Reproche le plus fréquemment entendu S assurer d une capacité d anticipation - Etape clé de la sélection du prestataire Critère de choix parfois difficile à évaluer Contrôle nécessaire des moyens techniques et capacité d investissement - Comité stratégique, 1 à 2 fois par an, prise de recul Client: évolution de son activité, projet à venir et sujets de réflexion Prestataire: roadmap produits et services, vision technologique et organisationnel - Comité de pilotage Anticiper les chantier, s assurer le temps de les traiter Exprimer les besoins en termes d objectifs et non de moyens - Maintenir une veille externe ciblée Challenger son prestataire sans se disperser Facteurs clé de succès - Présenter régulièrement les nouveautés en terme de modes d application possibles - Sortir du cadre : rechercher le vrai besoin exprimé, au-delà des modalités - Difficultés à contourner les a priori ou les refus - Dégager le temps et la disponibilité nécessaire - Implication indispensable du management Mettre le titre Le Mettre la date, page 34

35 Conclusion Les bonnes pratiques clés - Bien poser les bases en début de contrat - Pour le client, bien gérer la transition du faire au faire-faire - Assurer un pilotage régulier, implication du management - Se donner le temps d anticiper et d échanger Retour d expérience très positif - L outsourcing est une relation qui s inscrit dans la durée - Investissement initial significatif de part et d autre + durée longue - Véritable intérêt partagé à une relation constructive et durable - Relation très enrichissante qui s établit - Ceci se traduit dans le taux de renouvellement Mettre le titre Le Mettre la date, page 35

36 PAUSE La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 36

37 Retours d expérience Mise en place des pratiques de gouvernance au sein de plusieurs centres de service. Olivier NEVE - SNCF Voyages / François CALES IT Global Business La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 37

38 Retour d expérience SNCF Voyages.SI Mise en place gouvernance su sourcing Ae-SCM Ouest Atelier : La Gestion du sourcing dans la durée SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 AVRIL 2012

39 SNCF Voyages.SI : Qui sommes nous? La Direction du Système d Information de SNCF Voyages. Quelques exemples pour mieux nous connaître 3 sites : Nantes, Paris et Lille 200 projets informatiques en moyenne 1500 transactions informatiques par seconde billets grandes lignes vendus chaque jour 1000 serveurs informatiques billets imprimés chaque mois L hébergeur de Voyages-sncf.com 39 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012 Nos domaines de responsabilité : Distribution Transport Relations clients Production Contrôle

40 SNCF Voyages.SI : Qui sommes nous? Nos principales missions Au-delà de piloter les travaux du Système d Information, SV.SI doit être garant de la cohérence et de la bonne «urbanisation» du Système d information de SNCF Voyages. Il doit aussi assurer son évolution en adéquation avec les attentes des métiers et la stratégie fixée comme : La gestion et le développement des systèmes d information internes de SNCF Voyages, destinés à être utilisés par l ensemble des agents. le pilotage des projets et programmes d évolutions de ces SI. l évolution de ces systèmes d information en appui aux nouveaux enjeux de SNCF Voyages. l exploitation des applications et des infrastructures techniques et logicielles sur le centre de Lille. Etre en prestation de services pour d autres Branches (SNCF Proximités, Gares et Connexions) ou pour d autres entreprises ferroviaires (Eurostar). 40 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

41 Présentation du contexte En 2009, SNCF Voyages.SI a décidé d accentuer et d accélérer sa politique de sourcing vers les centres de services A cette date la DSI disposait déjà de deux Centres de Services importants En parrallèle, la SNCF souhaitait aligner les DSI du groupe autour des pratiques de sourcing En 2012, le volume approximatif des Centres de Services pour SNCF Voyages.SI est de 400 ETP 7 centres de services, dont certains mutualisés sur plusieurs DSI du groupe, L alignement des pratiques sur l ensemble des DSI du groupe SNCF SNCF Voyages.SI devait se doter d une gouvernance Adaptée au contexte, Lisible pour l ensemble des acteurs, Efficace dans ses orientations et dans la stratégie de sourcing, Combinée entre les besoins locaux de la DSI et les enjeux transverses aux DSI du groupe, Favorisant le contrôle et la maîtrise, Laissant l autonomie nécessaire aux domaines études 41 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

42 Le socle En janvier 2010, SNCF Voyages.SI crée un service «Gestion du Sourcing» interne dont l objet est de mettre en œuvre la politique de sourcing Centralisation et déploiement des bonnes pratiques, Dépositaire de l arsenal documentaire, Animateur et coordinateur des phases de construction des centres de services, Synchronisée avec l entité «nationale» de pilotage du sourcing des DSI, Pilote de la transformation, Processus, Outillages, Formations, Accompagnement aux phases de run, PMO de la stratégie de sourcing de la DSI SNCF Voyages.SI Anlyses, mesures, indicateurs, Tableaux de bord 42 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

43 Les contraintes, enjeux et objectifs Contraintes Tenir compte de l existant S aligner sur les principes de la gouvernance de la DSI Tenir compte des orientations prises : création des rôles de contract manager et de service manager Enjeux : Une gouvernance évolutive Orientée vers les opérationnels Lisible pour l ensemble des acteurs Homogène sur l ensemble de la DSI En accord avec les autres DSI et les préconisations de la gestion centrale du sourcing Objectifs Définition des rôles et responsabilités Gouvernance opérationnelle en SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

44 L organisation existante Modèle reposant sur les ressources et sur l organisation (verticalisée) Centre de Services A la demande Pilotage du Centre de Services Pilotage du du Centre Centre de de Services Direction Donneur d ordre Pilote de contrat Donneur d ordre Pilote de contrat Pilotage du Centre de Services Donneur d ordre Achats Pilote de contrat Pilote de prestation Pilote de de prestation RH Pilote de prestation Contrôle de gestion Equipe Equipe Equipe RSSI Autre donneur d ordre Autre donneur d ordre d ordre Autre donneur d ordre 44 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

45 Travaux réalisés Recensement de l ensemble des activités de l ensemble des parties prenantes (Responsables des domaines Etudes ; PMO ; référents de gestion ; Services supports ; ) Regroupement des activités autour de thèmes Regroupement des activités par Domaine / Pratique e-scm Structuration des activités autour des activités e-scm Ajout des Domaines / Pratiques non couvertes par les activités actuelles 45 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

46 Cible NON PUBLIABLE 46 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

47 Exemple Définir la stratégie de sourcing STR01, STR02, STR03, STR04, STR05, GOV05, GOV06, GOV07, VAL01, VAL07 NON PUBLIABLE SNCF

48 Exemple Gérer le contrat MGT04 NON PUBLIABLE 48 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

49 Les résultats Définition des rôles et des responsabilités Direction du sourcing Contract Manager Service Manager Service support au sourcing Rôle des services experts (Achats, RH, RSSI, ) Répartition des activités par rôles Mise en place de la gouvernance interne du sourcing Comités Processus de décision Travaux (en cours) sur la mise en place des processus e-scm non couverts 49 SNCF Présentation e-scm Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si 26 avril 2012

50 Retours d expérience Le point de vue de l'expert et les apports du référentiel Eric DELCAMP - esourcing Partners La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 50

51 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Une fois la phase de transition terminée comment gérer dans la durée la relation avec ses clients? L apport du référentiel escm Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 51

52 Source: IT Services Qualification Center (ITsqc), Carnegie Mellon. itsqc.cmu.edu 2005 Carnegie Mellon University. All right reserved. Qu est-ce qu escm? escm est un référentiel de bonnes pratiques du sourcing escm traite du cycle de vie du sourcing escm s applique à diverses relations client/fournisseur escm se décline en 2 modèles : - escm-sp - escm-cl Les deux modèles sont reliés escm a été développé par ITSqc (Carnegie Mellon) ITSqc délivre des certifications Gestion de la relation client dans la durée page 52

53 Source: IT Services Qualification Center (ITsqc), Carnegie Mellon. itsqc.cmu.edu 2005 Carnegie Mellon University. All right reserved. Périmètre d application du modèle escm Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 53

54 escm et les autres référentiels escm apporte une vision complémentaire L outil de la DSI pour piloter le SI L outil des équipes de développement pour mener les projets L outil de la Production informatique pour produire les services SI Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 54

55 Domaines d aptitudes escm-cl 50 Pratiques permanentes 45 pratiques dans les phases du cycle de vie du sourcing 9 Pratiques dans la phase d Analyse 20 Pratiques dans la phase de démarrage 11 Pratiques pour la fourniture des services 5 Pratiques pour la réversibilité Cycle de Vie Domaine d aptitude N2 N3 N4 Total Pratiques Gestion de la stratégie de sourcing permanentes 50 pratiques Gestion de la gouvernance Analyse 9 pratiques Démarrage 20 pratiques Gestion des relations Gestion de la valeur Gestion des changements organisationnels Gestion des ressources humaines Gestion des connaissances Gestion de la technologie 3 3 Gestion des risques Etude d opportunité de sourcing Approche de sourcing Planification du sourcing 5 5 Evaluation des Prestataires 3 3 Contractualisation Transfert du Service Fourniture 11 pratiques Gestion des services sourcés Réversibilité 5 pratiques Réversibilité Total Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 55

56 Domaines d aptitudes escm-sp Cycle de vie Domaine d aptitude N2 N3 N4 Total 51 pratiques permanentes Pratiques permanentes 51 pratiques Gestion de la connaissance Gestion des ressources humaines Gestion de la performance pratiques dans les phases du cycle de vie Gestion des relations Gestion de la technologie pratiques dans la phase de démarrage 8 pratiques dan la fourniture de service Démarrage 21 pratiques Gestion des risques Contractualisation Conception et déploiement Transfert du service (1 ère partie) pratiques de réversibilité Fourniture 8 pratiques Réversibilité 4 pratiques Fourniture du service Transfert du service (2 ème partie) Total Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 56

57 Les domaines d aptitude clés de la relation Les deux modèles traitent de la relation dans la durée et doivent être mis en regard l un de l autre; Les deux modèles traitent chacun au travers d un ensemble de pratiques propres à chaque modèle, mais regroupés sous un domaine d aptitude intitulé: Gestion de la relation (avec les clients pour le modèle SP) Gestion de la relation (avec les fournisseurs pour le modèle CL) Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 57

58 Les difficultés dans la relation Le client - Les facteurs clés de succès n ont pas été compris ou identifiés - Les clients ont souvent une expérience limitée dans le pilotage du sourcing, et n ont pas de critères standards pour le choix de leurs fournisseurs Le prestataire - Le curseur entre fournir un meilleur service, un service plus rapide, ou un service moins cher n a pas toujours été correctement articulé - De nombreuses organisations ont un manque d expertise dans la gestion des relations et des risques sur tout le cycle de vie du sourcing Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 58

59 Les pratiques du modèle escm-cl Les intentions des pratiques suivantes sont d établir, de gérer et de développer des relations dans la durée avec son (ses) fournisseur(s). rel01 rel02 rel03 rel04 rel05 rel06 rel07 Interactions avec le fournisseur Relation avec le fournisseur Relations internes Gestion des obstacles Compatibilité culturelle Relation collaborative Relation innovante Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 59

60 Les pratiques du modèle escm-sp L objectif de ces pratiques est de gérer activement les relations avec les clients dans la durée pour la fourniture des services. rel01 rel02 rel03 rel04 rel05 rel06 rel07 rel08 Interactions avec les clients Sélection des sous-traitants et partenaires Gestion des sous-traitants et partenaires Compatibilité culturelle Information des parties prenantes Relations avec les clients Relations avec les sous-traitants et partenaires Création de la valeur Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 60

61 L approche escm Le modèle escm-cl met l accent sur: - Une relation collaborative - Une relation innovante - La création de valeur Le modèle escm-sp met l accent sur: - L interaction - L information - La gestion de la performance Cette approche est complémentaire car le client et le fournisseur ne poursuivent pas les mêmes objectifs pour leur organisation dans la gestion de la relation. - Le modèle escm-sp est orienté vers la performance - Le modèle escm-cl est orienté vers la création de valeur Cela traduit une approche différente de la gestion de la relation Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 61

62 Les intentions du modèle Pour les fournisseurs: définir clairement le périmètre des rôles et responsabilités de chaque partie - Un mot d ordre : donner constamment de la visibilité au client sur les services sourcés engagés que ce soit sur les réussites comme sur les problèmes Pour le client: Définir et Déployer la gouvernance permettant de gérer les relations avec le ou les fournisseur(s). - Pour le client l enjeu est de donner au fournisseur l information complète nécessaire à la tenue de ses engagements (éviter l implicite, i.e «Votre engagement est que cela marche») Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 62

63 Conclusion D un point de vue client ou fournisseur, le succès ou l échec de la relation ne sera pas évalué avec les mêmes indicateurs client fournisseur Réduction des coûts Amélioration des niveaux de services Flexibilité accrue Economies d échelle Augmentation des ventes Accroissement des parts de marché Augmentation des coûts Dégradation des niveaux de services Perte de flexibilité Baisse des profits Diminution des ventes Perte de parts de marché Gestion de la relation client dans la durée 26/0/2012 page 63

64 Table ronde Questions / Réponses La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 64

65 Association Française pour la promotion des bonnes pratiques de sourcing escm. Conclusion La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 65

66 L association BUREAU PERMANENTS COMMISSIONS SPONSORS GOLD/SILVER PRODUCTION DE LIVRES BLANCS TRAVAUX CHAPITRES REGIONAUX ADHERENTS CLIENTS FOURNISSEURS CONFERENCE ANNUELLE PUBLICATIONS La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 66

67 Objet de l association Favoriser la diffusion et l adoption du référentiel escm par le plus grand nombre d entreprises en France. De façon pragmatique En prolongeant escm par des livrables, des boites à outils, du partage d expérience. Pour qui : clients, fournisseurs, consultants, étudiants. La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 67

68 Adhésions - Individuelle : Entreprise : Avantages - Accès aux groupes de travail - Participation aux livres blancs - Accès aux publications des travaux réalisés Deux niveaux de sponsors - GOLD / SILVER La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 68

69 Les chapitres régionaux La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 69

70 Le groupe Ouest Le groupe Ae-SCM Ouest Un travail d équipe Nos objectifs - Partager des expériences - Créer des outils - Approfondir les pratiques - Développer les pratiques a mettre en place dans la durée - Apporter du concret au modèle théorique - Appliquer au monde des PME ou a des périmètres d'externalisation plus petits - Améliorer ses relations avec ses prestataires ou ses clients - Promouvoir le référentiel pour mieux le partager La gestion du sourcing dans la durée 26 avril 2012, page 70

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