Théorie du Lean, Toyotisme et autres menaces pour les salariés

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1 Théorie du Lean, Toyotisme et autres menaces pour les salariés P. Rouzaud Alpha Conseil Lyon Théorie du Lean, Toyotisme et autres menaces pour les salariés - P RouzaudThéorie du Lean, Toyotisme et 1 autres menaces pour les salariés P. Rouzaud 1

2 Sommaire Origine et historique de la démarche Lean, principes fondateurs, valeurs véhiculées La boîte à outils du Lean Manufacturing : la maison «Lean», les méthodes, le vocabulaire Lean Les objectifs du Lean Manufacturing : ceux qui sont affichés et ceux qui ne le sont pas, les débats des industriels et des ergonomes autour du Lean Les vrais enjeux pour les salariés des entreprises qui «entrent» dans le Lean L extension de la démarche Lean aux bureaux d études (le Lean Engineering) et aux fonctions administratives (Lean Office) : exemples 2

3 Sommaire Origine et historique de la démarche Lean, principes fondateurs, valeurs véhiculées La boîte à outils du Lean Manufacturing : la maison «Lean», les méthodes, le vocabulaire Lean Les objectifs du Lean Manufacturing : ceux qui sont affichés et ceux qui ne le sont pas, les débats des industriels et des ergonomes autour du Lean Les vrais enjeux pour les salariés des entreprises qui «entrent» dans le Lean L extension de la démarche Lean aux bureaux d études (le Lean Engineering) et aux fonctions administratives (Lean Office) : exemples 3

4 Origine et historique du Lean C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 Jidoka Jidoka Futur Futur 2ème2 Pilier Pilier du du TPS TPS T. Ohno JIT Kaizen S. Shingo Méthodes japonaises TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Cho, 70 s MIT Naissance du «Lean» 1987 K. Ishikawa, 60 s S. Toyoda, 1890 s Famille fondatrice du futur Groupe TOYOTA Qualité J. Juran E. Deming J. Womack & D. Jones Publication de «Lean Thinking»

5 Principes Fondateurs et valeurs véhiculv hiculées (1/4) Le terme de «Lean» a été utilisé pour la première fois en 1987 par des chercheurs Américains de M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) pour qualifier les méthodologies de gestion d entreprise développées au Japon, dont la réalisation la plus aboutie est le TOYOTA Production System. La nécessité de créer le nouveau terme de «Lean» tient au fait : d une part qu il s agit d analyser un ensemble de méthodologies (et pas seulement le T.P.S.) et de l enrichir d autres outils (ex : le 6 Sigma), d autre part de l esprit Occidental qui a nécessairement besoin de nommer et de classifier les méthodologies, ce qui représente déjà en soi un premier «appauvrissement» par rapport à l esprit Japonais. La traduction de Lean en anglais est «amaigrissement», au sens de réduction des gaspillages. En effet, on peut définir de manière très simple la démarche Lean comme l'élimination sous toutes ses formes du gaspillage dans une entreprise : gaspillage dû à la surproduction, au temps d'attente, au transport (au sens général), aux traitements inutiles, au stock inutile, aux déplacements, à la non-qualité, 5

6 Principes Fondateurs et valeurs véhiculv hiculées (2/4) Malheureusement, cette traduction «d amaigrissement» a pu largement être interprétée en Occident comme «dégraissage des effectifs», ce qui n est absolument pas l esprit des méthodologies Japonaises. En effet, le Lean est tout à la fois un mode de gestion (ou de management) de l entreprise, un mode de pensée et une philosophie. Elle se veut une rupture par rapport au Taylorisme et au Fordisme qui niaient toute créativité de l individu (le Taylorisme repose sur une rationalisation des tâches élémentaires du travail, décidées par les experts et appliquées à la lettre par les opérateurs), et vise à améliorer la performance globale de l entreprise et de ses processus en repositionnant l opérateur comme Homme Intelligent. Toute la philosophie Japonaise est donc de donner un nouveau «sens» à la valeur d échange du travail en s appuyant sur des salariés qualifiés, fidélisés et acteurs du changement (cercles qualités dans les années 70, ). 6

7 Principes Fondateurs et valeurs véhiculv hiculées (3/4) La recherche de réduction des gaspillages, donc de tout ce qui est «inutile» et qui coûte (stocks 0, déplacements des hommes et des matières, actions non créatrices de valeur, et donc surqualité) s'appuie sur une démarche d'amélioration globale des fonctionnements internes, articulé autour de 2 piliers majeurs : le Juste À Temps (ou Just in Time = JIT), ensemble d outils destinés à améliorer les flux, le jidoka, parfois traduit chez Toyota par «automatisation à visage humain», ensemble d outils d éradication de la non qualité. Cette démarche s appuie sur l engagement de l opérateur dans le travail (salarié qualifié, valorisé et «heureux» dans son travail), sur la pérennité des résultats par une démarche inscrite dans la durée et la progressivité (esprit Kaizen), et l utilisation d outils et méthodologies éprouvés dans le temps et assimilés progressivement par l ensemble des salariés. 7

8 Principes Fondateurs et valeurs véhiculv hiculées (4/4) On peut donc distinguer quatre niveaux d analyse du système de pensée «lean», réinterrogeant les entreprises : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d un schéma productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales (et notamment un rôle de la maîtrise qui doit évoluer vers une mobilisation des savoirs d innovation des salariés), la formulation d une stratégie à long terme (s inscrire dans la durée). Sur ces bases, l'école de gestion «lean» est en constante évolution. Ces dernières années, elle a d'ailleurs dépassé son cadre initial l'organisation de la production d où le terme de «Lean Manufacturing» - et est aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend rapidement aux services administratifs (Lean Office), au développement de produit (Lean Development) et même au développement informatique Serait-ce la (re)découverte de la philosophie Orientale? 8

9 Sommaire Origine et historique de la démarche Lean, principes fondateurs, valeurs véhiculées La boîte à outils du Lean Manufacturing : la maison «Lean», les méthodes, le vocabulaire Lean Les objectifs du Lean Manufacturing : ceux qui sont affichés et ceux qui ne le sont pas, les débats des industriels et des ergonomes autour du Lean Les vrais enjeux pour les salariés des entreprises qui «entrent» dans le Lean L extension de la démarche Lean aux bureaux d études (le Lean Engineering) et aux fonctions administratives (Lean Office) : exemples 9

10 La maison du TOYOTA Production System (Cho, années 70) Les outils méthodologiques de production Les plans d'actions de Maîtrise Méthodolo giques du processus industriel Juste-A-Temps Connexion de process Flux Poussé vers Flux Tiré Connexions Fournisseur / Client Flux continu Production en cellule Nivellement de la production SMED TPM Gestion visuelle 5S Lead Time plus courts Sécurité accrue Coûts plus bas Les Unités Autonomes de Production Stabilité de process ou lissage de production Résolution des problèmes Travail standardisé Qualité plus élevée Kaizen Jidoka Autonomation ou automatisation à visage humain (Qualité intégrée) Poka Yoke Indicateur Andon / Arrêt ligne Pareto vivant Formation Lean La boîte à outils pour construire sa maison Lean qui permet de visualiser les axes de travail à développer dans un Projet LEAN. Les outils méthodologiques de base 10

11 Vocabulaire (1/3) ANDON Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil d'alarme. 5S "Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traite du nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre. 5 POURQUOI? La méthode de base de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). KAIZEN Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du kaizen est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. Il s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer. KANBAN Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus. Le terme "kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur consommation. Il y à plusieurs types de kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur) JIDOKA (ou autonomation ou «automatisation à visage humain») Construire la qualité dans les produits et services plutôt que d'éliminer les rebuts. Il s'agit d'un ensemble de systèmes de détection des non-conformité qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement. 11

12 Vocabulaire (2/3) LEAD TIME Temps d'écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept fondamental du lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l'acceptation de la commande à l'expédition. Le Lead Time se décompose en A + B + C: A: de la réception de la commande au début du travail B: du début du travail sur les matières et composants à la fin du produit (temps de production + temps de non production) C: de la production de la première pièce du conteneur à la dernière (Takt Time du produit x nombres de pièces dans un container) MANAGEMENT VISUEL Mise en place de moyens physiques dans l'atelier (shop stock, kanban, andon, etc.) pour s'assurer au premier coup d'oeil que les opérations de production se déroulent normalement - ou pour repérer rapidement les anomalies. MIFA ou Value Stream Mapping Material and information Flow Analysis: analyse des flux de matière et d'information, (aussi connu comme Value Stream Mapping), l'outil de cartographie de Toyota qui permet d'ajouter les flux d'information aux cartographies classiques de déplacement des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au delà des questions de goulet d'étranglement. MUDA ou gaspillages Les gaspillages : toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté). POKA -YOKE ou détrompeurs Petits systèmes pratiques qui permettent d'identifier immédiatement que l'on fait de la non qualité ou que l'on ne suit pas le standard de travail soit en bloquant les opérations suivantes, soit en allumant un voyant qui indique un problème. De préférence, les poka-yoke sont conçus et réalisés par les opérateurs eux-mêmes. PROGRAMME DE PRODUCTION Le programme de production est lissé sur une semaine de façon à ce que chaque jour de production soit similaire au jour précédent. En partant des commandes fermes et /ou prévisionnelles sur la semaine, il est possible d'établir un takt time par pièce, et donc un nombre de pièces à produire tous les jours. Le programme de production peut ensuite être lissé en mix à l'intérieur des journées, pour que chaque équipe soit similaire à la précédente et la suivante. L'objectif est d'abord de produire toutes les pièces tous les jours, puis toutes les pièces toutes les équipes. 12

13 Vocabulaire (3/3) Les SEPT GASPILLAGES Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants: 1. Production excessives: produire trop, ou trop tôt 2. Attentes: attendre des pièces ou une machine qui finit son cycle, etc. 3. Transports et manutentions inutiles: tout transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé 4. Usinages inutiles: toute action à valeur ajoutée qui ne se fait pas implement ou du premier coup 5. Stocks: plus de matière et composants que le minimum qu'il faut pour réaliser le travail 6. Mouvements inutiles: tout mouvement qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur 7. Corrections: toute réparation est un gaspillage SMED Single Minute Exchange of Die, la méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour réduire les temps de changements d'outil. Le temps de changement se mesure de dernière pièce bonne à première pièce bonne. Les trois étapes essentielles de la méthode sont: (1) distinguer les opérations internes (la machine à l'arrêt) des opérations externes (la machine en fonctionnement; (2) transformer le maximum d'opérations internes en opérations externes par de la préparation. Par exemple, on peut amener le nouvel outil à proximité de la machine en préparation pendant que celle-ci opère encore, plutôt que d'aller le chercher une fois la machine arrêtée; (3) rationaliser toutes les opérations (en particulier les opérations de réglage une fois le nouvel outil monté). La méthode SMED est redoutablement efficace pour réduire les temps de changements, sans investissement au début (par de l'organisation), puis en modifiant progressivement les installations. Il est d'usage de se donner des objectifs de réduction par paliers de 50%. STANDARD DE TRAVAIL Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du kaizen. Si on ne parvient pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les divergence de la pratique par rapport au standard, et on élimine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabilité éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est alors le standard qui est à améliorer. Un standard de travail consiste en trois éléments: takt time, séquence de travail et stock standard dans le processus. TAKT TIME Le takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier (avec les équipement à 100% pendant les heures de travail normal, cad la journée moins les pauses) que l'on divise par la demande client : temps d'ouverture / demande client. Le takt time permet d'établir des programme de production lissés sur une ou deux semaines. 13

14 Comment débuter d dans le Lean : 2 Manières de «passer au lean» ou une seule? Appliquer les outils du lean à tous les processus? SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc avec le risque de créer une «bureaucratie lean» (Black Belt, Green Belt, )? Ou (et?) créer «un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir» Changer les processus de réflexion de chaque employé(e), Et, pour ce faire, en faire un système de management. 14

15 Une philosophie : Développer un «esprit kaizen» «The biggest problem is thinking you are okay.» (Hayashi, 2002) Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure de la capacité à les gérer «le lac et les rochers» : stock en production, itérations en développement, etc. Ce processus n a pas de fin, l amélioration est continue 15

16 Les méthodes m plus traditionnelles : Résolution R de problèmes mes L analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean Résoudre sans comprendre, c est manquer une occasion d apprendre La résolution du problème se fait par élimination de la cause première Pour ne pas «empiler» des couches de complexité dans les opérations Méthode scientifique pour l analyse Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser 16

17 et développement d des employés s par la résolution de problèmes Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux. Le lean voit chaque problème comme une opportunité d apprentissage à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l entreprise. Une transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004). 17

18 Sommaire Origine et historique de la démarche Lean, principes fondateurs, valeurs véhiculées La boîte à outils du Lean Manufacturing : la maison «Lean», les méthodes, le vocabulaire Lean Les objectifs du Lean Manufacturing : ceux qui sont affichés et ceux qui ne le sont pas, les débats des industriels et des ergonomes autour du Lean Les vrais enjeux pour les salariés des entreprises qui «entrent» dans le Lean L extension de la démarche Lean aux bureaux d études (le Lean Engineering) et aux fonctions administratives (Lean Office) : exemples 18

19 Les écueils à éviter dans l introduction l du lean en entreprise (1/4) Les résultats obtenus dans les tentatives de mise en place du Lean dans les entreprises Occidentales sont très souvent décevants, tant dans la tenue des gains chiffrés escomptés que dans l acquisition de l esprit. Les observateurs identifient plusieurs causes possibles à ces échecs : «détournement» de la méthodologie Lean par les promoteurs qui ne retiennent que la phase «émergée», celle des économies chiffrées atteignables par la mise en place d outils perçus comme des «recettes» que l on «impose», méconnaissance et «incompréhension» du Lean dans sa dimension stratégique (construction dans la durée, pas à pas) et humaine (l homme intelligent), méconnaissance et «incompréhension» du Lean dans les perturbations apportées au système existant (rôle de la hiérarchie, choc culturel). Ces échecs sont donc largement liés à une problématique de culture Occidentale (performance à court terme, hégémonie hiérarchique, effets de mode managériale), largement favorisée par le rôle des Cabinets Conseils de Direction. 19

20 Comprendre : Taylorisme et Fordisme, les bases des organisations industrielles occidentales Taylor : un management fort et omniprésent Source : J-L FLORES, IETL Lyon 2006 Organiser et concevoir scientifiquement le travail Faire respecter la règle : le rôle des prescrit La gestion (suppression) des écarts prescrit réel Ford : un système technique de production Imposant de lui même la nature et le rythme du travail La rationalisation du travail par sa parcellisation Le taylorisme et le fordisme sont des courants proches mais non assimilables (Montmollin

21 Comprendre : Les réflexions r autour du Toyotisme, donner un nouveau «sens» sur la valeur d éd échange du travail (années 70) La mise en question d une production «standard» Source : J-L FLORES, IETL Lyon 2006 Des interrogations sur le «concept de productivité» (tout ce qui est «inutile» me coûte), conduisant à la réduction des stocks et l évolution des flux Les nouvelles formes de «consumérisme» (accroissement de l offre par développement des options sur les modèles, réduction des délais d attente de livraison) qui induisent un pilotage des flux «tirés» par l aval Les limites du modèle taylorien-fordien Le rôle de «l engagement» de l opérateur dans le travail. 21

22 Comprendre : Toyotisme - Fordisme et Taylorisme, un mariage de raison(s) Source : J-L FLORES, IETL Lyon 2006 Le toyotisme reprend certains principes fordiens : Fluidité : du travail à la chaîne au travail en ligne Additivité : succession de postes en gardant certains aspects de la parcellisation L importance de la prescription : OST (Organisation Scientifique du Travail) 22

23 Comprendre : Le toyotisme, un changement de nature de la mesure de l efficacitl efficacité du travail Production diversifiée et changeante Source : J-L FLORES, IETL Lyon 2006 Intégration de la compétence à la gestion de la variabilité Nécessité de la flexibilité Salariés qualifiés s impliquant dans leur travail Cercles qualités (1970) Déploiement de l intelligence des salariés : participation aux développement des principes d économie de temps et de gestion des flux tendus Changement fondamental du rôle de la maîtrise Favoriser l implication des salariés (mobilisation des savoirs d innovation) Nouvelles formes de rémunération Favoriser le rôle des collectifs 23

24 Une approche typiquement Occidentale développd veloppée e par un Cabinet Conseil Une «accroche» par les statistiques «56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. Les entreprises réduisent leur niveau de stock en agissant sur la qualité de leurs prévisions et non en réduisant la taille des lots.» avec références Source : Enquête PLE/Oracle,

25 Une approche typiquement Occidentale développd veloppée e par un Cabinet Conseil Les faiblesses du système sont soulignées «Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit» Source : Enquête PLE/Oracle,

26 «Avec de très s forts avantages» Pour mettre en avant les gains «spectaculaires» atteignables avec leur soutien «Des résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année! Une obsession de la satisfaction des clients Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes Des frais de structures plus faibles» gains essentiellement sonnants et trébuchants! 26

27 Sommaire Origine et historique de la démarche Lean, principes fondateurs, valeurs véhiculées La boîte à outils du Lean Manufacturing : la maison «Lean», les méthodes, le vocabulaire Lean Les objectifs du Lean Manufacturing : ceux qui sont affichés et ceux qui ne le sont pas, les débats des industriels et des ergonomes autour du Lean Les vrais enjeux pour les salariés des entreprises qui «entrent» dans le Lean L extension de la démarche Lean aux bureaux d études (le Lean Engineering) et aux fonctions administratives (Lean Office) : exemples 27

28 La mise en place du Lean : ce qu on peut en attendre? Une démarche Lean peut permettre des améliorations sur les performances globales du processus industriel, notamment au niveau : des taux de service (délais de livraison), des retards cumulés en production et approvisionnement. Dans un contexte où les exigences des clients se renforcent (pression sur les délais de livraisons), des gains peuvent être observés sur : la capacité globale (interne et fournisseurs), l'amélioration du respect des processus internes (exemple : retards dans l'arrivée des OF ou des achats), les temps de cycles industriels. 28

29 La mise en place du Lean : des modifications organisationnelles potentiellement très s importantes Toutefois, l'atteinte de ces objectifs peut représenter une véritable refonte du processus industriel, avec plusieurs chantiers majeurs : amélioration de la maîtrise méthodologique du processus industriel par la mise en place d'outils (5 S, flux tirés, ), modifications organisationnelles (Unité Autonome de Production ou UAP), évolution de la stratégie de fabrication (interne, délestage de charge, double-source, soustraitance systématique) par la mise en place d'un nouveau schéma industriel. Avec un risque majeur : mal maîtrisée, cette refonte du processus industriel peut conduire à une dégradation des performances (production, qualité) et une altération des conditions de travail et de vie des salariés (génération de stress, perte du sentiment de reconnaissance par le travail, ) 29

30 La mise en place du Lean : un changement culturel profond sur le rôle hiérarchique et l autonomie l de l opl opérateur devenu intelligent (1/4) Il s agit probablement là de l aspect le plus méconnu, mal compris et bafoué des méthodologies Japonaises, conduisant généralement à l échec du Lean. Le rôle hiérarchique et de l opérateur est profondément modifié : le centre de décision opérationnelle doit se déplacer vers les unités autonomes sur le terrain, la hiérarchie intermédiaire devient donc un animateur de l émergence de l intelligence des opérateurs, un mobilisateur des savoirs d innovation), de même, les fonctions support (méthodes, qualité, ) doivent transmettre leur savoir aux équipes opérationnelles et basculer vers un fonctionnement d animation plutôt que de définition de standards et de méthodologie de travail. Nous présentons dans les schémas suivants cette évolution des fonctionnements organisationnels attendue avec le Lean. 30

31 Les fonctionnements organisationnels traditionnels (2/4) Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels : Direction Direction Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions ligne managériale ligne managériale 31

32 Les fonctionnements organisationnels avec le Lean (3/4) Les fonctions animent les responsables opérationnels pour la maîtrise des outils de l amélioration continue : Direction Direction Fonctions Fonctions Fonctions Fonctions ligne managériale ligne managériale Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l amélioration continue. 32

33 La mise en place du Lean : un changement culturel profond sur le rôle hiérarchique et l autonomie l de l opl opérateur devenu intelligent (4/4) Le saut «culturel» à réaliser concernant le rôle hiérarchique est généralement énorme en Occident, et pose de très grandes difficultés qui demandent vigilance et surtout temps : le repositionnement hiérarchique doit commencer par la Direction (sur site et hors site), ce qui est souvent contredit par la façon de piloter le changement (mise en place autoritaire du Lean )! le nouveau positionnement de la hiérarchie bouscule les repères et fait appel à des compétences totalement différentes, ce qui peut mettre les hommes concernés en grande difficulté, d autant que l accompagnement est généralement largement insuffisant, la notion d autonomie donnée aux opérateurs est généralement tronquée (sous forme d une recherche d adhésion aux décisions pilotées par la hiérarchie), conduisant inéluctablement à la défiance des acteurs et à l échec de la méthodologie. Avec un risque majeur : selon le degré de maturité de l'entreprise, le saut "culturel" nécessaire à la mise en place d'une culture Lean peut s'avérer très élevé et perturbant pour l'existant. 33

34 La mise en place du Lean : une démarche d difficile à amender Pour les salariés d une entreprise et leurs représentants, confrontés à la mise en place d une démarche Lean, l amendement sera très difficile pour plusieurs raisons : une démarche portée par la Direction, et souvent soutenue par un Cabinet Conseil, est présentée comme nécessaire (pour le client, l entreprise), progressive (le fameux «pas à pas»), moderne («toute entreprise digne de ce nom le fait), efficace («Toyota devenu leader mondial dans l automobile) et tournée vers les opérateurs (aspect participatif) : comment dire non!? une large méconnaissance de la méthodologie, avec des termes parfois volontairement complexifiés (le jargon qui rend intelligent ), une démarche où les directions insistent sur la progressivité, le «pas à pas». Le Lean est très souvent présenté comme une démarche, rarement comme un projet (ce qui pose d ailleurs la problématique de déclenchement d une expertise CHSCT : où est le projet?). 34

35 pourtant les enjeux pour les salariés s sont majeurs! Pourtant les enjeux du Lean pour les salariés sont parmi les plus importants qu ils puissent connaître dans la vie de l entreprise à travers : la modification des processus de fonctionnement de l entreprise (tous les processus peuvent être profondément modifiés, et pas seulement en production), la modification des missions de la hiérarchie et des opérateurs, conduisant à une refonte de la valeur du travail et des formes de reconnaissance, des collectifs, des compétences nécessaires, de la valorisation de l image par le travail, les problématiques de reclassement des personnes dont les positionnements sont modifiés soit par les progrès obtenus (quelle réponse apporter aux économies de main d œuvre apportées par le Lean, question largement «fuie» par les Cabinets Conseil de Direction?), soit par leur inadaptation aux évolutions attendues (quelle réponse apporter à l individu en situation d échec?). Nous constatons que un manque généralisé de réponses à ces questions fondamentales lors de la mise en place du Lean dans les entreprises, questions pourtant légitimes 35

36 Sommaire Origine et historique de la démarche Lean, principes fondateurs, valeurs véhiculées La boîte à outils du Lean Manufacturing : la maison «Lean», les méthodes, le vocabulaire Lean Les objectifs du Lean Manufacturing : ceux qui sont affichés et ceux qui ne le sont pas, les débats des industriels et des ergonomes autour du Lean Les vrais enjeux pour les salariés des entreprises qui «entrent» dans le Lean L extension de la démarche Lean aux bureaux d études (le Lean Engineering) et aux fonctions administratives (Lean Office) : exemples 36

37 Un exemple de mise en place de lean développement : présentation par un Cabinet Conseil spécialiste du «jargonnisme»! 37

38 Gestion des ressources Planning produit rigoureux pour mieux utiliser la ressource de développement Séparer l innovation technologique des projets de développement destinés aux clients Donner la responsabilité de la signature et de l architecture du produit à un «Chief Engineer», de la vision client, à la livraison en production Créer des «Simultaneous Engineers» venant du manufacturing engineering pour suivre le développement de chaque sous-ensemble 38

39 Processus projet Une première phase exploratoire du CE pour bien comprendre les critères client, et la position du produit dans la gamme, les capacités des usines, qui se traduit par un «concept paper» Charger l amont du développement par une phase de concurrent engineering sur la définition du produit et la planification du projet Une phase de design détaillé extrêmement standardisée au niveau des solutions techniques, process et pièces Travailler les prototypes, outils et tests selon des méthodes de lean manufacturing 39

40 Contrôle du développementd Une fonction très forte de Value Engineering en amont du projet pour définir: Target cost Qualité fonctionnelle Planning détaillé Utilisation systématique des «tear downs» pour fixer les target costs Pas de «gate reviews» mais des «design reviews» étagées selon les principaux milestones du projet Exploration parallèle de plusieurs solutions dans les phases amont 40

41 Intégration du produit Pas de collocation, mais une «war room» utilisée fréquemment par les chefs fonctionnels concernés par les projets en cours pour faire un «build» deux fois par semaine Le CE et les SE vont constamment voir les ingénieurs pour voir où ils en sont, ce qu ils font, rapports réguliers d avancement Assister au «slow build» des prototypes et décisions prises sur le champ Un «white paper» après le SOP pour faire le point sur les difficultés et modifs à faire 41

42 Technologies de support Les innovations techniques en matière d informatique sont utilisée de manière ciblée Intégration des systèmes pour passer d un système à l autre facilement Simulations pour réduire le nombre de prototypes La technologie au service des hommes et du process, et non le contraire 42

43 Management des ingénieurs nieurs Développer la compétence technique par des carrières fonctionnelles Chaque ingénieur est coaché par un mentor, qui lui apprend la technique ET la résolution de problèmes Intégration des ingénieurs des fournisseurs dans les équipes de développement Des standards écrits pour tout, sous formes de checklists, A3, etc. Une remise en cause des standards permanentes, par un mécanisme de «hansei» réguliers et de post-mortems, analyse des modifs 43

44 Conclusions Compétence technique pointue compensée par nombreux mécanismes d intégration Obsession de la satisfaction du client et du fonctionnement systémique du produit Adhésion aux standards et remise en cause systématique des standards lors de séances de «hansei» La révolution permanente par des challenge techniques audacieux 44

45 Un exemple de mise en place de lean dans une Banque : présentation par le conducteur de la démarched 45

46 Données Générales G sur la Banque La Banque : La Banque de Détail en France : leader européen des services bancaires et financiers avec une présence significative aux US et des positions fortes en Asie : présence dans 85 pays, collaborateurs, trois grands pôles d activités : la banque de détail, la banque de financement et d investissement, l asset management de clients particuliers, professionnels, entreprises collaborateurs agences, 24 centres d affaires 82 centres de back office regroupant plus de collaborateurs 46

47 Un processus pilote : les virements internationaux En quoi consiste le métier : le client communique son ordre de virement par fax/papier/téléphone ou directement par ordinateur le back office répare et/ou saisie les données les données sont transmises à des systèmes interbancaires qui amènent l ordre au destinataire 47

48 Les virements internationaux : la démarche d lean Un site pilote 11 sites entrant dans la démarche via un atelier Kaizen dédié et un plan d actions sur huit semaines Une communauté de pratiques accessibles aux responsables de production entrés dans la démarche 48

49 Pilotage de la performance un tableau d affichaged 49

50 Virements papier / heure / personne Pilotage de la performance Suivi de la productivité 50

51 Pilotage de la performance Suivi de la qualité Évolution des recherches et réclamations Pareto des causes 51

52 Pilotage de la performance Suivi des problèmes «simples» 52

53 Mise en flux Séparation des perturbations Séparation par complexité Tri des ordres en arrivée Création d une fonction réparation Séparation des ordres en fonction de leur complexité Ordres standards Ordres non standards Ordres standards Ordres non standards faible variabilité des saisies autres Préparation et réparation par un collaborateur Ordres standards 80 % Ordres non standards 20 % 53

54 Mise en flux le management visuel 54

55 Résolution de problèmes exemples d actionsd 55

56 Standardisation Début des expériences 56

57 D autres interventions exemple : le «5S» Utilisation de codes couleurs Rationalisation de l espace 57

58 Communauté de pratiques les grands principes Objectifs : renforcer les attitudes vis-à-vis de l amélioration continue du processus identifier et partager les meilleures pratiques développer les compétences Périodicité : prévue : mensuelle réalisée : trimestrielle Lieu : sur un site participant à la démarche Durée : Participants Animateur : expert Invitant : responsable local de la production une journée 58

59 Communauté de pratiques : organisation de la journée Matin : identifier les meilleures pratiques Visite du domaine de production : management de la performance affectation des équipes gestion des flux etc Échange sur les résultats moins bonne et meilleure performance de chacun en terme de productivité de qualité 59

60 Communauté de pratiques organisation de la journée Après-midi : développer les compétences ex : résolution de problèmes bloquer la non qualité avant qu elle n arrive aux clients mise en place d un circuit d autocontrôle améliorer la qualité des ordres en entrée refonte du formulaire disponible dans les agences ex : démarche de standardisation formation à l observation des séquences de travail mise en pratique immédiate sur le site invitant débriefing collectif engagement des participants à la mise en pratique sur leur site 60